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業(yè)務(wù)增長放緩時，隱藏的問題會逐漸顯現(xiàn)，解決問題的關(guān)鍵在于建立量化判斷體系，從業(yè)績公式拆解環(huán)節(jié)、明確具體目標、立足單店模型制定策略，以此應對增長乏力等挑戰(zhàn)。

01 業(yè)務(wù)1號人決定了業(yè)務(wù)能走多遠

多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在面對新的業(yè)務(wù)形態(tài)時通常是缺乏有效經(jīng)驗的。順風可以快速拿到結(jié)果，業(yè)績增長會覆蓋運營中存在的問題，一旦速度慢下來，各種問題就會出現(xiàn)，這是必然。

但對于如何有效解決問題，能否抓住問題的關(guān)鍵。業(yè)績增長出現(xiàn)下滑，門店增長乏力、運營人效降低以及由此導致的人員流失，從能力和心力對負責人是雙重考驗。

怎么辦？業(yè)務(wù)人還是需要建立一套自己的判斷體系，能自己對業(yè)務(wù)更細節(jié)的拆解。

我們從一個公司或品牌的業(yè)績出發(fā)，來看關(guān)注的要點。

品牌成交=門店數(shù)量*單店貢獻業(yè)績

品牌成交=（覆蓋門店數(shù)量*轉(zhuǎn)化率）*（訂單量*業(yè)務(wù)抽成）

門店怎么來？是地推、是電銷還是通過投流客資而來？每個渠道的數(shù)量是否合理，能不能繼續(xù)提升。

如果要提升門店數(shù)量，哪種途徑是最有效的方式（從時間、人效綜合對比）。

記住，除了你直接獲客的成本以外，你的人力、時間都是成本。

門店轉(zhuǎn)化率受什么影響？

從品牌的勢能（門店數(shù)量、訂單成交、話題曝光等都是勢能的展現(xiàn)）、合作門檻、業(yè)務(wù)的吸引力。

所有環(huán)節(jié)都需要量化，需要有看得見的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，而不是一個感性的語言描寫。

你看，每個環(huán)節(jié)都可量化，只是你是否有效關(guān)注到問題。

所以我常在社群里分享，業(yè)務(wù)上要有數(shù)字，要有公式。每個數(shù)字的背后，都包含業(yè)務(wù)的合理性。

02 目標要具體，關(guān)注指標關(guān)注過程，過程符合邏輯

多數(shù)圈友吃過目標不具體的虧，而且未來還會繼續(xù)踩坑。

從結(jié)果指標來反推業(yè)務(wù)過程的合理性。我曾經(jīng)也犯錯，對于數(shù)字抓得不嚴。所以后面總結(jié)出兩個經(jīng)驗，

第1，目標是數(shù)字；

第2，把握可控制的數(shù)字。

例如我們考核業(yè)績達成，首先會從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)入手，視頻每月發(fā)布3萬條、有效直播時長3000小時。

只要能達成這些可控的基礎(chǔ)數(shù)字，業(yè)績大概率也不會差。

轉(zhuǎn)化率這個數(shù)據(jù)不可控，受到影響條件多。不是不關(guān)注，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)達到之后，再去優(yōu)化，整個可控性也就越強。

03 從單店的模型去考慮品牌的整體運營政策

為什么？所有的運營存在的前提是為門店賺錢，或者說即便虧損，也要知道虧損多久，多久能賺回來。不賺錢的運營策略，大致都無法長久存在。

所以做運營策略，要給自己形成一套數(shù)據(jù)體系，給門店導流能升單轉(zhuǎn)化多少。

只有品牌吃虧，沒有門店愿意吃虧。

過往我曾分享，品牌抽門店的傭金其實是與門店爭利，二者利益是對峙的，你多抽門店就少拿。所以二者會存在一個階段性平衡，但即便如此，門店大概率也不會接受。

這就是為什么大家的盈利體系上需要有供應鏈能力，或者說能給門店帶來更多的業(yè)績增量，從增量賺錢階段性才是合理的。

以上就是今晚的分享，希望對你理解業(yè)務(wù)有幫助。