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你所在的公司，有真正的愿景嗎？你理解它的使命嗎？ 在戰(zhàn)略模糊、協(xié)同困難的當(dāng)下，“愿景使命”不再是高層的專屬，而是每個(gè)產(chǎn)品人、運(yùn)營(yíng)人、管理者都必須讀懂的組織語(yǔ)言。這篇文章，或許能幫你重新看清方向。

在商業(yè)實(shí)踐中，無論是全球巨頭迪士尼、耐克、可口可樂、Costco、7-ELEVEn，還是本土標(biāo)桿華為、胖東來和字節(jié)跳動(dòng)，這些卓越的企業(yè)和品牌都無不展示出一種獨(dú)特的魅力，即便面對(duì)商業(yè)周期波動(dòng)和消費(fèi)趨勢(shì)變遷，依然能夠穩(wěn)健前行的「韌性」。

這種韌性的根源，在于企業(yè)內(nèi)在的“信念”，以及由此激發(fā)出的使命感與行動(dòng)力——它們共同構(gòu)成了驅(qū)動(dòng)企業(yè)穩(wěn)步前行的文化內(nèi)核。

相比之下，另一組現(xiàn)象同樣引人注目：許多曾叱咤風(fēng)云的企業(yè)巨頭，在其創(chuàng)始人或靈魂人物離開之后，常陷入迷失與動(dòng)蕩。想想喬布斯首次離開后的蘋果、比爾·蓋茨卸任后的微軟、舒爾茨兩度離開后的星巴克，甚至是創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德去世后僅1年的宜家——都是這種情況的例證。

誠(chéng)然，企業(yè)無需依賴「愿景使命」亦可盈利，沒有它們，生意依然能賺得盆滿缽滿。然而，若企業(yè)的目標(biāo)超越了短期利益，志在打造一個(gè)能穿越時(shí)間周期、基業(yè)長(zhǎng)青的組織：一個(gè)真正期望活過“102年”的公司時(shí)，“使命與愿景”便顯得至關(guān)重要。

現(xiàn)實(shí)中，幾乎所有組織，集團(tuán)、企業(yè)、機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)者或個(gè)體——都會(huì)在官網(wǎng)和 PPT 上高調(diào)宣稱擁有 “愿景”。但遺憾的是，大多數(shù)人只是將其視為一句華麗的口號(hào)，既未真正理解其深層價(jià)值、如何有效運(yùn)用，更別說制定出能指引方向的「使命愿景」。

由此引出一個(gè)新的命題：在環(huán)境劇變、消費(fèi)緊縮、內(nèi)卷常態(tài)化、生存壓力空前的當(dāng)下，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)如履薄冰、中小企業(yè)朝不保夕、創(chuàng)業(yè)者步履維艱，連“活下去”本身都已成為奢侈品時(shí)，「使命愿景」究竟是錦上添花的裝飾，還是絕境求生的關(guān)鍵支撐？

本文以2萬(wàn)4千篇幅，剖析近百個(gè)成功與失敗的品牌案例，融合吉姆·柯林斯等五位品牌大師的精髓理論，為你揭開這一商業(yè)世界中最被誤解也最具威力的秘密武器。

• 一、「愿景使命」適合當(dāng)下嗎？數(shù)字海洋的生存法典與指北星圖
• 二、「愿景使命」如何起作用？6大核心作用機(jī)制探析
• 三、「愿景使命」的航海圖鑒：構(gòu)成、定義與價(jià)值錨點(diǎn)
• 四、破解核心混淆：愿景VS戰(zhàn)略和使命VS文化
• 五、尋找「愿景使命」1：?jiǎn)滩妓狗椒ā嬖诘囊饬x！
• 六、尋找「愿景使命」2：貝佐斯方法——為顧客創(chuàng)造價(jià)值！
• 七、尋找「愿景使命」3：“黃金羅盤”法——新探險(xiǎn)家的“本命”法則
• 八、從理論到行動(dòng)：5個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作缺一不可
• 九、「愿景使命」的五大誤區(qū)：你可能正犯的錯(cuò)誤
• 十、征程回顧：航標(biāo)與未來

一、「愿景使命」適合當(dāng)下嗎？數(shù)字海洋的生存法典與指北星圖

“未來已來，只是分布的還不太均勻”

——《賽博朋克2077》美國(guó)著名小說家作家威廉·吉布森

在探討“我們需要怎樣的使命愿景”之前，一個(gè)更根本的命題亟需解答——當(dāng)生存成為首要挑戰(zhàn)，為何在混沌中“尋找確定性指引”反而愈發(fā)迫切？

1、黑暗森林中的北極星：來自《人生算法》的啟示

要理解「使命愿景」在不確定環(huán)境中的核心作用，不妨借助喻穎正在《人生算法》中的精妙比喻：想象你迷失在一片茂密森林。此刻，你手中有兩份指引：一份是看似詳盡的地圖，另一顆則是懸掛在夜空中永恒不變的北極星。

地圖信息詳盡，看似精準(zhǔn)可靠。然而，在瞬息萬(wàn)變的森林環(huán)境中，過度依賴它卻潛藏巨大風(fēng)險(xiǎn)——一旦地圖信息錯(cuò)誤或者環(huán)境驟變（如路徑被毀、標(biāo)識(shí)更改），極易陷入原地打轉(zhuǎn)、迷失方向的困境。

相反，那顆看似遙遠(yuǎn)的北極星，雖不提供具體路徑，卻始終指明一個(gè)恒定的方向。走出森林最有效的方法是，抬頭鎖定北極星的大方向，然后在此指引下，靈活運(yùn)用智慧與創(chuàng)造力，動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)途中具體的障礙與突發(fā)狀況。

這個(gè)比喻精準(zhǔn)揭示了「使命愿景」的核心價(jià)值：

• 地圖（短期計(jì)劃/策略）：細(xì)節(jié)豐富，但易使人沉溺于局部，喪失對(duì)全局的把握，最終在變化面前失效。
• 北極星（使命愿景）：不提供具體路徑，但給出恒定的前進(jìn)方向，你只需要不時(shí)仰望它，確保行動(dòng)始終不偏離主航道。

這正呼應(yīng)了那句智慧箴言：“模糊的精確，遠(yuǎn)勝于精確的模糊”。

因此，喻穎正指出，「使命愿景」本質(zhì)上是一種著眼于長(zhǎng)期價(jià)值和全局視野的“認(rèn)知算法”。它如同北極星，在充滿未知與挑戰(zhàn)的“黑暗森林”——無論是復(fù)雜商業(yè)環(huán)境還是曲折的創(chuàng)業(yè)路——為我們提供穿越迷霧的方向感，并帶來源自信念內(nèi)在定力。

2、數(shù)字大航海時(shí)代的挑戰(zhàn)：我們正面對(duì)怎樣的新商業(yè)海洋？

品牌猿認(rèn)為，“黑暗森林”的隱喻固然深刻，但用一片浩瀚動(dòng)蕩、充滿無限可能與未知風(fēng)險(xiǎn)的“數(shù)字大航海時(shí)代”來描繪我們身處的商業(yè)時(shí)代，或許更為貼切。

這個(gè)“時(shí)代”的鮮明特征，正在深刻塑造和構(gòu)成我們面臨的多重挑戰(zhàn)：

• VUCA深淵：這是易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復(fù)雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)的極致海域。傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)之術(shù)失靈（預(yù)測(cè)之難），過往的優(yōu)化模型失效（優(yōu)化之困），賴以生存的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值急劇衰減（經(jīng)驗(yàn)沉沙）。
• 無垠未知，危機(jī)共生：沒有永恒安全的港灣，唯有茫茫波濤。前方是豐饒魚群還是致命鯊魚？下一刻是生命甘泉還是毀滅風(fēng)暴？答案深藏未知。機(jī)遇與危險(xiǎn)相伴而生，每個(gè)人都是初離“新手村”的探險(xiǎn)者。
• 狂瀾時(shí)時(shí)，舊圖湮滅：加速、全面、流動(dòng)的變革浪潮永不停歇。昨天的航路圖轉(zhuǎn)瞬失效，既定的秩序不斷顛覆。沒有現(xiàn)成的可靠海圖，每個(gè)羅盤指向的方向，都可能是希望的新航道，也可能是吞噬一切的深淵。
• 碎片移動(dòng)，意義重構(gòu)：移動(dòng)化與碎片化如同海上的浮冰與湍流，不僅定義著新一代的生活方式，更在深層重構(gòu)商業(yè)的底層邏輯，持續(xù)沖刷時(shí)間意義，重塑著新消費(fèi)的精神內(nèi)核。
• 物阜潮涌，抉擇困境：物質(zhì)與信息的洪流前所未有。對(duì)新一代“船長(zhǎng)和水手們”而言，核心挑戰(zhàn)已從艱難的“獲取”資源，轉(zhuǎn)向如何在汪洋般的可能性中進(jìn)行明智“抉擇”。個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、創(chuàng)造自由與協(xié)作需求被空前放大。
• AI引擎，范式巨變：與此同時(shí)，算法的深度滲透、AI的顛覆性影響，加之資源與欲望格局的劇變，共同構(gòu)成驅(qū)動(dòng)這個(gè)時(shí)代加速變化的最強(qiáng)引擎。

我們必須深刻認(rèn)識(shí)到，這絕非蒸汽機(jī)或電力革命般顯性的技術(shù)迭代，而是一場(chǎng)由海面狂濤駭浪與海底暗流激蕩，共同驅(qū)動(dòng)的范式轉(zhuǎn)換——流動(dòng)性、跨越性、未知性、不確定性與無限擴(kuò)展性，構(gòu)成了這個(gè)全新時(shí)代不可撼動(dòng)的基本法則。

3、穿透迷霧：為何「愿景使命」是“指北星圖”

在“數(shù)字大航海時(shí)代”的驚濤駭浪中，任何有效行動(dòng)的先決條件，必然是擁有一個(gè)能夠指引方向的“羅盤”。

這套“羅盤”由三個(gè)核心要素構(gòu)成，共同組成一套完整的“指北星圖”：

• 愿景：遠(yuǎn)方的燈塔與新大陸。描繪我們渴望共同創(chuàng)造的新景象。
• 使命：恒定的北極星。它是我們存在的根本理由和永恒方向。在信息洪流與快速變化中，提供最根本的方向感，是避免迷失、校準(zhǔn)航線的核心坐標(biāo)。
• 價(jià)值觀：凝聚船員與船隊(duì)的精神內(nèi)核。賦予個(gè)體與組織在風(fēng)暴中堅(jiān)守航向的定力，是過濾噪音、凝聚共識(shí)、保持戰(zhàn)略一致性的行為基石，更是在無數(shù)岔路與誘惑前提供清晰判斷的標(biāo)尺。

尤其對(duì)生存線上掙扎的中小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者而言，這套“星圖”提供的方向感、決策框架與內(nèi)在凝聚力，正是穿透當(dāng)下迷霧的探照燈，抵御隨波逐流的壓艙石，拓寬可能性邊界的破冰斧。

當(dāng)“去向何方”（愿景）與“為何出發(fā)”（使命）得以錨定，且團(tuán)隊(duì)擁有共同信念的決策標(biāo)尺（價(jià)值觀），反而為“如何抵達(dá)”解綁了思維枷鎖——在北極星指引的航域內(nèi)，團(tuán)隊(duì)能以創(chuàng)新與敏捷直面風(fēng)浪暗礁。方向既定，路徑自由，這正是穿越復(fù)雜未知海域的核心生存力。

二、「使命愿景」如何起作用？六大核心機(jī)制探析

盡管我們篤定的認(rèn)為，在算法迷霧重重、驚濤暗礁密布的數(shù)字海洋中航行——尤其面對(duì)意義感缺失的新一代“船員”，專屬的“新大陸”（愿景）與“北極星”（使命）是生存與發(fā)展的核心法則。但它們究竟如何真正發(fā)揮作用？

通過結(jié)構(gòu)六大核心機(jī)制，我們將深入探秘。

機(jī)制1、預(yù)見力——在迷霧和風(fēng)浪中鎖定“真北”

“愿景使命”的首要功能是預(yù)見——它能將抽象概念轉(zhuǎn)化為生動(dòng)的未來圖景，讓宏大目標(biāo)變得可觸可感，從而在現(xiàn)實(shí)的不確定性與數(shù)據(jù)的風(fēng)浪中，精準(zhǔn)辨識(shí)出具有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的方向與選擇。

彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中以美國(guó)登月計(jì)劃為例，揭示了其中的精妙：

• 使命（宏大航向）：“提高人類探索太空的能力”（錨定長(zhǎng)期價(jià)值與方向）。
• 愿景（具體圖景）：“在20世紀(jì)60年代末實(shí)現(xiàn)人類登月”（描繪激動(dòng)人心、可感知的未來）。

“登月愿景”的魔力在于極致具象——每位“船員”腦海中都能清晰浮現(xiàn)：宇航員立于月面，星條旗迎風(fēng)飄揚(yáng)。這幅清晰、生動(dòng)、共享的未來圖景，瞬間點(diǎn)燃了整個(gè)國(guó)家的創(chuàng)造力與行動(dòng)熱情。

圣吉同時(shí)警示：缺乏清晰共同愿景的“授權(quán)”是危險(xiǎn)的， 非但不能賦能，反而滋生困惑與不信任，讓員工龜縮“職能筒倉(cāng)”，為矛盾目標(biāo)各自為戰(zhàn)。

這正是為何“娃哈哈”在2014年銷售到達(dá)728億巔峰后一路下滑的深層原因，也是天才“商人”杜國(guó)楹賺了快錢卻難建基業(yè)的關(guān)鍵癥結(jié)。

機(jī)制2、篤定感——錨定航向，不被海市蜃樓迷惑的定力

數(shù)字海洋里，數(shù)據(jù)浩瀚卻充斥著噪聲與幻象，如同海市蜃樓。算法專家湯姆·格里菲思一針見血地指出：不確定性越大，“過度擬合”短期局部的信號(hào)風(fēng)險(xiǎn)越高，極易被虛假浮標(biāo)或誘人旋渦迷惑，偏離真正的航道。

愿景使命就是“航海羅盤”的先驗(yàn)設(shè)定，幫助我們?cè)谛鷩膛c浪潮中，始終保持真北與聚焦長(zhǎng)期價(jià)值。它是關(guān)鍵的決策過濾器，確保我們不會(huì)追逐浪花而而錯(cuò)過新大陸。

貝佐斯曾坦言：“亞馬遜喜歡做5-7年才有回報(bào)的事。拉長(zhǎng)時(shí)間維度，你能成就非凡。我們?cè)谠妇吧瞎虉?zhí)，在細(xì)節(jié)上靈活。”也正是對(duì)“地球上最以客戶為中心的公司”的執(zhí)著，驅(qū)動(dòng)亞馬遜做出了無數(shù)著眼長(zhǎng)期價(jià)值的戰(zhàn)略抉擇（如AWS、Prime），如同船長(zhǎng)在風(fēng)暴中始終緊盯遠(yuǎn)方的燈塔。

機(jī)制3：不可或缺的1%——驅(qū)動(dòng)企業(yè)的行動(dòng)引擎

人們常將「使命愿景」視為務(wù)虛的裝飾，低估其戰(zhàn)略價(jià)值。但事實(shí)恰恰相反：這看似微小的1%，賦予擁有清晰愿景者比常人更穩(wěn)健長(zhǎng)遠(yuǎn)的步伐。

成功當(dāng)然離不開99%的扎實(shí)行動(dòng)，然而那1%的愿景，卻是點(diǎn)燃行動(dòng)的火種、校準(zhǔn)方向的羅盤，更是凝聚所有努力的基石。清晰且被共同認(rèn)同的愿景，能打破部門隔閡，凝聚人心，激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻堅(jiān)克難的力量。

組織的行動(dòng)，始終需要愿景使命的強(qiáng)力牽引。它就像“那群拉動(dòng)火車奔跑的馬”——微小而可笑，卻是火車前行的核心所在。

機(jī)制4：自驅(qū)力——激發(fā)船員心底遠(yuǎn)航渴望的星火

如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個(gè)做那個(gè)，首先應(yīng)該要做的是給他們灌輸“劃向大?！钡臒崆椤?/p>

——《小王子》作者安東尼·德·圣-?？颂K佩里

偉大的航行離不開高昂的士氣與緊密協(xié)作。愿景使命如同喚醒晨光的號(hào)角，它能點(diǎn)燃個(gè)體內(nèi)心的火焰，凝聚分散的能量。就像傅立葉讓仆人每日喚醒的那句：“該啟航了，偉大的彼岸正在召喚！”賦予個(gè)體“滿血復(fù)活”的韌性。

更重要的是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者如引航者般熱情宣講共同愿景（如喬布斯的“改變世界”、雷軍的“星辰大海”），將吸引志同道合的航海者，在船隊(duì)中形成強(qiáng)大的協(xié)同能量，推動(dòng)整艘船破浪前行。

小警示：真正激發(fā)內(nèi)驅(qū)力的愿景使命，絕非船長(zhǎng)單方面的構(gòu)想。它必須扎根于船員和船隊(duì)共同的渴望，自下而上生長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)在于——傾聽船員心底的向往，提煉群體的夢(mèng)想核心，塑造清晰可感的目標(biāo)圖景。唯有如此，才能換來船員發(fā)自內(nèi)心的承諾，而非表面順從；催生勇于開拓的信心，而非畏首畏尾的謹(jǐn)慎。

機(jī)制5：潛能激活——能力和干勁因“使命”而發(fā)生極大改變！

人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價(jià)值導(dǎo)向的事情產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，在其中看到自己。人們工作不僅僅為了賺錢，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業(yè)”中的一員。

——星巴克創(chuàng)始人舒爾茨

舒爾茨認(rèn)為，“我們”都希望參與比自身更偉大的事業(yè)，是人之為人的本質(zhì)需求。這與馬斯洛揭示的“歸屬感”與“自我實(shí)現(xiàn)”需求深度契合。

過去，滿足這種需求只是錦上添花，缺失亦不影響盈利。但在意義感稀缺的當(dāng)下，它已成為企業(yè)生存的必需品。

讓我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角切入：經(jīng)營(yíng)資源包含“人、物質(zhì)和資本”。其中，物質(zhì)與資本屬性相對(duì)穩(wěn)定（僅存在量的變化），唯有“人”具備可塑性的潛能——其“能力與動(dòng)力”，會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)者或組織賦予的使命與意義感而發(fā)生質(zhì)變，進(jìn)而創(chuàng)造巨大價(jià)值。

★核心發(fā)現(xiàn)：當(dāng)個(gè)體認(rèn)同組織“使命”，能力與干勁因“使命”而發(fā)生極大改變！

然而現(xiàn)實(shí)是，驅(qū)動(dòng)人們?nèi)σ愿暗摹靶睦韯?dòng)能”正在普遍枯竭，這對(duì)新世代尤為關(guān)鍵。當(dāng)管理者抱怨“年輕人難激勵(lì)”時(shí)，更需反思：為何他們?cè)趧e處滿腔熱忱，在此卻化身“職場(chǎng)整頓者”？核心癥結(jié)在于——組織未能供給足夠的“意義養(yǎng)分”（非空泛口號(hào)和大餅），自然不會(huì)讓其干勁滿滿。

相較于其他世代，Z世代和Alpha世代在選擇工作或“事情”時(shí)更重視“意義感”。而當(dāng)組織的“使命愿景”能賦予動(dòng)機(jī)給予意義，與員工“個(gè)人目標(biāo)”同頻共振時(shí)，便能為日常工作注入使命感，讓每個(gè)參與者感到自己肩負(fù)使命，生活也會(huì)因此有了清晰的方向。

換個(gè)說法同樣成立：擁有目標(biāo)的人，永遠(yuǎn)不會(huì)缺乏“有意義”的工作。

機(jī)制6：反脆弱性——風(fēng)暴中的精神壓艙石

人是依賴反饋的生物，但人生與事業(yè)的遠(yuǎn)航中，大部分努力都難以獲得即時(shí)、具體的回響。缺乏有效反饋時(shí)，人極易動(dòng)搖信念、甚至放棄，在風(fēng)浪中迷失方向。

《精益數(shù)據(jù)分析》提出一個(gè)深刻見解：創(chuàng)業(yè)者需處于一種富有韌性的“半妄想狀態(tài)”，才能直面創(chuàng)業(yè)中不可避免的劇烈起伏。這不僅適用于領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)業(yè)者——任何人，在缺乏充分實(shí)證的未知海域探索，都需要對(duì) “我想成為什么樣的人”“我渴望成就什么樣的事業(yè)” 抱有堅(jiān)定信念。

「愿景使命」，正是這種信念的“精神壓艙石”。它提供穩(wěn)定航向所需的精神激勵(lì)與內(nèi)在反饋，如同錨定船身、確保穩(wěn)定的重物，支撐我們穿越最猛烈的低谷與風(fēng)暴，始終保持對(duì)遠(yuǎn)方彼岸的忠誠(chéng)。

在這樣的時(shí)代里，問題早已不再是“使命愿景有沒有作用”，而是“我們需要怎樣的使命愿景”才能激發(fā)出企業(yè)的動(dòng)力和創(chuàng)造性。

三、「愿景使命」的航海圖鑒：構(gòu)成、定義與價(jià)值錨點(diǎn)

在深入探討構(gòu)建「愿景使命」方法之前，有必要再次清晰其基本定義。 定義本身雖無絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，但各核心要素的邊界必須涇渭分明。

一個(gè)實(shí)用且有效的「愿景使命」體系，通常包含以下三個(gè)不可或缺的核心組成：

1、核心價(jià)值觀/信念——組織的靈魂根基

組織在商業(yè)行為與為人中奉行的哲學(xué)，行動(dòng)時(shí)堅(jiān)守的準(zhǔn)則，商業(yè)倫理與決策底線。

• 核心回答：“我們堅(jiān)守什么？我們?nèi)绾涡惺?？”?/li>
• 來源：創(chuàng)始人的核心理念與團(tuán)隊(duì)共享的信念與價(jià)值觀。
• 其他稱謂：指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)原則

創(chuàng)建原則

• 內(nèi)生性：必須源于創(chuàng)始人內(nèi)心的真實(shí)堅(jiān)守，是其個(gè)人價(jià)值觀的自然延伸。
• 行動(dòng)為本：源于實(shí)實(shí)在在的行為，而非空洞的宣言和“你所說的漂亮話”。
• 無法“設(shè)定”：關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)“我們內(nèi)心真正遵從的價(jià)值觀是什么”，而非“我們應(yīng)當(dāng)秉持什么樣的價(jià)值觀”。

案例：

• 谷歌核心價(jià)值觀：不作惡（Don’tbeevil）
• 華為價(jià)值觀：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗
• 胖東來價(jià)值觀：自由·愛

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正“有作用”的價(jià)值觀，一定源自創(chuàng)始人的內(nèi)心堅(jiān)守和真實(shí)行動(dòng)。

2、使命宣言——組織存在的根本理由

組織超越物質(zhì)利益的深層追求，是其存在的根本理由，驅(qū)動(dòng)前行的初心與動(dòng)力。

• 核心回答：“我們?yōu)楹味嬖?？為何出發(fā)？為何而戰(zhàn)”。
• 來源：核心價(jià)值觀和信念的衍生物，創(chuàng)始人的初心與夢(mèng)想
• 其他稱謂：目標(biāo)宣言（吉姆·柯林斯《卓越基因》）、企業(yè)宗旨

創(chuàng)建原則：

• 簡(jiǎn)潔有力：言簡(jiǎn)意賅，能讓“自己人”瞬間理解企業(yè)存在的意義。
• 真誠(chéng)可信：必須發(fā)自創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)內(nèi)心追求，并愿意以身作則、持續(xù)踐行。
• 歷久彌新：好的使命宣言意蘊(yùn)寬廣、發(fā)人深省，應(yīng)能持續(xù)至少20年為組織指引方向。

案例：

• Patagonia：拯救地球家園
• 微軟：予力全球每一人、每一組織，成就不凡
• 特斯拉：加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變

分享三個(gè)實(shí)用技巧：

1. 動(dòng)詞表達(dá)：常用強(qiáng)大動(dòng)詞開頭如“拯救”、“予力”、“加速”。
2. 獨(dú)特性優(yōu)先：不必刻意標(biāo)新立異，但應(yīng)體現(xiàn)組織的獨(dú)特主張。
3. 融合可能：有時(shí)愿景與使命表述可一致，關(guān)鍵是于清晰傳達(dá)意圖。

3、愿景目標(biāo)——“遠(yuǎn)大”且可行的目標(biāo)

明確的、令人神往的總體目標(biāo)，描繪企業(yè)期望抵達(dá)的可量化目的地（市場(chǎng)地位/關(guān)鍵成就）。

• 核心回答：“我們要去向何方？”（需有明確完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)限）。
• 來源：樹榜樣、立靶子、同仇敵愾、驅(qū)動(dòng)內(nèi)部轉(zhuǎn)型。
• 其他稱謂：戰(zhàn)略目標(biāo)、宏偉目標(biāo)。

創(chuàng)建原則：

• 可實(shí)現(xiàn)性：使命是不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)的永恒追求，而愿景應(yīng)是具體可實(shí)現(xiàn)的未來狀態(tài)。
• 具體清晰：需足夠具體明確，能直接轉(zhuǎn)化為“當(dāng)下停止什么”和“未來推進(jìn)什么”的決策與行動(dòng)指南。
• 激動(dòng)人心：清晰、大膽、振奮人心，能迅速被理解并激發(fā)行動(dòng)（如“登月計(jì)劃”）。
• 動(dòng)態(tài)更新：一個(gè)愿景目標(biāo)達(dá)成后，組織需回顧使命，確立新的愿景目標(biāo)。

1961年，肯尼迪總統(tǒng)明確宣布了美國(guó)國(guó)家航空航天局的登月任務(wù)。他的這段講話有助于我們快速理解“愿景”二字的含義——“這個(gè)國(guó)家應(yīng)該全身心地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)：在本十年結(jié)束前，把人類送上月球，并安全地返回地球?！?/p>

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出了構(gòu)建“愿景目標(biāo)”的四種典型方法：

1）立靶子：梳理一個(gè)清晰的明確的目標(biāo)，并全力以赴實(shí)現(xiàn)它。

• 默克：80年代成為享譽(yù)全球的知名制藥企業(yè)
• 西勒鎖具：到2000年成為美國(guó)占主導(dǎo)地位的鎖具供應(yīng)商
• 家得寶（1995年）：，開始350家門店，銷售額100億沒有
• 沃爾瑪（早期）：在1980年齊納成為年銷售額10億美元的公司
• 福特汽車：汽車大眾化
• 索尼：造出全球流行的熱門產(chǎn)品
• 微軟：每個(gè)家庭擁有一臺(tái)電腦。

注意：諸如“汽車大眾化”、“每個(gè)家庭有臺(tái)電腦”這類表述往往比單純量化的目標(biāo)（如門店數(shù)和銷售額）更具感召力。 思考：“成為令人尊敬的企業(yè)”、“成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”是否足夠清晰和激動(dòng)人心？

2）同仇敵愾：聯(lián)手打敗共同敵人

這類使命雖毫無新意，卻充滿力量，能激發(fā)人類根深蒂固的競(jìng)爭(zhēng)本能。

• 百事：打敗可口可樂
• 本田：挫敗、排擠、徹底打敗雅馬哈
• 耐克：在美國(guó)打敗阿迪達(dá)斯

注意： 此類愿景需及時(shí)調(diào)整，避免目標(biāo)達(dá)成后迷失方向（如耐克曾面臨此挑戰(zhàn)）。

3）樹榜樣：向標(biāo)桿看齊

以杰出企業(yè)為師。找到心儀的組織把它們當(dāng)成自己想要成為的榜樣。

• Crow（美國(guó)最大房地產(chǎn)公司）：成為地產(chǎn)行業(yè)里的IBM。
• Giro（自行車頭盔品牌）：在自行車領(lǐng)域重現(xiàn)耐克和蘋果的輝煌。
• 西北銀行：立志成為“銀行業(yè)里的沃爾瑪”。

樹榜樣型愿景目標(biāo)尤其適合有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中小型企業(yè)，它既設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)，又具有形象直觀的參照系。

4）驅(qū)動(dòng)內(nèi)部轉(zhuǎn)型：激發(fā)組織變革

一般用于重大階段轉(zhuǎn)換，如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)重塑或業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等關(guān)鍵時(shí)刻，為組織指明變革方向。

四、破解核心混淆：愿景VS戰(zhàn)略和使命VS文化

我們發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)實(shí)踐中，人們通常能較快掌握核心價(jià)值觀和使命的概念，卻對(duì)愿景與戰(zhàn)略之間的界限常感困惑。同時(shí)，“愿景使命”與企業(yè)文化之間又存在怎樣的關(guān)聯(lián)？

關(guān)系1、愿景VS戰(zhàn)略：從遠(yuǎn)方大陸到現(xiàn)實(shí)航路

首先，需要明確戰(zhàn)略的核心要義。管理學(xué)家明茨伯格將其錨定為“戰(zhàn)略是有意識(shí)的行動(dòng)計(jì)劃”；戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是解決問題的方式”?！飪晌粰?quán)威的共識(shí)在于——戰(zhàn)略的本質(zhì)是“方式方法”，而非目標(biāo)本身。

這種分野在航海隱喻中尤為清晰：愿景如同遠(yuǎn)方的大陸和燈塔——它描繪激動(dòng)人心且可抵達(dá)的長(zhǎng)期目標(biāo)和圖景（如10年服務(wù)十億用戶，普及驅(qū)動(dòng)能源轉(zhuǎn)型等）；戰(zhàn)略則是精心繪制的航海圖，將遠(yuǎn)行的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體航線；戰(zhàn)略目標(biāo)則是航圖中的關(guān)鍵坐標(biāo)點(diǎn)，把愿景拆解為可執(zhí)行、可衡量的階段性任務(wù)。

特斯拉的星辰航程完美詮釋此邏輯：

• 使命（北極星指引）：加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變。
• 愿景(燈塔描述）：成為21世紀(jì)最矚目的汽車公司，通過電動(dòng)汽車普及驅(qū)動(dòng)能源轉(zhuǎn)型。
• 戰(zhàn)略（航海圖）：制造電動(dòng)車→建設(shè)超級(jí)充電網(wǎng)絡(luò)→拓展能源生態(tài)→布局自動(dòng)駕駛與人形機(jī)器人。
• 戰(zhàn)略目標(biāo)（階段性航標(biāo)）：如2030年前實(shí)現(xiàn)全球可再生能源占比超90%的目標(biāo)，將全球1200萬(wàn)輛存量車輛轉(zhuǎn)化為共享車隊(duì)；2025年試點(diǎn)工廠將實(shí)現(xiàn)人形機(jī)器人5000臺(tái)產(chǎn)能，2026年規(guī)劃5萬(wàn)臺(tái)/年的生產(chǎn)規(guī)模。

關(guān)系2、「愿景使命」VS文化：從基因密碼到“生命體征”

若將企業(yè)的「愿景使命」比作文化基因的雙螺旋密碼，那么文化便是組織運(yùn)作的“生命體征”——前者決定本質(zhì)，后者顯化狀態(tài)。

以Costco為例：其基因密碼由 “誠(chéng)信人本”的價(jià)值觀 與 “以合理價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)商品”的使命共同編碼。這組基因在組織中表達(dá)為全公司一致的“生命體征”：

• 體征1、誠(chéng)信至上：“永遠(yuǎn)不要欺騙供應(yīng)商、客戶或員工。這意味著主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)、立即糾正，而非尋找借口。”
• 體征2、價(jià)格承諾：“如果發(fā)現(xiàn)任何店面售價(jià)低于我們，Costco將在‘日落前’下調(diào)價(jià)格。不過，我們永遠(yuǎn)不會(huì)虧本銷售。”
• 體征3、品質(zhì)保障：“我們最大的挑戰(zhàn)是確保商品質(zhì)量一如宣傳?！?/li>
• 體征4、員工優(yōu)先：領(lǐng)先薪酬+慷慨福利+成長(zhǎng)賦能
• 體征5、從底層做起：“在這里，你真的是從底層干起的，然后經(jīng)歷每個(gè)崗位的磨煉，邊干邊學(xué)，在這種氛圍中一路成長(zhǎng)?！?/li>

當(dāng)員工在日常經(jīng)營(yíng)中自然踐行這些體征（如“無條件退貨”詮釋客戶至上），愿景使命才能從墻上的口號(hào)，轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)組織肌體搏動(dòng)的生物電流。

順便給兩個(gè)務(wù)實(shí)建議：

第一、對(duì)多數(shù)企業(yè)，空談“企業(yè)文化體系”毫無裨益。真正有效的是：聚焦“使命愿景價(jià)值觀”三原點(diǎn)，建立一套清晰的行為準(zhǔn)則——即“做什么和不做什么”——這比“大而全”的文化體系更具操作性，也更有價(jià)值。

第二、對(duì)切勿試圖模仿于東來、任正非或稻盛和夫的文化機(jī)制。他們的文化成就根植于其人格魅力與格局——可敬仰但難移植。普通企業(yè)需培育適配自身基因的文化動(dòng)能。

愿景描繪遠(yuǎn)方大陸，戰(zhàn)略繪制抵達(dá)航圖；使命價(jià)值觀編碼基因，生發(fā)文化體征——他們共同成就一支航向堅(jiān)定、航道明晰、動(dòng)力澎湃、激情四溢的“船隊(duì)”，破浪于新時(shí)代的大海。

[未完待續(xù)】