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把 BLM 戰(zhàn)略方法論端上桌，其實(shí)就像做一道“紅燒肉”：市場(chǎng)洞察是選肉，價(jià)值主張是調(diào)味，關(guān)鍵任務(wù)是控火候，領(lǐng)軍人才就是那只“會(huì)翻鍋”的鏟子。文內(nèi)把 8 大模塊拆成 6 步廚房操作，30 分鐘學(xué)會(huì)“戰(zhàn)略做菜”——保證你吃完這塊肉，下次 OKR 再也不抓瞎。

為什么‘我’（西貝）反應(yīng)如此激烈；

因?yàn)椤恪ɡ狭_）影響到了‘我’的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理是一套復(fù)雜的資源分配體系：

而資源不僅僅影響企業(yè)內(nèi)部的博弈；

重資源的投入還意味著“我已無(wú)法回頭”；

經(jīng)此一役，西貝必然要調(diào)整戰(zhàn)略布局。

這篇內(nèi)容主要還是帶大家認(rèn)識(shí)理解一下戰(zhàn)略這套邏輯的內(nèi)涵。

對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)，戰(zhàn)略過(guò)程必須是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)循環(huán)；

也是一個(gè)不斷修正形成增長(zhǎng)飛輪的過(guò)程，如下圖所示：

最近預(yù)制菜的風(fēng)波越來(lái)越烈，今天就借著餐飲的話題談?wù)剳?zhàn)略。

下面就以“中華小當(dāng)家”連鎖快餐店的西紅柿炒雞蛋業(yè)務(wù)為例，讓大家進(jìn)一步理解這套邏輯的內(nèi)涵。

注：僅供示例演示過(guò)程，具體行業(yè)需做完整調(diào)研。

使用的方法就是大家比較熟悉的BLM戰(zhàn)略方法論。

第一步：戰(zhàn)略方向與差距激發(fā)（雙差分析）

在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，“中華小當(dāng)家”的老板發(fā)現(xiàn)了兩大差距：

一是業(yè)績(jī)差距：

最近三個(gè)月，招牌菜“西紅柿炒蛋”的銷量下滑了15%；

顧客反饋說(shuō)“味道不如以前了”。

造成業(yè)績(jī)差距的一般是執(zhí)行層面的問(wèn)題，只需要通過(guò)提升操作標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)廚師培訓(xùn)來(lái)解決。

二是機(jī)會(huì)差距：

市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)午餐市場(chǎng)巨大，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如西貝）的快餐套餐份額更高。

同時(shí)，很多顧客希望晚餐能提供半成品食材包在家烹飪。

以西貝為例，包括我個(gè)人對(duì)西貝以往的品牌塑造是比較認(rèn)可的，線上預(yù)制包產(chǎn)品本身也是沒(méi)問(wèn)題的。

對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，從現(xiàn)炒現(xiàn)賣到預(yù)制，這個(gè)本身就是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，需要設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式來(lái)抓住這些新機(jī)會(huì)。

附加的，你的資源傾斜，你的供應(yīng)鏈體系、你的組織架構(gòu)、你的廚師配置……

這一切都要匹配改變。

比如，現(xiàn)炒廚師跟預(yù)制包廚師要求是完全不一樣的。

第二步：明確戰(zhàn)略意圖（愿景、使命、目標(biāo)）

基于差距，老板明確了戰(zhàn)略意圖：

愿景：成為城市白領(lǐng)首選的健康快餐品牌。

使命：為忙碌的上班族提供美味、便捷、有家的味道的餐食。

目標(biāo)：

財(cái)務(wù)：一年內(nèi)午餐業(yè)務(wù)營(yíng)收提升20%，新業(yè)務(wù)（保鮮食材包）營(yíng)收占比達(dá)到10%；

市場(chǎng)：在白領(lǐng)聚集的CBD區(qū)域新開(kāi)3家分店；

客戶：顧客滿意度從80%提升至90%。

第三步：市場(chǎng)洞察（“四看”）

老板組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入的市場(chǎng)洞察：

• 看趨勢(shì)：健康飲食、便捷生活是都市白領(lǐng)的主流需求（宏觀）；
• 看客戶：目標(biāo)客戶（25-35歲白領(lǐng)）最看重（出餐速度、營(yíng)養(yǎng)搭配、口味穩(wěn)定、價(jià)格實(shí)惠）；
• 看對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在于中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化和品牌營(yíng)銷，但劣勢(shì)是菜品單一、口味工業(yè)化；

看自己：

• 自身優(yōu)勢(shì)是西紅柿炒蛋這道“爆款”產(chǎn)品和現(xiàn)炒鍋氣；
• 劣勢(shì)是出餐流程慢、數(shù)字化程度低、缺乏品牌效應(yīng)；
• 最近很多企業(yè)借著西貝這件事引了一大波流量。

第四步：業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計(jì)（戰(zhàn)略的核心）

基于洞察，老板決定對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，這是戰(zhàn)略核心。

關(guān)于業(yè)務(wù)模式的講解網(wǎng)上有很多介紹，比如商業(yè)模式畫(huà)布工具。

這里只講最核心的邏輯：

業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)是資源，因?yàn)榭刂瀑Y源，你才能提出獨(dú)特的價(jià)值主張；

否則你的價(jià)值主張就很容易被破解，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)被對(duì)手打破；

接下來(lái)才是根據(jù)主張去匹配選擇你的客戶。

資源就是你的戰(zhàn)略控制點(diǎn) ：

比如：

標(biāo)準(zhǔn)化秘方：比如固定雞蛋和西紅柿比例；

關(guān)鍵食材控制：與優(yōu)質(zhì)農(nóng)場(chǎng)合作；

情感化品牌塑造。

獨(dú)特的價(jià)值主張：

比如：

15分鐘高效午餐：套餐化、預(yù)點(diǎn)餐；

家的味道：強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒和情感連接；

DIY樂(lè)趣：推出食材包。

客戶選擇：

聚焦于周邊寫(xiě)字樓的白領(lǐng)；

線上平臺(tái)注重健康生活的年輕家庭。

第五步：業(yè)務(wù)策略與計(jì)劃（如何做）

將創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)策略：

產(chǎn)品包：

• 設(shè)計(jì)“經(jīng)典上班飽”套餐（西紅柿炒蛋+米飯+飲品）；
• 開(kāi)發(fā)“在家做大廚”食材包（切配好的西紅柿、調(diào)味蛋液、秘制醬包）。

分銷渠道：

• 入駐所有主流外賣平臺(tái)；
• 開(kāi)發(fā)自家小程序支持預(yù)點(diǎn)餐；
• 與寫(xiě)字樓物業(yè)合作推廣企業(yè)賬戶。

營(yíng)銷宣傳：

講好“西紅柿炒蛋”的故事；

在社交平臺(tái)推廣，推出＃最快現(xiàn)炒美食＃。

第六步：戰(zhàn)略解碼與關(guān)鍵任務(wù)（從戰(zhàn)略到行動(dòng)）

現(xiàn)在，需要把戰(zhàn)略變成公司上下清晰可執(zhí)行的任務(wù)。

使用BEM模型進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，導(dǎo)出未來(lái)一年的必贏之戰(zhàn)和組織級(jí)KPI。

必贏之戰(zhàn)：

• 戰(zhàn)役1：成功推出并推廣“在家做大廚”食材包業(yè)務(wù)，上線首季銷量突破XX份；
• 戰(zhàn)役2：完成CBD三家新店的選址、裝修和開(kāi)業(yè)，確保開(kāi)業(yè)首月實(shí)現(xiàn)盈利；
• 戰(zhàn)役3：完成所有門(mén)店的廚房流程數(shù)字化改造，將平均出餐時(shí)間縮短至15分鐘以內(nèi)。

組織級(jí)KPI：

• 食材包銷售額；
• 新店開(kāi)業(yè)數(shù)量及首月利潤(rùn)率；
• 午市平均出餐時(shí)長(zhǎng)；
• 顧客滿意度（NPS）。

第七步：組織支撐與預(yù)算（需要什么資源）

要打贏“必贏之戰(zhàn)”，必須檢查組織能力是否匹配：

流程與組織：

成立一個(gè)新業(yè)務(wù)部，專門(mén)負(fù)責(zé)食材包的研發(fā)、營(yíng)銷和電商運(yùn)營(yíng)；

優(yōu)化廚房布局，設(shè)立“預(yù)制菜專區(qū)”和“食材包打包區(qū)”；

人才與資源：

招募電商運(yùn)營(yíng)人才；

對(duì)所有廚師進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，確保每一位廚師都能炒出“王師傅水準(zhǔn)”的西紅柿炒蛋；

文化與價(jià)值觀：

倡導(dǎo)“客戶第一”和“擁抱變化”的文化，鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)效率的建議。

最后，基于這些關(guān)鍵任務(wù)和能力提升方案：

財(cái)務(wù)部門(mén)就能編制出詳細(xì)的年度預(yù)算，包括新店裝修預(yù)算、食材包研發(fā)營(yíng)銷預(yù)算、數(shù)字化系統(tǒng)采購(gòu)預(yù)算等。