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為什么有的品牌能在18個(gè)月開出1萬家門店，有的卻連10家直營都管得雞飛狗跳？區(qū)別只有一句話：它到底是在“用人”還是在“用系統(tǒng)”。當(dāng)瑞幸用全自動(dòng)咖啡機(jī)把出品誤差壓到±1ml，當(dāng)海底撈用SOP把服務(wù)動(dòng)作拆成231個(gè)節(jié)點(diǎn)，萬店連鎖就不再是人力堆出來的奇跡，而是系統(tǒng)復(fù)制的結(jié)果。

一個(gè)生意能不能開連鎖，有些人可能認(rèn)為取決于流量夠不夠大、品類是不是剛需。

于是想借此機(jī)會快速鋪開做連鎖，但結(jié)果往往都是以失敗告終，為什么，對人的依賴太強(qiáng)。

一個(gè)業(yè)務(wù)模式中，盡量要減少對人的依賴。

為什么？

人是難以可控的，服務(wù)難以可控，面對利益誘惑也難以可控。例如到家業(yè)務(wù)，上門保潔上門維修等，就是靠人來服務(wù)。

首先服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化就難以可控，不同的人對需求的理解能力不同，所以在人的培養(yǎng)上就需要很長時(shí)間。

例如同樣擦玻璃，有人仔細(xì)干凈，有人馬虎隨意，能不能做好就靠阿姨的用心度。

其次飛單，引導(dǎo)私下交易，你可以做監(jiān)管去回訪用戶，只是要考慮業(yè)務(wù)成本。多數(shù)到家業(yè)務(wù)的品牌只是流量撮合方，自己做直營難度極大。即便有些門店掛著品牌門頭，但不意味著事實(shí)上的連鎖。

最后人員流動(dòng)性，具有復(fù)購性的到家業(yè)務(wù)，人員流動(dòng)非常高。做得好的建立了信任，儲備足夠多的客戶后續(xù)就自己服務(wù)；做得不好的，收入大概率也不理想，也會面臨跳槽的可能。復(fù)購沉淀在“人”身上，而不是“品牌”身上。

依賴人的業(yè)務(wù)也不是沒機(jī)會，它需要3個(gè)體系能力。

第1是工具化，用設(shè)備、智能化減少人的差異，代替過往的全部人力服務(wù)。

第2是平臺化，建立信用體系、評價(jià)體系，讓用戶監(jiān)督人（例：滴滴司機(jī)評分）看看這個(gè)阿姨的滿意度。

第3是對用戶分層，也就是對需求分層。大部分用戶接受標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，少部分高端用戶愿意為個(gè)性化買單。

你看，到家業(yè)務(wù)還需要很長一段時(shí)間才能建立起標(biāo)準(zhǔn)體系，但它是值得期待的一塊業(yè)務(wù)。

我們再說萬店，現(xiàn)在你能看到的事實(shí)上的萬店，服務(wù)上大多數(shù)會減少對人的依靠，是人借助設(shè)備做產(chǎn)品的二次加工。

人并不需要額外做更多的思考，面對的產(chǎn)品與環(huán)境并不會發(fā)生太多改變。

同時(shí)品牌也盡可能將用戶的需求標(biāo)準(zhǔn)化，減少個(gè)性化服務(wù)的可能。

當(dāng)用戶有了標(biāo)準(zhǔn)需求，門店的員工安裝標(biāo)注流程生產(chǎn)，降低對人的思維依賴。

為什么瑞幸短時(shí)間可以跑出萬店規(guī)模，最重要的環(huán)節(jié)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化極高，對人依賴極低。一杯咖啡并不靠咖啡師手藝，靠機(jī)器出品，員工只是負(fù)責(zé)設(shè)備操作。

判斷一個(gè)業(yè)務(wù)值不值得做，還是要多問自己3個(gè)問題。

1. 這個(gè)模式的核心價(jià)值，靠「人」還是靠「系統(tǒng)」？

如果離不開“人”，規(guī)?；y度變大；如果能靠流程、設(shè)備、系統(tǒng)復(fù)制，就有可能規(guī)?；?。

2. 復(fù)購沉淀在“品牌”還是在“人”？

如果用戶只認(rèn)某個(gè)保潔阿姨、美容師，那是人的復(fù)購，不是品牌的復(fù)購。如果用戶無論在哪家門店體驗(yàn)都一樣，那才是品牌的復(fù)購。就好像你進(jìn)入海底撈、麥當(dāng)勞，總不會踩坑。

3. 業(yè)務(wù)能不能被拆解？

客單價(jià) × 流量 × 轉(zhuǎn)化率 × 復(fù)購率 × 核銷率 = 生意規(guī)模。

如果某個(gè)環(huán)節(jié)過度依賴“人”，風(fēng)險(xiǎn)就非常高。

能跑出萬店的，是靠系統(tǒng)的能力，而不是靠人力的堆砌。