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想提升產(chǎn)品成功幾率？本文融合多種理論，深入剖析產(chǎn)品管理的三個關(guān)鍵維度。從依據(jù)技術(shù)采用生命周期找準(zhǔn)市場定位，到基于產(chǎn)品生命周期制定針對性策略，再運(yùn)用波士頓矩陣合理分配資源，為產(chǎn)品經(jīng)理提供一套系統(tǒng)方法，助你在產(chǎn)品管理中做出明智決策，推動業(yè)務(wù)增長。

已經(jīng)在產(chǎn)品的崗位 7 年了，大多數(shù)時候我每天的工作可能都是在和客戶/用戶溝通，和業(yè)務(wù)部門溝通，不停的接需求，評估分析需求，畫原型寫需求文檔，協(xié)調(diào)資源以及和研發(fā)測試溝通跟進(jìn)需求的開發(fā)測試進(jìn)度。少量的時間在思考產(chǎn)品的價值，如何讓客戶/用戶感知到產(chǎn)品價值，以及產(chǎn)品該如何突破走向成功。

我時常在想，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理把用戶的問題/業(yè)務(wù)的問題解決好，把需求寫清楚盡可能不要技術(shù)和測試做無用功，創(chuàng)造一個對客戶有價值的產(chǎn)品，是不是已經(jīng)足夠? 但僅僅做到有價值的產(chǎn)品還是不夠，多數(shù)的產(chǎn)品最終還是會失敗。

在商業(yè)的世界里多數(shù)的企業(yè)和產(chǎn)品都會失敗，成功的總是極少數(shù)。雖然我們都想讓自己的產(chǎn)品能夠成功，但產(chǎn)品的成功并不完全取決于有一個好的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品僅是基礎(chǔ)，營銷和渠道也同樣重要。產(chǎn)品的不同階段，發(fā)展策略也不同，需要三者緊密配合，力往一處使。

如何不同階段的產(chǎn)品制定發(fā)展策略，如何通過產(chǎn)品管理來提高產(chǎn)品成功的可能性？在過往的工作中，也零零碎碎的掌握、了解一些產(chǎn)品以及營銷方面的知識和實(shí)踐。但始終沒有系統(tǒng)性的總結(jié)與學(xué)習(xí)，不成體系，于是便有了本文。

本篇文章借鑒了：杰弗里.摩爾的理論思想，營銷學(xué)產(chǎn)品生命周期理論，以及劉潤老師的文章。屬于拾人牙慧，僅做了思考和歸納總結(jié)。

何為產(chǎn)品管理？

我們常說的產(chǎn)品管理至少包含 3 個維度：

維度 1 ：技術(shù)采用生命周期管理，基于技術(shù)采用生命周期模型確定品類的生命周期，并采用合適的策略推進(jìn)品類的發(fā)展。尤其是新的技術(shù)產(chǎn)品品類的推廣，需要借鑒技術(shù)采用生命周期管理。

維度 2： 單一產(chǎn)品生命周期管理，關(guān)注單個產(chǎn)品在市場的情況，使用銷售和利潤表現(xiàn)來劃分產(chǎn)品生命階段。

維度 3： 產(chǎn)品矩陣管理，利用波士頓矩陣通過市場增長率和相對市場份額兩個維度，將企業(yè)的多個不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品分為四類，以幫助公司決定如何分配有限的資源（如資金、人力）。

技術(shù)采用生命周期

按照杰弗里.摩爾的技術(shù)采用生命周期理論，一個創(chuàng)新產(chǎn)品被市場接受有個過程（例如新能源電動汽車），每個階段的消費(fèi)者特征有所不同，推廣策略也不同。把消費(fèi)者/客戶劃分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾和落后者五種類型：

1）創(chuàng)新者（Innovators）：他們是勇敢的先行者，往往是技術(shù)狂熱者、極客、發(fā)燒友。創(chuàng)新者在創(chuàng)新交流過程中，發(fā)揮著非常重要的作用，喜歡嘗鮮，追求新、奇、特、酷、炫的事物。

2）早期采用者（Early Adopters）：他們是受人尊敬的社會人士，是公眾意見領(lǐng)袖、網(wǎng)紅，他們未必是技術(shù)極客，但樂意引領(lǐng)時尚、嘗試新鮮事物，喜歡傳播。

3）早期大眾（Early Majority）：他們是實(shí)用主義者，看重性價比，他們較之普通人群更愿意、更早地接受變革。

4）晚期大眾（Late Majority）：他們是持懷疑態(tài)度的一群人，喜歡跟風(fēng)，只有當(dāng)社會大眾普遍接受了新鮮事物的時候，他們才會采用。

5）落伍者（Laggards）：他們是保守傳統(tǒng)的一群人，習(xí)慣于因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當(dāng)新的發(fā)展成為主流、成為傳統(tǒng)時，他們才會被動接受。

這里面從早期采用者→早期大眾有一個巨大鴻溝：跨越鴻溝唯一的安全方法實(shí)際上就是把所有的雞蛋都放在一個籃子里。在主流市場的細(xì)分市場中找到務(wù)實(shí)主義客戶的某個單一灘頭陣地，100%滿足該領(lǐng)域的需求（完整產(chǎn)品的定義）。盡快在主流市場贏得一個利基市場立足點(diǎn)。

需要注意：該理論適用場景是品類的技術(shù)采用周期分析，即產(chǎn)品所在品類在技術(shù)采用生命周期中的位置以及發(fā)展策略，定位的不是產(chǎn)品本身。

例如：我們可以運(yùn)用理論定位電動汽車的技術(shù)采用生命周期階段，但不能用于分析 xiaomi 電動汽車的階段。

技術(shù)成熟度曲線，也被稱為炒作周期，指新技術(shù)在媒體上曝光度隨著時間變化的曲線。也是判斷一項(xiàng)新技術(shù)出現(xiàn)、發(fā)展、成熟、推廣的模型。一項(xiàng)新技術(shù)誕生時，會以最瘋狂的速度攀升至頂端，然后迅速下滑墜至谷底，之后再緩慢平穩(wěn)地上升。把兩條曲線放在一起看，發(fā)現(xiàn)正是因?yàn)閯?chuàng)新者和早期采用者的瘋狂追捧，概念被迅速炒熱，占據(jù)了各種各樣的頭版頭條，把新技術(shù)新產(chǎn)品推到了期望的膨脹期，甚至是泡沫的幻滅期。

技術(shù)采用生命周期模型中的鴻溝恰好就在技術(shù)成熟度的谷底。隨著技術(shù)慢慢穩(wěn)定成熟，才能有被占比 30%的早期大眾接受的可能性，畢竟大多數(shù)人不會為發(fā)燒買單。

理論實(shí)際應(yīng)用：1）判斷自身位置：首先要判斷產(chǎn)品所隸屬的技術(shù)品類正處于摩爾曲線的哪個階段。這決定了面臨的最大挑戰(zhàn)是什么（是教育市場？是跨越鴻溝？還是激烈競爭？）。

2）制定正確策略：不同周期工作方向和重點(diǎn)均不同，產(chǎn)品同學(xué)需要與各個部門對品類的生命周期有清晰的認(rèn)識并形成共識，以及配合相關(guān)部門一起基于共識行動，而不是各自為戰(zhàn)，無法形成合力。

• 如果品類在鴻溝之前，產(chǎn)品策略核心應(yīng)是尋找標(biāo)桿用戶、完善解決方案、為跨越鴻溝做準(zhǔn)備。此時追求大規(guī)模收入和利潤是不現(xiàn)實(shí)的。
• 如果品類正在跨越鴻溝，產(chǎn)品策略必須是集中所有資源，攻克一個細(xì)分市場，作為跳板進(jìn)入主流市場。
• 如果品類已在主流市場，產(chǎn)品策略則是快速迭代、規(guī)?；?、降低成本、建立壁壘，以抓住浪潮頂峰的機(jī)會。

3）預(yù)測產(chǎn)品命運(yùn)：一個產(chǎn)品的失敗，有時并非產(chǎn)品本身不好，而是它所在的整個品類沒能成功擴(kuò)散。反之，一個普通的產(chǎn)品也可能因?yàn)榇畛肆艘粋€正在爆發(fā)（處于龍卷風(fēng)期）的品類而獲得成功。

產(chǎn)品生命周期

PLC（Product Life Cycle）指產(chǎn)品從投放市場開始一直到退出市場為止所經(jīng)歷的整個生命過程。產(chǎn)品和人、企業(yè)一樣，也可以把它看成是一個生命，有投入期、成長期、成熟期、衰退期。 產(chǎn)品生命周期的劃分需結(jié)合行業(yè)特性、產(chǎn)品類型及市場動態(tài)，核心指標(biāo)包括銷售額、利潤、競爭、用戶行為數(shù)據(jù)（活躍和留存）等。

第一階段： 投入期

產(chǎn)品從設(shè)計投產(chǎn)直到投入市場進(jìn)入測試階段。此時顧客對產(chǎn)品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人實(shí)際購買該產(chǎn)品。該階段由于生產(chǎn)技術(shù)方面的限制，產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。投入期，創(chuàng)新能力最重要，這時要考慮打造專利護(hù)城河，為自己挖無形資產(chǎn)護(hù)城河形成壁壘。第二階段： 成長期

產(chǎn)品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上站住腳并且打開了銷路。需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利可圖，將紛紛進(jìn)入市場參與競爭，使同類產(chǎn)品供給量增加，價格隨之下屬，企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤的最高點(diǎn)。成長期，銷售最重要，持續(xù)打造規(guī)模效應(yīng)護(hù)城河；企業(yè)到了成長期，產(chǎn)品已經(jīng)得到了一些用戶的認(rèn)可，這時要做的，就是不斷通過銷售地擴(kuò)大市場規(guī)模。第三階段： 成熟期

產(chǎn)品大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進(jìn)入市場銷售，經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)適用增多，市場需求趨于飽和。此時，產(chǎn)品普及并日趨標(biāo)準(zhǔn)化，成本低而產(chǎn)量大。銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導(dǎo)致同類產(chǎn)品生產(chǎn)企之間不得不加大在營銷、產(chǎn)品質(zhì)量、外觀、包裝服務(wù)等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。成熟期，利潤最重要，持續(xù)打造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌護(hù)城河。第四階段： 衰退期

隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場上已經(jīng)老化，不能適應(yīng)市場需求，市場上已經(jīng)有其它性能更好、價格更低的新產(chǎn)品，足以滿足消費(fèi)者的需求。此時成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn),該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場。在衰退期，成本最重要。因?yàn)樵谶@個時期，通過不斷的降低成本可以讓產(chǎn)品衰退得更慢一點(diǎn)。同時用遷移成本減緩產(chǎn)品的衰退。

產(chǎn)品生命周期模型主要用來幫助企業(yè)判別產(chǎn)品處在哪個階段，并根據(jù)不同的階段制定不同的發(fā)展策略，以便更好地管理產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。產(chǎn)品在不同生命周期的目標(biāo)不同，為了實(shí)現(xiàn)各階段的發(fā)展目標(biāo)，產(chǎn)品策略、營銷策略、用戶策略和變現(xiàn)策略均應(yīng)該“因地制宜”，行業(yè)不同、產(chǎn)品不同對應(yīng)的方法和技巧也不同。

特殊案例-ToC “免費(fèi)”產(chǎn)品

“羊毛出在豬身上”， C 端互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品很多都是免費(fèi)給用戶使用，本身并不能直接產(chǎn)生收入和利潤，而是通過廣告收入或者是促成交易來賺錢。

龐大的用戶數(shù)是 C 端產(chǎn)品存活下去的基礎(chǔ)，用戶活躍情況以及留存情況是產(chǎn)品的氣血，氣血不足在大的用戶基數(shù)也是枉然。生命周期的劃分更注重用戶活躍度（如DAU/MAU/活躍時長）和留存率，只要用戶還在就可以不斷探索新的商業(yè)模式賺取收入和利潤。

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)C端產(chǎn)品（如社交媒體、新聞App、電商、即時通訊工具、在線支付平臺等）符合便利品的特征。用戶需要隨時、快速獲取服務(wù)，且使用門檻低，無需復(fù)雜決策。例如：

• 高頻需求：微信、抖音、支付寶等日常工具；
• 即時性：美團(tuán)外賣、滴滴出行等按需服務(wù)；
• 低介入購買：用戶無需長時間比較即可使用。

• 投入期（驗(yàn)證階段）：需要抓住目標(biāo)用戶的核心需求，遵循MVP原則打造產(chǎn)品，滿足用戶的核心訴求，切記追求完美。目標(biāo)是驗(yàn)證產(chǎn)品是否解決用戶痛點(diǎn)，獲取精準(zhǔn)的種子用戶打磨。此階段用戶基數(shù)小但增速快，用戶流失率高于新增率（因產(chǎn)品未完善）。關(guān)鍵指標(biāo)：MVP（最小可行產(chǎn)品）驗(yàn)證是否通過、種子用戶留存率。
• 成長期（啟動/增長階段）：目標(biāo)是擴(kuò)大用戶規(guī)模，建立品牌認(rèn)知，探索商業(yè)模式。此階段用戶活躍度顯著提升，新增用戶比例超過流失率，推薦流量占比上升。關(guān)鍵指標(biāo)：活躍用戶增長率、用戶自發(fā)傳播率（如邀請轉(zhuǎn)化率）。
• 成熟期（穩(wěn)定階段）：目標(biāo)是最大化用戶留存與變現(xiàn)效率。此階段特征：用戶新增與流失率持平，流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。關(guān)鍵指標(biāo)：用戶生命周期價值（LTV）、付費(fèi)轉(zhuǎn)化率（如廣告點(diǎn)擊率或增值服務(wù)購買率）。
• 衰退期（衰落階段）：目標(biāo)是延緩衰退或?qū)で蟮诙鲩L曲線。此階段特征：用戶流失率持續(xù)高于新增率，流量依賴?yán)嫌脩艋亓?，版本更新頻率驟降。關(guān)鍵指標(biāo)：用戶召回成本、替代品市場份額增速。

技術(shù)采用生命周期 VS 產(chǎn)品生命周期

杰弗里·摩爾的模型分析的是”一個技術(shù)品類或一個顛覆性創(chuàng)新”如何被整個市場所接受的過程，而產(chǎn)品生命周期模型通常用于分析 “一個特定公司的單個產(chǎn)品” 在市場上的表現(xiàn)?？梢赃@樣理解：

• 技術(shù)采用生命周期模型描述的是“市場大潮”——整個技術(shù)品類浪潮的涌動規(guī)律和階段。它規(guī)定了整個游戲的基本規(guī)則和節(jié)奏。
• 產(chǎn)品生命周期模型描述的是“單個沖浪者”（單個產(chǎn)品）在這場大潮中的表現(xiàn)——它如何起乘、如何加速、何時達(dá)到頂峰，以及何時被新的浪頭超越。
• 技術(shù)采用生命周期模型（品類）是“因”和“環(huán)境”，而單個產(chǎn)品生命周期是“果”和“表現(xiàn)”。無法脫離品類的擴(kuò)散階段來孤立地討論一個產(chǎn)品的生命周期。

產(chǎn)品的命運(yùn)與它所在的技術(shù)品類的擴(kuò)散階段密不可分。下圖揭示了單個產(chǎn)品如何嵌套在技術(shù)品類擴(kuò)散的宏觀背景中發(fā)展，以及摩爾“鴻溝”對產(chǎn)品發(fā)展的決定性影響：

品類的“早期市場” vs. 產(chǎn)品的“導(dǎo)入期”關(guān)系：當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)品類（如“電動汽車”）處于早期市場時，任何一個單個電動汽車產(chǎn)品（如2012年的特斯拉Model S）的生命周期都必然處于導(dǎo)入期。

解讀：整個市場還在被教育，用戶都是創(chuàng)新者和早期采用者。因此，Model S初期的銷售額低、增長慢、虧損是必然的。它的目標(biāo)不是立刻盈利，而是證明品類的可行性和自身技術(shù)的優(yōu)越性，從而在即將到來的主流市場中占據(jù)有利位置。

跨越“鴻溝” vs. 產(chǎn)品從“導(dǎo)入期”到“成長期”關(guān)系：這是最關(guān)鍵的聯(lián)系點(diǎn)。一個品類能否跨越鴻溝，決定了這個品類中絕大多數(shù)單個產(chǎn)品能否從導(dǎo)入期進(jìn)入成長期。解讀：如果電動汽車品類一直無法解決早期大眾的實(shí)用主義顧慮（如充電、價格、續(xù)航），那么整個品類就會在鴻溝處夭折。與之相伴，所有電動汽車產(chǎn)品（包括Model S）的生命周期將永遠(yuǎn)停留在導(dǎo)入期并最終走向失敗。

反之，品類的跨越成功，是個體產(chǎn)品進(jìn)入成長期的先決條件。當(dāng)品類（如電動汽車）憑借基礎(chǔ)設(shè)施完善、價格下降、市場教育成功而跨越鴻溝后，其中的領(lǐng)先產(chǎn)品（如特斯拉）將首先迎來爆炸性的增長，其產(chǎn)品生命周期也隨之進(jìn)入成長期。

品類的“主流市場” vs. 產(chǎn)品的“成長期/成熟期”

關(guān)系：當(dāng)品類進(jìn)入主流市場（尤其是“龍卷風(fēng)”階段），意味著市場需求的井噴。此時，個體產(chǎn)品的目標(biāo)就是瘋狂增長，最大化份額。

解讀：對于品類內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者（如特斯拉），這是其產(chǎn)品生命周期的黃金成長期。對于后來的模仿者和競爭者（如其他新勢力品牌），它們的產(chǎn)品雖然新上市，但也是在一個高速增長的大環(huán)境中成長，它們的導(dǎo)入期會非常短，很快就能享受到品類擴(kuò)散的紅利。

當(dāng)品類發(fā)展到“主干道”階段，市場增速放緩，競爭轉(zhuǎn)向差異化、服務(wù)和質(zhì)量。此時，即便是品類領(lǐng)導(dǎo)者，其核心產(chǎn)品的生命周期也會進(jìn)入成熟期，增長放緩，利潤主要來自成本控制和生態(tài)運(yùn)營。

品類的“衰退/被替代” vs. 產(chǎn)品的“衰退期”關(guān)系：當(dāng)一項(xiàng)更新的技術(shù)品類出現(xiàn)并開始擴(kuò)散時（例如，某種氫能源汽車技術(shù)開始成熟），舊的技術(shù)品類（電動汽車）就會逐漸進(jìn)入衰退期。

解讀：這意味著，即使某個電動汽車產(chǎn)品本身依然優(yōu)秀，但它所在的整個品類大潮正在退去，因此該產(chǎn)品的生命周期也無可避免地會走向衰退期。它的競爭對手不再是其他電動汽車，而是新一代的技術(shù)品類。

產(chǎn)品矩陣管理

當(dāng)升級到產(chǎn)品總監(jiān)級別時，不僅要了解一款產(chǎn)品所處生命周期，同時還需要了解公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的情況，調(diào)整各個產(chǎn)品線的資源，使用波士頓矩陣（BCG矩陣），結(jié)合市場份額與市場增長率，將產(chǎn)品分為“明星、現(xiàn)金牛、問題、瘦狗”四類。

問題產(chǎn)品：通常處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期或成長期初期，市場份額還很低。仍需要繼續(xù)投入，打磨產(chǎn)品盡可能滿足客戶的需要。

明星產(chǎn)品：通常處于成長期中后期。市場份額急劇上升，但需要持續(xù)加大投入來滿足增長和競爭。此類產(chǎn)品的工作重心在繼續(xù)擴(kuò)大市場規(guī)模，努力成為行業(yè)第一，為成熟之后穩(wěn)定獲利擴(kuò)大戰(zhàn)果，客戶越多，未來賺錢就越多。產(chǎn)品需要不斷降低使用產(chǎn)品過程的各類成本，形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方案，千萬不要做各類定制化的功能。

現(xiàn)金牛產(chǎn)品：處于成熟期。市場增長放緩，產(chǎn)品已經(jīng)成為主流，市場接受度很高。它憑借高市場份額和品牌效應(yīng)，能夠以較低成本穩(wěn)定獲利。此時，降低成本盡可能多賺錢，延緩現(xiàn)金牛產(chǎn)品向瘦狗產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的時間。這類產(chǎn)品其實(shí)不需要頻發(fā)更新迭代，保持系統(tǒng)穩(wěn)定繼續(xù)鞏固行業(yè)地位即可。

瘦狗產(chǎn)品：可能處于導(dǎo)入期，導(dǎo)入的比較失敗，沒啥用戶/客戶；或者處于衰退期，整個市場開始萎縮，產(chǎn)品失去競爭力。這類產(chǎn)品要么轉(zhuǎn)型重新選定細(xì)分領(lǐng)域或者放棄不要浪費(fèi)資源。

最后

產(chǎn)品管理，從來不止是畫原型、寫文檔、跟進(jìn)度，它更是一場關(guān)于趨勢判斷、資源分配與戰(zhàn)略選擇的綜合博弈。通過理解技術(shù)采用生命周期，我們能看清市場的大潮涌動；通過把握產(chǎn)品生命周期，我們能規(guī)劃產(chǎn)品的成長路徑；通過運(yùn)用波士頓矩陣，我們能為企業(yè)的產(chǎn)品艦隊指明航向。唯有將戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行融入戰(zhàn)略思考，產(chǎn)品經(jīng)理才能真正成為推動業(yè)務(wù)增長的核心引擎。通過我們創(chuàng)造的產(chǎn)品為客戶/用戶解決好問題，創(chuàng)造社會價值，并在商業(yè)上取得成功。