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近期，一篇阿里離職員工的萬字長文引發(fā)了廣泛討論，不僅在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)刷屏，還引起了媒體的高度關(guān)注。這篇文章深入探討了互聯(lián)網(wǎng)大廠是否普遍存在“大企業(yè)病”，以及其背后的原因和可能的解決方案。

阿里離職員工的“萬字長文”在我的朋友圈刷屏了。從昨天到今天，我的許多朋友都在討論“阿里是否有大企業(yè)病”“如何解決”，以及“其他互聯(lián)網(wǎng)大廠是否有大企業(yè)病”等問題。其實，這樣的長文在互聯(lián)網(wǎng)大廠的內(nèi)網(wǎng)上并不罕見，這一篇之所以獲得了很高的媒體關(guān)注，第一是因為它寫的尤其詳細，第二是因為它獲得了馬云的回復(fù)（盡管該回復(fù)其實只是禮節(jié)性的）。

我今天想探討的，不是具體的公司，而是更大的話題：互聯(lián)網(wǎng)大廠是否普遍存在“大企業(yè)病”？如果有，其根源是什么，如何治療？對于第一個問題的答案，顯然是肯定的。企業(yè)只要到了一定規(guī)模，不管在中國還是外國、不管什么行業(yè)，不患上“大企業(yè)病”的才是少數(shù)。

我沒有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作過，但是經(jīng)歷過多家金融機構(gòu)。外資金融機構(gòu)的“大企業(yè)病”十分嚴(yán)重，對業(yè)務(wù)效率帶來了難以估量的影響：發(fā)表一篇研究報告前后要花一個月，審核流程涉及多個與業(yè)務(wù)不相關(guān)的部門，直系領(lǐng)導(dǎo)說了不算，內(nèi)部審批往往通過低效率的郵件而不是面對面溝通……以前國內(nèi)金融機構(gòu)好一點，留給員工的自由發(fā)揮空間很大，現(xiàn)在也跟外資“合流”了；尤其是頭部券商，其業(yè)務(wù)流程和審批幾乎已經(jīng)與外資投行一樣低效。

金融機構(gòu)的“大企業(yè)病”，有兩個難以克服的客觀原因：第一是合規(guī)，全球金融業(yè)都是監(jiān)管機構(gòu)重點關(guān)注的領(lǐng)域，華爾街投行都被監(jiān)管罰怕了，不得不步步小心，確保不要出事。第二是全球化，大型金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)橫跨多個國家、多個時區(qū)，除了監(jiān)管不同，文化和工作習(xí)慣的不同也是致命的。事實上，最近幾年國內(nèi)金融機構(gòu)為什么越來越像外資，其核心原因就是國內(nèi)監(jiān)管越來越嚴(yán)。所以金融機構(gòu)無法通過自身力量解決“大企業(yè)病”，只能任其發(fā)展。

而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨的情況完全不同。雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也面臨著越來越嚴(yán)格的監(jiān)管，但與金融業(yè)幾乎“密不透風(fēng)”、做什么事情都需要合規(guī)審核的環(huán)境還是有很大區(qū)別的。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠也不像外資金融機構(gòu)那樣，面臨非常復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境——哪怕它們有出海業(yè)務(wù)，其運營也是相對獨立的，不像金融業(yè)，隨便一個業(yè)務(wù)就需要從上海審批到香港、從香港審批到奧克蘭、又從奧克蘭審批到蘇黎世或紐約。

既然如此，為何互聯(lián)網(wǎng)大廠還普遍出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，而且看起來頗為嚴(yán)重，就連管理層往往也公開承認(rèn)呢？通過與在大廠工作（或工作過）的朋友的交流，我覺得主要原因可能有兩個：

1. 互聯(lián)網(wǎng)大廠的人數(shù)擴張過快了，而這種擴張不是基于實際業(yè)務(wù)需求，而是基于各級主管的個人利益，由此導(dǎo)致了嚴(yán)重的冗員和“暮氣”。
2. 部分大廠，從管理層到中層，把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，誤認(rèn)為“先進的”，由此導(dǎo)致了大廠的所謂“投行化”，戰(zhàn)斗力驟減。

先說第一條。大企業(yè)病的根本原因是組織規(guī)模太大，要治本就必須控制組織規(guī)模。那么問題來了，組織規(guī)模是怎么擴張到失控的？關(guān)鍵是各級主管想“進步”。一個P7級別的業(yè)務(wù)骨干，手下可能管了3-5個人；若要升到P8乃至P9，是否應(yīng)該管10個人呢？團隊規(guī)模擴大不一定意味著主管升級，但如果團隊規(guī)模萬年不變，在上級看來，給主管升級的迫切性肯定會降低。你也想“進步”，我也想“進步”，結(jié)果就是所有團隊規(guī)模均不斷膨脹，小團隊變成大團隊，下面還分出了更多的層級。

如果一項業(yè)務(wù)本來只需要5個人就能干好，怎么在團隊里塞下10個人呢？最常見的做法是塞入與執(zhí)行業(yè)務(wù)無關(guān)的人員，例如商業(yè)分析（商分）。別誤會，商分當(dāng)然是很重要的，但很多大廠的很多重要團隊里的商分都是擺設(shè)，自身不熟悉業(yè)務(wù)，其主管也不需要他們的“分析”。還有戰(zhàn)略、投資，這本來是頗為宏觀的崗位， 但是在互聯(lián)網(wǎng)大廠的黃金時代，這兩種崗位往往是集團有，事業(yè)群有，事業(yè)部有，甚至業(yè)務(wù)小組都有……

還有一種做法，就是探索新業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)大廠的成熟業(yè)務(wù)其實只需要很少的人力維持，但是要布局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新方向，就需要較多人力了。無論在什么業(yè)務(wù)層級，20%的人員貢獻80%的收入都是常態(tài)，剩下80%的人員則在進行“前瞻性探索”。有些探索當(dāng)然是有必要的，但是有些探索純粹就是混日子蒙事了，例如對早已被證偽、或者競爭對手早已過于強大的方向做探索。到了年底匯報時，只需要強詞奪理地宣稱這種“探索”帶來了業(yè)務(wù)增量即可，反正上級也不一定懂。

這些事情，管理層知不知道呢？就算當(dāng)初不知道，現(xiàn)在也該知道了。以前企業(yè)增長快、利潤率高，人員成本擴張不算個事情。而且在大家士氣高昂的時候，哪怕組織里充斥著冗員，往往也不影響戰(zhàn)斗力，因為足夠高昂的士氣可以掩蓋組織結(jié)構(gòu)的缺陷?，F(xiàn)在增長放慢了、士氣低落了，大家普遍把自己擺到了打工人而非“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”的地位，“大企業(yè)病”遂此起彼伏地爆發(fā)出來。其實病根早就埋下了，暴露是早晚的事情。

不過，組織規(guī)模一旦提上去，再削減就困難了。哪怕是裁員的決策，也得通過現(xiàn)有的組織體系，一層一層地傳導(dǎo)下去。何況裁員還會動搖本來就已低落的士氣，使得“幸存”團隊的執(zhí)行效率進一步降低。理論上管理層可以通過加強監(jiān)督、改進KPI的方法解決問題，實際上哪有那么容易！員工在內(nèi)網(wǎng)上提出的問題，管理層大部分其實是知道的，但知道不等于解決——我們都知道什么是健康的生活習(xí)慣，有幾個人能做到？

再說第二條?；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的行業(yè)成長速度超過企業(yè)管理進化速度的行業(yè)，大廠都是從“草莽階段”殺出來的，套用一句游戲臺詞：“一個字，干！兩個字，揍他！三個字，通通推倒！”許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市，才經(jīng)歷了十年乃至五年，這么短的時間根本不足以建立什么企業(yè)文化，創(chuàng)始人恐怕都沒完成“從普通人到大企業(yè)高管”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。到了幾萬人的規(guī)模、幾百億上千億的收入體量，肯定不能再像草莽階段那樣完全依靠“生存本能”行事，但到底應(yīng)該怎么行事呢？

這個問題的答案，其實跟創(chuàng)始人的性格以及早期團隊的組成有關(guān)。如果創(chuàng)始人比較喜歡“高大上”的那一套，或者早期團隊有來自投資圈、咨詢?nèi)Φ取案叽笊稀毙袠I(yè)的人，在企業(yè)做大之后，往往就傾向于走“高大上”路線。其實，大部分創(chuàng)始團隊或多或少會有這種心態(tài)：誰不希望自己被視為“精英企業(yè)”，自己的員工在社會上廣受尊敬？誰不向往明亮的落地窗、奢華的會議室、用各種語言開會交流、會議桌上還放著依云水？俗話說“上有所好，下必甚焉”，如果管理層喜歡這套“高大上”的東西，中基層只會變本加厲。

何況，企業(yè)管理層和中層骨干，可能真的把這種“高大上”路線，當(dāng)成了先進企業(yè)的發(fā)展方向。記得2018年前后，我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多朋友，都真心認(rèn)為自己應(yīng)該向外企、向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，不僅學(xué)習(xí)知識，也學(xué)習(xí)管理方法。穿著西裝革履、站在精裝修的會議室里、中英文夾雜地念PPT，在當(dāng)時的主流意見看來，不是不接地氣的表現(xiàn)，而是“專業(yè)水平”的體現(xiàn)。管理層找的咨詢公司、外部專家，不但會向管理層建議這一套，還會身體力行這一套。所以有朋友對我吐槽，說很多互聯(lián)網(wǎng)大廠都“投行化”了，至少在部分團隊、部分層級是如此。

這就有點像三四十年前的“新富”階層，通過電影、書刊和耳濡目染，學(xué)習(xí)“海外上流社會”的生活方式。最先被學(xué)到的，往往是抽煙、喝酒、熬夜打牌、天天開派對，乃至更不健康的生活方式。左手拿著滿杯威士忌，右手叼著雪茄，腿上還坐著邦德女郎，這幅畫面確實很“上流”，也很昂貴。直到把身體搞垮了，冤枉錢也花夠了，才發(fā)現(xiàn)其不可持續(xù)性。很多人此時才醒悟，原來自己當(dāng)年的戶外運動、早睡早起、煙酒不沾的生活方式，才是最健康、最可持續(xù)的。然而要回到那種生活方式已經(jīng)晚了。

需要指出的是，此時此刻，要互聯(lián)網(wǎng)大廠再回到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的草莽時代，不但不可能，而且沒必要。就像小孩子長大了，穿上西裝革履不利于日常行動，總不能退回去穿童裝。那么到底什么是合適的衣服呢？是運動風(fēng)、休閑風(fēng)、通勤風(fēng)還是嘻哈風(fēng)？不同的企業(yè)有不同的答案，恐怕只有自己慢慢探索。最怕的是搞成“一陣風(fēng)”：當(dāng)初一陣風(fēng)式的穿上西裝革履，現(xiàn)在又一陣風(fēng)式的翻箱倒柜找學(xué)生時代的校服，最后發(fā)現(xiàn)穿不下，然后站在原地不知所措。

從常識角度看，“患病”本來就遠比“治病”更容易。稍有常識的人就能意識到自己得了“大企業(yè)病”，但解決它就不能只依靠常識了。在正規(guī)醫(yī)院里，“看病”的醫(yī)生，往往與“治療”的醫(yī)生不是一撥人，尤其是在治療需要動手術(shù)或用猛藥的情況下。這大概就是“萬字長文”經(jīng)常出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠內(nèi)網(wǎng)上并引發(fā)員工的認(rèn)同，但是管理層不可能以此為依據(jù)改革組織的原因：非不為也，實不能也。

不是所有的病都能治好。被一場絕癥拖垮，對普通人來說很正常；帶病生存多年，始終沒有根治，也很正常。哪怕互聯(lián)網(wǎng)大廠采取了最理性、最有效的治療手段，也不能確保治好“大企業(yè)病”——如果真有這么容易的話，傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)應(yīng)該永遠不會衰落滅亡才對。盡人事、知天命，不僅是為人處世的道理，恐怕也是做企業(yè)的道理。在此就不展開討論了。