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手機是日常消費品，但背后的供應(yīng)鏈機制卻復(fù)雜且高效。本文將拆解三種典型管理模式——AVAP、BuySell、Consignment，讓你快速看懂品牌、渠道與物流的三方博弈。

在手機制造業(yè)供應(yīng)鏈管理中，AVAP、Buy Sell 和 Consignment 三種模式的核心差異體現(xiàn)在庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移時點、資金流路徑、風(fēng)險分擔(dān)機制以及供應(yīng)鏈角色間的協(xié)作深度上。以下結(jié)合供應(yīng)商、品牌商、海外OEM 廠商、海外品牌商注資的銷售公司四種角色，具體說明三者的區(qū)別及實際應(yīng)用：

一、Buy Sell 模式（采購 – 銷售模式）

模式定義

品牌商直接向海外 OEM 廠商采購成品或半成品，所有權(quán)在采購時轉(zhuǎn)移給品牌商，后續(xù)銷售由品牌商自主負(fù)責(zé)。該模式下，OEM 廠商僅承擔(dān)生產(chǎn)執(zhí)行角色，不參與銷售環(huán)節(jié)。

實際業(yè)務(wù)應(yīng)用

1）品牌商：

• • 控制權(quán)：擁有庫存所有權(quán)，自主決定定價、分銷渠道和營銷策略。例如，小米從華勤技術(shù)采購ODM手機后，以自有品牌在全球銷售。
  • 優(yōu)勢：靈活調(diào)整市場策略，快速響應(yīng)需求變化。
  • 風(fēng)險：需承擔(dān)庫存積壓風(fēng)險，尤其在市場需求下滑時（如2022年智能手機出貨量下降導(dǎo)致品牌商庫存高企）。

2）海外 OEM 廠商：

參與度：按品牌商訂單生產(chǎn)，賺取加工費和材料差價。例如，華勤技術(shù)為三星生產(chǎn)手機時，采用 Buy Sell 模式，從三星采購原材料并返售成品，收入規(guī)模顯著提升但毛利率受擠壓。

收益：通過規(guī)?；a(chǎn)提升設(shè)備利用率，但利潤空間受品牌商議價能力制約。

3）海外品牌商注資的國家公司：

角色：作為品牌商的區(qū)域分銷商，可能從總部采購成品后在本地銷售，例如 OPPO 在東南亞的子公司通過 Buy Sell 模式從中國總部進(jìn)貨。

核心特點

• 所有權(quán)轉(zhuǎn)移：庫存所有權(quán)在采購時從OEM轉(zhuǎn)移至品牌商。
• 財務(wù)影響：品牌商需承擔(dān)較高的現(xiàn)金流壓力，尤其在大規(guī)模采購時。
• 適用場景：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如中低端智能手機）的快速量產(chǎn)和銷售。

二、AVAP 模式（Approved Vendor Approved Price）

模式定義

AVAP 即 “批準(zhǔn)供應(yīng)商批準(zhǔn)價格” 模式，是品牌商與核心供應(yīng)商（如海外 OEM 廠商）建立的深度協(xié)同機制。品牌商預(yù)先認(rèn)證合格供應(yīng)商名單（AVL），并與供應(yīng)商協(xié)商確定關(guān)鍵原材料或零部件的固定采購價格，供應(yīng)商在協(xié)議框架內(nèi)自主安排生產(chǎn)和交付。該模式強調(diào)技術(shù)共享與聯(lián)合研發(fā)，供應(yīng)商可能參與產(chǎn)品設(shè)計早期階段。

實際業(yè)務(wù)應(yīng)用

1）品牌商：

• • 控制權(quán)：主導(dǎo)供應(yīng)商認(rèn)證、價格談判和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定，例如蘋果對芯片供應(yīng)商CirrusLogic的音頻芯片采用AVAP模式，要求其按蘋果技術(shù)規(guī)范定制化生產(chǎn)。
  • 優(yōu)勢：通過規(guī)模化采購降低成本，同時通過技術(shù)綁定確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。
  • 風(fēng)險：需承擔(dān)供應(yīng)商產(chǎn)能波動或技術(shù)迭代不及預(yù)期的風(fēng)險。

2）海外 OEM 廠商：

參與度：作為 AVL 成員，獲得長期訂單保障，但需嚴(yán)格遵守品牌商的技術(shù)和成本要求。例如，富士康為蘋果生產(chǎn) iPhone 時，部分零部件采購采用 AVAP 模式，由蘋果指定供應(yīng)商并鎖定價格。

收益：通過規(guī)?；a(chǎn)攤薄成本，提升技術(shù)能力以進(jìn)入品牌商核心供應(yīng)鏈。

3）海外品牌商注資的國家公司：

角色：在分銷環(huán)節(jié)，可能通過 AVAP 模式與本地供應(yīng)商合作，例如三星在印度的子公司與當(dāng)?shù)卮S簽訂 AVAP 協(xié)議，確保本地化生產(chǎn)的成本可控。

核心特點

• 價格剛性：協(xié)議期內(nèi)價格固定，減少市場波動影響。
• 技術(shù)協(xié)同：供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品設(shè)計，如蘋果與臺積電聯(lián)合研發(fā)A系列芯片。
• 適用場景：技術(shù)密集型零部件（如芯片、顯示屏）的長期供應(yīng)。

三、Consignment 模式（寄售模式）

模式定義

品牌商或海外 OEM 廠商將庫存存放于分銷渠道（如海外品牌商注資的國家公司），但所有權(quán)仍歸供應(yīng)商所有。分銷商僅負(fù)責(zé)銷售，待終端消費者購買后，再與供應(yīng)商結(jié)算貨款。該模式下，分銷商承擔(dān)保管責(zé)任但不承擔(dān)庫存風(fēng)險。

實際業(yè)務(wù)應(yīng)用

1）品牌商：

• • 控制權(quán)：保留庫存所有權(quán)，可實時監(jiān)控庫存水平并調(diào)整分銷策略。例如，華為在歐洲的子公司通過Consignment模式管理本地庫存，降低渠道資金占用。
  • 優(yōu)勢：減少自身庫存壓力，通過分銷商網(wǎng)絡(luò)快速滲透市場。
  • 風(fēng)險：需信任分銷商的銷售能力和庫存管理水平，可能面臨滯銷庫存的回收成本。

2）海外 OEM 廠商：

• • 參與度：作為庫存所有者，需承擔(dān)運輸、倉儲和滯銷風(fēng)險。例如，手機殼制造商普若泰為品牌商提供Consignment庫存，由分銷商按需提貨銷售。
  • 收益：通過鋪貨提升產(chǎn)品曝光度，但需墊付庫存資金。

3）海外品牌商注資的國家公司：

• • 角色：作為分銷商，利用Consignment模式降低資金占用，例如三星在巴西的子公司與本地零售商合作，采用Consignment模式管理Galaxy系列手機庫存。
  • 優(yōu)勢：輕資產(chǎn)運營，專注于銷售和市場推廣。

核心特點

• 所有權(quán)保留：庫存歸供應(yīng)商所有，分銷商僅負(fù)責(zé)銷售。
• 風(fēng)險分擔(dān)：供應(yīng)商承擔(dān)庫存積壓風(fēng)險，分銷商承擔(dān)銷售責(zé)任。
• 適用場景：新興市場或銷售周期較長的產(chǎn)品（如高端手機）。

四、三種模式的核心區(qū)別對比

五、總結(jié)

• AVAP模式通過技術(shù)綁定和價格鎖定實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同，適合核心零部件的長期供應(yīng)。
• BuySell模式賦予品牌商最大自主權(quán)，但需承擔(dān)庫存風(fēng)險，適合標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)?；N售。
• Consignment模式通過所有權(quán)保留降低分銷商資金壓力，適合市場滲透和風(fēng)險分擔(dān)。

實際業(yè)務(wù)中，品牌商可能混合使用多種模式。例如，蘋果對芯片采用 AVAP 模式確保技術(shù)領(lǐng)先，對金屬外殼采用 Buy Sell 模式從富士康采購，同時在新興市場通過 Consignment 模式鋪貨。海外 OEM 廠商需根據(jù)自身技術(shù)能力和議價權(quán)選擇合作模式，而海外品牌商注資的國家公司則需在分銷環(huán)節(jié)靈活運用 Consignment 或 Buy Sell 模式以平衡風(fēng)險與收益。

六、供應(yīng)商

在手機制造業(yè)供應(yīng)鏈中，“供應(yīng)商” 是連接上游生產(chǎn)與下游分銷的核心角色，通常指為品牌商、海外 OEM 廠商提供原材料、零部件、模組（如芯片、顯示屏、電池、攝像頭模組等）的企業(yè)（如臺積電、京東方、欣旺達(dá)等）。品牌商、海外 OEM 廠商、海外品牌商注資的國家公司均需與供應(yīng)商協(xié)作，而供應(yīng)商的職責(zé)會因模式不同（AVAP/Buy Sell/Consignment）發(fā)生顯著差異。

以下結(jié)合三種模式，詳細(xì)說明供應(yīng)商的核心職責(zé)及與其他角色的互動邏輯：

1.? Buy Sell 模式下的供應(yīng)商職責(zé)

在 Buy Sell 模式中，供應(yīng)商是 “訂單執(zhí)行者”，核心職責(zé)是 “按需求生產(chǎn)并交付”，不參與下游的技術(shù)或市場決策。其角色可分為兩類：“向 OEM 廠商供應(yīng)原材料的供應(yīng)商” 和 “以 OEM 身份向品牌商供應(yīng)成品的供應(yīng)商”（如華勤、聞泰等 ODM 廠商）。

1）核心職責(zé)（以 “原材料供應(yīng)商” 為例）

• 按訂單生產(chǎn)交付：根據(jù)海外OEM廠商的采購訂單（如富士康的“每月500萬片電池”訂單）組織生產(chǎn)，確保交付時間（如“72小時內(nèi)送達(dá)OEM工廠”）和數(shù)量準(zhǔn)確，不承擔(dān)額外庫存責(zé)任。例如，欣旺達(dá)作為富士康的電池供應(yīng)商，接到訂單后需在3天內(nèi)完成生產(chǎn)并送達(dá)富士康的印度工廠。
• 質(zhì)量達(dá)標(biāo)與合規(guī)：按OEM廠商的標(biāo)準(zhǔn)（如電池循環(huán)次數(shù)≥1000次、通過CE/FCC認(rèn)證）生產(chǎn)，若因質(zhì)量問題導(dǎo)致OEM返工，需承擔(dān)賠償責(zé)任（如屏幕出現(xiàn)亮點導(dǎo)致手機報廢，京東方需按“單價×報廢數(shù)量”賠償）。
• 價格隨行就市：供應(yīng)價格隨市場波動（如芯片漲價時，聯(lián)發(fā)科向OEM廠商的報價同步上調(diào)），不與品牌商或OEM簽訂長期固定價協(xié)議。

2）核心職責(zé)（以 “OEM/ODM 作為供應(yīng)商向品牌商供貨” 為例）

• 成品代工生產(chǎn)：按品牌商的訂單（如小米的“1000萬臺入門級手機”訂單）完成全流程生產(chǎn)（從零部件采購到成品組裝），并貼品牌商標(biāo)（如“Redmi”）。例如，華勤作為小米的ODM供應(yīng)商，需按小米的設(shè)計圖紙生產(chǎn)，確保外觀、配置與品牌商要求一致。
• 成本透明化：向品牌商公開原材料采購成本（如芯片、屏幕的采購價），并按“成本+加工費”定價（加工費通常為成本的5%-10%）。品牌商通過壓價降低采購成本（如小米對ODM廠商的“年度降價3%”要求）。
• 不介入銷售：交付成品后，所有權(quán)轉(zhuǎn)移給品牌商，后續(xù)的庫存、分銷、售后均由品牌商或其海外子公司負(fù)責(zé)（如華勤交付小米手機后，不參與小米在印度的銷售策略）。

3）與其他角色的互動

• 與OEM廠商：原材料供應(yīng)商需響應(yīng)OEM的“緊急補單”（如OEM因訂單臨時增加需追加10%零部件），但有權(quán)要求額外加急費用。
• 與品牌商：ODM廠商需接受品牌商的驗廠（如生產(chǎn)流程、勞工合規(guī)審核），并按品牌商要求提供售后支持（如成品出現(xiàn)質(zhì)量問題時協(xié)助返工）。
• 與海外分銷公司：無直接互動，僅通過品牌商的訂單間接關(guān)聯(lián)（如品牌商的海外子公司向總部下單，總部再向ODM廠商采購，供應(yīng)商無需對接子公司）。

4）典型案例

華勤作為三星的 ODM 供應(yīng)商（Buy Sell 模式）：

• 按三星訂單生產(chǎn)“GalaxyA系列”入門機（配置由三星定義）；
• 采購聯(lián)發(fā)科芯片、天馬屏幕等原材料，總成本+8%加工費作為向三星的報價；
• 成品交付三星后，由三星的東南亞子公司負(fù)責(zé)銷售，華勤不參與后續(xù)環(huán)節(jié)。

2. AVAP 模式下的供應(yīng)商職責(zé)

在 AVAP 模式中，供應(yīng)商是品牌商深度綁定的 “戰(zhàn)略合作伙伴”，而非單純的 “賣貨方”。其核心職責(zé)圍繞 “技術(shù)協(xié)同 + 穩(wěn)定供應(yīng)” 展開，具體如下：

1）核心職責(zé)

• 技術(shù)早期介入：參與品牌商的產(chǎn)品設(shè)計階段（如芯片架構(gòu)、屏幕顯示效果的定義），根據(jù)品牌商的技術(shù)規(guī)范（如蘋果的“自研芯片+定制屏幕”要求）開發(fā)或定制化生產(chǎn)零部件。例如，臺積電作為蘋果A系列芯片的供應(yīng)商，需在蘋果提出芯片性能需求后，聯(lián)合研發(fā)適配的制程工藝（如3nm工藝），并確保技術(shù)方案符合品牌商的專利和標(biāo)準(zhǔn)。
• 產(chǎn)能與供應(yīng)保障：根據(jù)品牌商的長期規(guī)劃（如年度出貨量預(yù)測），提前鎖定產(chǎn)能（如預(yù)留生產(chǎn)線），確保在需求高峰時（如手機發(fā)布會前）能按約定數(shù)量交付。例如，京東方作為華為Mate系列屏幕供應(yīng)商，需在華為確定機型參數(shù)后，提前6-12個月規(guī)劃柔性屏產(chǎn)能，避免供應(yīng)缺口。
• 價格與成本控制：與品牌商協(xié)商固定價格（協(xié)議期內(nèi)不變），并通過規(guī)?；a(chǎn)、工藝優(yōu)化降低成本（品牌商可能要求共享成本下降的收益）。例如，三星SDI作為小米高端機型的電池供應(yīng)商，在AVAP協(xié)議中約定“每季度產(chǎn)能提升10%，單位成本下降5%”，并將部分成本節(jié)約讓渡給小米。
• 質(zhì)量全流程管控：需通過品牌商的嚴(yán)格認(rèn)證（如ISO9001、IATF16949），建立與品牌商一致的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如屏幕的“壞點率≤0.1%”），并接受品牌商的駐廠審核（如蘋果對供應(yīng)商的“每季度質(zhì)量追溯審計”）。

2）與其他角色的互動

• 與品牌商：直接對接品牌商的研發(fā)部門（如蘋果的“供應(yīng)鏈技術(shù)團(tuán)隊”），定期同步技術(shù)進(jìn)展（如芯片良率、屏幕測試數(shù)據(jù)），接受品牌商的“獨家訂單”（如三星Display為iPhone15Pro供應(yīng)的“鈦金屬邊框屏幕”僅適配蘋果機型）。
• 與海外OEM廠商：若海外OEM廠商負(fù)責(zé)組裝（如富士康），供應(yīng)商需按OEM的生產(chǎn)計劃“分批次交付零部件”（如每天向富士康鄭州工廠交付10萬片屏幕），并配合OEM的產(chǎn)線調(diào)試（如屏幕與主板的兼容性測試）。
• 與海外分銷公司：通常不直接對接，僅通過品牌商的指令調(diào)整供應(yīng)區(qū)域（如品牌商要求向印度子公司的本地OEM工廠優(yōu)先供貨）。

3）典型案例

京東方作為華為 Mate 60 Pro 屏幕供應(yīng)商，在 AVAP 模式下的職責(zé)：

• 按華為“昆侖玻璃+120HzLTPO”的技術(shù)要求定制屏幕；
• 鎖定3年供應(yīng)價格（不受面板市場價格波動影響）；
• 保障每月200萬臺的穩(wěn)定產(chǎn)能，優(yōu)先滿足華為海外子公司（如歐洲、東南亞）的需求。

3. Consignment 模式下的供應(yīng)商職責(zé)

在 Consignment 模式中，供應(yīng)商是 “庫存所有者”，核心職責(zé)是 “鋪貨并承擔(dān)庫存風(fēng)險”，與海外品牌商注資的國家公司（分銷商）形成 “代銷” 關(guān)系。

1）核心職責(zé)

• 庫存管理與鋪貨：將零部件或成品（如手機殼、充電器等配件）寄存在分銷商（海外品牌子公司）的倉庫，確保分銷商有足夠庫存滿足終端銷售（如“分銷商倉庫需保持5000個手機殼的安全庫存”）。例如，綠聯(lián)作為華為海外子公司的配件供應(yīng)商，需在歐洲子公司倉庫寄存10萬條數(shù)據(jù)線，供當(dāng)?shù)叵M者購買。
• 按需補貨與調(diào)貨：實時監(jiān)控分銷商的庫存數(shù)據(jù)（如通過ERP系統(tǒng)查看“剩余3000個手機殼”），在庫存低于閾值時主動補貨（如“24小時內(nèi)從德國倉庫調(diào)貨至法國子公司”）。
• 承擔(dān)滯銷風(fēng)險：若產(chǎn)品在分銷商處滯銷（如“6個月未售出的舊款充電器”），需自行回收或折價處理，分銷商不承擔(dān)退貨成本。例如，安克創(chuàng)新向小米印度子公司寄售的無線充，滯銷部分需由安克自行運回或低價清倉。
• 結(jié)算配合：待終端消費者購買后，與分銷商結(jié)算貨款（如“每月按實際銷量對賬”），提供發(fā)票等結(jié)算憑證。

2）與其他角色的互動

• 與海外品牌子公司（分銷商）：簽訂寄售協(xié)議，明確庫存保管責(zé)任（如分銷商需“防潮、防損”）、補貨周期（如“每周補貨1次”）、滯銷處理規(guī)則（如“90天未售完退貨”）。
• 與品牌商：若供應(yīng)商是品牌商指定的（如華為指定綠聯(lián)為配件供應(yīng)商），需按品牌商的定價策略（如“華為商城售價的80%作為結(jié)算價”）向分銷商供貨，確保價格統(tǒng)一。

3）典型案例

貝爾金作為蘋果歐洲子公司的配件供應(yīng)商（Consignment 模式）：

• 在蘋果英國子公司倉庫寄存“MagSafe充電器”5000個；
• 通過系統(tǒng)監(jiān)控銷量，當(dāng)庫存低于2000個時從荷蘭倉庫補貨；
• 消費者購買后，蘋果子公司按月與貝爾金結(jié)算（銷量×結(jié)算價）；
• 滯銷的舊款充電器（如適配iPhone12的型號）由貝爾金回收，蘋果子公司無損失。

4. 供應(yīng)商在三種模式中的核心差異總結(jié)

總結(jié)

供應(yīng)商在手機供應(yīng)鏈中是 “價值創(chuàng)造的起點”：

• AVAP模式中，供應(yīng)商通過技術(shù)綁定成為品牌商的“護(hù)城河”；
• BuySell模式中，供應(yīng)商通過高效執(zhí)行支撐規(guī)?；a(chǎn)；
• Consignment模式中，供應(yīng)商通過風(fēng)險承擔(dān)助力渠道滲透。

理解供應(yīng)商的職責(zé)，能更清晰地看到供應(yīng)鏈 “從技術(shù)到產(chǎn)品、從生產(chǎn)到銷售” 的全鏈路邏輯 —— 品牌商的競爭力，本質(zhì)上是對供應(yīng)商資源的整合能力。