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在傳統(tǒng)認(rèn)知中，財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理往往被視為“數(shù)字的守門人”，專注于報表、預(yù)算與合規(guī)。但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與精益運(yùn)營的浪潮下，財務(wù)角色正悄然發(fā)生變化——他們不再只是成本控制者，更是商業(yè)價值的發(fā)現(xiàn)者與推動者。

一、財務(wù)產(chǎn)品商業(yè)思維的底層邏輯 ——“價值 = 收益 – 成本 – 風(fēng)險”

大多企業(yè)財務(wù)產(chǎn)品或財務(wù)部門都是成本中心而非利潤中心，那財務(wù)產(chǎn)品是否有其商業(yè)價值呢，作為財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有商業(yè)思維么？答案當(dāng)然是“有”。

我們可以圍繞這樣一個公式展開說說：

商業(yè)價值 =（直接收益 + 間接收益）-（顯性成本 + 隱性成本）-（風(fēng)險發(fā)生概率 × 風(fēng)險損失）。

1. 收益 = 直接收益 + 間接收益

1）很多財務(wù)產(chǎn)品是 “純成本項”（只花錢不賺錢），但通過 “商業(yè)化功能設(shè)計”，可讓其產(chǎn)生收入，典型方向有 2 個：

①內(nèi)部收費(fèi)（對子公司 / 業(yè)務(wù)線收費(fèi)）

【舉例】集團(tuán)型企業(yè)的 “財務(wù)共享中心系統(tǒng)”，按 “子公司使用次數(shù)” 或 “處理單據(jù)量” 收費(fèi)（如每處理 1 筆單據(jù)收 5 元），每年為集團(tuán)創(chuàng)造XX 萬收入，覆蓋部分系統(tǒng)維護(hù)成本；

②對外輸出（作為 SaaS 產(chǎn)品對外售賣）

【舉例】某制造企業(yè)自研的 “業(yè)財一體化成本系統(tǒng)”，因適配制造業(yè)場景的功能很成熟，將其包裝為 “SaaS 產(chǎn)品”，賣給同行業(yè)中小企業(yè)，每年新增XX 萬收入，成為公司新的利潤點。

2）收益不一定是直接創(chuàng)造收入，也可以是節(jié)省成本或映射業(yè)務(wù)部門的收益。有看得見的“直接收益”（如人工成本降低），也有 “間接收益”（如資金周轉(zhuǎn)率提升、業(yè)務(wù)增長的支撐等）

【舉例】某制造企業(yè)的 “業(yè)財一體化成本系統(tǒng)”

• 直接收益：成本核算周期從5天縮短到1天，財務(wù)人工成本年節(jié)約xx萬；
• 間接收益：實時成本數(shù)據(jù)幫助生產(chǎn)部門優(yōu)化物料消耗，年減少原材料浪費(fèi)xx萬；準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)支撐定價決策，某產(chǎn)品定價提升5%，年增收xx萬。

2. 成本 = 顯性成本 + 隱性成本

需要計算從開發(fā)階段的顯性成本”（如研發(fā)人力），到 “上線后的隱性成本”（如維護(hù)、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)遷移）的產(chǎn)品全生命周期成本。

【舉例】

3. 風(fēng)險 = 風(fēng)險發(fā)生概率 × 風(fēng)險損失

財務(wù)產(chǎn)品的核心價值之一是 “控風(fēng)險”，風(fēng)險需要量化，可以更好地讓管理層判斷 “是否值得投入成本防控”。

【舉例】

二、可執(zhí)行的商業(yè)思維

光有理論不夠，需用工具將商業(yè)思維轉(zhuǎn)化為 “可執(zhí)行的動作”。以下推薦幾種常見工具：

1. 工具 1：“商業(yè)價值評估矩陣”—— 快速判斷需求是否值得做

適合場景：面對多個需求，快速篩選出 “高價值、低成本” 的需求。

矩陣維度：根據(jù) “商業(yè)價值”，及“全生命周期成本”，將需求歸為 4 類：

PS：高級產(chǎn)品經(jīng)理及管理者，需要 “站在公司視角” 規(guī)劃財務(wù)產(chǎn)品矩陣，而非 “被動響應(yīng)需求”。

2. 工具 2：“ROI 動態(tài)測算表”—— 跟蹤產(chǎn)品全生命周期價值

適合場景：需求上線后，持續(xù)跟蹤 “商業(yè)價值” 是否符合預(yù)期，及時調(diào)整迭代方向。

3. 工具 3：“戰(zhàn)略對齊度評分卡”—— 確保產(chǎn)品不偏離公司目標(biāo)

適合場景：公司有明確的長期戰(zhàn)略，判斷財務(wù)產(chǎn)品需求是否與戰(zhàn)略契合。

【舉例】

4. 工具 4：“業(yè)務(wù)價值聯(lián)動圖”—— 讓財務(wù)產(chǎn)品支撐業(yè)務(wù)增長

適合場景：向業(yè)務(wù)部門解釋 “財務(wù)產(chǎn)品為什么對他們有價值”，提升業(yè)務(wù)部門的配合意愿。

【舉例】以 “客戶回款跟蹤模塊” 為例，業(yè)務(wù)價值聯(lián)動圖：

①對業(yè)務(wù)：財務(wù)產(chǎn)品功能（應(yīng)收賬款跟蹤模塊）→ 自動同步訂單/發(fā)票/付款數(shù)據(jù)+超期預(yù)警 → 銷售團(tuán)隊：減少X回款跟蹤時間，聚焦新客戶開發(fā) → 業(yè)務(wù)增長：新客戶簽約率提升X%，年增收X萬；

②對財務(wù)：應(yīng)收賬款回收周期縮短X天 → 資金周轉(zhuǎn)提升 → 公司可減少X萬貸款，年節(jié)約利息X萬；

③對管理層：實時查看回款數(shù)據(jù) → 精準(zhǔn)調(diào)整銷售策略 → 高風(fēng)險客戶管控加強(qiáng)，壞賬率下降X，年減少損失X萬；

PS：高級產(chǎn)品經(jīng)理及管理者，需要 “跳出財務(wù)產(chǎn)品本身”，用財務(wù)專業(yè) + 產(chǎn)品能力參與公司級決策

5. 工具 5：“商業(yè)價值儀表盤”—— 向管理層匯報時 “用數(shù)據(jù)說話”

適合場景：季度 / 年度匯報時，向管理層展示財務(wù)產(chǎn)品的 “實際貢獻(xiàn)”，而非 “做了多少功能”。

【舉例】

PS：高級產(chǎn)品經(jīng)理及管理者，從 “自己做事” 到 “帶團(tuán)隊創(chuàng)造價值”—— 搭建 “商業(yè)思維導(dǎo)向的團(tuán)隊”，團(tuán)隊匯報的價值也是自己價值的體現(xiàn)。

三、總結(jié)

財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理的商業(yè)思維，是 “用財務(wù)專業(yè)能力，把產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)化為公司的商業(yè)價值”，既能用產(chǎn)品解決財務(wù)問題，又能用商業(yè)思維支撐公司決策，最終讓財務(wù)產(chǎn)品從 “后臺工具”，成為 “公司降本增效、支撐增長的核心引擎”。