對(duì)阿里離職員工的萬(wàn)字長(zhǎng)文,我的一點(diǎn)看法

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近期,一篇阿里離職員工的萬(wàn)字長(zhǎng)文引發(fā)了廣泛討論,不僅在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)刷屏,還引起了媒體的高度關(guān)注。這篇文章深入探討了互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)是否普遍存在“大企業(yè)病”,以及其背后的原因和可能的解決方案。

阿里離職員工的“萬(wàn)字長(zhǎng)文”在我的朋友圈刷屏了。從昨天到今天,我的許多朋友都在討論“阿里是否有大企業(yè)病”“如何解決”,以及“其他互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)是否有大企業(yè)病”等問(wèn)題。其實(shí),這樣的長(zhǎng)文在互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的內(nèi)網(wǎng)上并不罕見(jiàn),這一篇之所以獲得了很高的媒體關(guān)注,第一是因?yàn)樗鼘?xiě)的尤其詳細(xì),第二是因?yàn)樗@得了馬云的回復(fù)(盡管該回復(fù)其實(shí)只是禮節(jié)性的)。

我今天想探討的,不是具體的公司,而是更大的話(huà)題:互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)是否普遍存在“大企業(yè)病”?如果有,其根源是什么,如何治療?對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題的答案,顯然是肯定的。企業(yè)只要到了一定規(guī)模,不管在中國(guó)還是外國(guó)、不管什么行業(yè),不患上“大企業(yè)病”的才是少數(shù)。

我沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作過(guò),但是經(jīng)歷過(guò)多家金融機(jī)構(gòu)。外資金融機(jī)構(gòu)的“大企業(yè)病”十分嚴(yán)重,對(duì)業(yè)務(wù)效率帶來(lái)了難以估量的影響:發(fā)表一篇研究報(bào)告前后要花一個(gè)月,審核流程涉及多個(gè)與業(yè)務(wù)不相關(guān)的部門(mén),直系領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了不算,內(nèi)部審批往往通過(guò)低效率的郵件而不是面對(duì)面溝通……以前國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)好一點(diǎn),留給員工的自由發(fā)揮空間很大,現(xiàn)在也跟外資“合流”了;尤其是頭部券商,其業(yè)務(wù)流程和審批幾乎已經(jīng)與外資投行一樣低效。

金融機(jī)構(gòu)的“大企業(yè)病”,有兩個(gè)難以克服的客觀(guān)原因:第一是合規(guī),全球金融業(yè)都是監(jiān)管機(jī)構(gòu)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域,華爾街投行都被監(jiān)管罰怕了,不得不步步小心,確保不要出事。第二是全球化,大型金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)國(guó)家、多個(gè)時(shí)區(qū),除了監(jiān)管不同,文化和工作習(xí)慣的不同也是致命的。事實(shí)上,最近幾年國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)為什么越來(lái)越像外資,其核心原因就是國(guó)內(nèi)監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)。所以金融機(jī)構(gòu)無(wú)法通過(guò)自身力量解決“大企業(yè)病”,只能任其發(fā)展。

而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨的情況完全不同。雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也面臨著越來(lái)越嚴(yán)格的監(jiān)管,但與金融業(yè)幾乎“密不透風(fēng)”、做什么事情都需要合規(guī)審核的環(huán)境還是有很大區(qū)別的。國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)也不像外資金融機(jī)構(gòu)那樣,面臨非常復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境——哪怕它們有出海業(yè)務(wù),其運(yùn)營(yíng)也是相對(duì)獨(dú)立的,不像金融業(yè),隨便一個(gè)業(yè)務(wù)就需要從上海審批到香港、從香港審批到奧克蘭、又從奧克蘭審批到蘇黎世或紐約。

既然如此,為何互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)還普遍出現(xiàn)了“大企業(yè)病”,而且看起來(lái)頗為嚴(yán)重,就連管理層往往也公開(kāi)承認(rèn)呢?通過(guò)與在大廠(chǎng)工作(或工作過(guò))的朋友的交流,我覺(jué)得主要原因可能有兩個(gè):

  1. 互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的人數(shù)擴(kuò)張過(guò)快了,而這種擴(kuò)張不是基于實(shí)際業(yè)務(wù)需求,而是基于各級(jí)主管的個(gè)人利益,由此導(dǎo)致了嚴(yán)重的冗員和“暮氣”。
  2. 部分大廠(chǎng),從管理層到中層,把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)文化和管理風(fēng)格,誤認(rèn)為“先進(jìn)的”,由此導(dǎo)致了大廠(chǎng)的所謂“投行化”,戰(zhàn)斗力驟減。

先說(shuō)第一條。大企業(yè)病的根本原因是組織規(guī)模太大,要治本就必須控制組織規(guī)模。那么問(wèn)題來(lái)了,組織規(guī)模是怎么擴(kuò)張到失控的?關(guān)鍵是各級(jí)主管想“進(jìn)步”。一個(gè)P7級(jí)別的業(yè)務(wù)骨干,手下可能管了3-5個(gè)人;若要升到P8乃至P9,是否應(yīng)該管10個(gè)人呢?團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大不一定意味著主管升級(jí),但如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模萬(wàn)年不變,在上級(jí)看來(lái),給主管升級(jí)的迫切性肯定會(huì)降低。你也想“進(jìn)步”,我也想“進(jìn)步”,結(jié)果就是所有團(tuán)隊(duì)規(guī)模均不斷膨脹,小團(tuán)隊(duì)變成大團(tuán)隊(duì),下面還分出了更多的層級(jí)。

如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)本來(lái)只需要5個(gè)人就能干好,怎么在團(tuán)隊(duì)里塞下10個(gè)人呢?最常見(jiàn)的做法是塞入與執(zhí)行業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的人員,例如商業(yè)分析(商分)。別誤會(huì),商分當(dāng)然是很重要的,但很多大廠(chǎng)的很多重要團(tuán)隊(duì)里的商分都是擺設(shè),自身不熟悉業(yè)務(wù),其主管也不需要他們的“分析”。還有戰(zhàn)略、投資,這本來(lái)是頗為宏觀(guān)的崗位, 但是在互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的黃金時(shí)代,這兩種崗位往往是集團(tuán)有,事業(yè)群有,事業(yè)部有,甚至業(yè)務(wù)小組都有……

還有一種做法,就是探索新業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的成熟業(yè)務(wù)其實(shí)只需要很少的人力維持,但是要布局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新方向,就需要較多人力了。無(wú)論在什么業(yè)務(wù)層級(jí),20%的人員貢獻(xiàn)80%的收入都是常態(tài),剩下80%的人員則在進(jìn)行“前瞻性探索”。有些探索當(dāng)然是有必要的,但是有些探索純粹就是混日子蒙事了,例如對(duì)早已被證偽、或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已過(guò)于強(qiáng)大的方向做探索。到了年底匯報(bào)時(shí),只需要強(qiáng)詞奪理地宣稱(chēng)這種“探索”帶來(lái)了業(yè)務(wù)增量即可,反正上級(jí)也不一定懂。

這些事情,管理層知不知道呢?就算當(dāng)初不知道,現(xiàn)在也該知道了。以前企業(yè)增長(zhǎng)快、利潤(rùn)率高,人員成本擴(kuò)張不算個(gè)事情。而且在大家士氣高昂的時(shí)候,哪怕組織里充斥著冗員,往往也不影響戰(zhàn)斗力,因?yàn)樽銐蚋甙旱氖繗饪梢匝谏w組織結(jié)構(gòu)的缺陷?,F(xiàn)在增長(zhǎng)放慢了、士氣低落了,大家普遍把自己擺到了打工人而非“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”的地位,“大企業(yè)病”遂此起彼伏地爆發(fā)出來(lái)。其實(shí)病根早就埋下了,暴露是早晚的事情。

不過(guò),組織規(guī)模一旦提上去,再削減就困難了。哪怕是裁員的決策,也得通過(guò)現(xiàn)有的組織體系,一層一層地傳導(dǎo)下去。何況裁員還會(huì)動(dòng)搖本來(lái)就已低落的士氣,使得“幸存”團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率進(jìn)一步降低。理論上管理層可以通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)督、改進(jìn)KPI的方法解決問(wèn)題,實(shí)際上哪有那么容易!員工在內(nèi)網(wǎng)上提出的問(wèn)題,管理層大部分其實(shí)是知道的,但知道不等于解決——我們都知道什么是健康的生活習(xí)慣,有幾個(gè)人能做到?

再說(shuō)第二條?;ヂ?lián)網(wǎng)是典型的行業(yè)成長(zhǎng)速度超過(guò)企業(yè)管理進(jìn)化速度的行業(yè),大廠(chǎng)都是從“草莽階段”殺出來(lái)的,套用一句游戲臺(tái)詞:“一個(gè)字,干!兩個(gè)字,揍他!三個(gè)字,通通推倒!”許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市,才經(jīng)歷了十年乃至五年,這么短的時(shí)間根本不足以建立什么企業(yè)文化,創(chuàng)始人恐怕都沒(méi)完成“從普通人到大企業(yè)高管”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。到了幾萬(wàn)人的規(guī)模、幾百億上千億的收入體量,肯定不能再像草莽階段那樣完全依靠“生存本能”行事,但到底應(yīng)該怎么行事呢?

這個(gè)問(wèn)題的答案,其實(shí)跟創(chuàng)始人的性格以及早期團(tuán)隊(duì)的組成有關(guān)。如果創(chuàng)始人比較喜歡“高大上”的那一套,或者早期團(tuán)隊(duì)有來(lái)自投資圈、咨詢(xún)?nèi)Φ取案叽笊稀毙袠I(yè)的人,在企業(yè)做大之后,往往就傾向于走“高大上”路線(xiàn)。其實(shí),大部分創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)或多或少會(huì)有這種心態(tài):誰(shuí)不希望自己被視為“精英企業(yè)”,自己的員工在社會(huì)上廣受尊敬?誰(shuí)不向往明亮的落地窗、奢華的會(huì)議室、用各種語(yǔ)言開(kāi)會(huì)交流、會(huì)議桌上還放著依云水?俗話(huà)說(shuō)“上有所好,下必甚焉”,如果管理層喜歡這套“高大上”的東西,中基層只會(huì)變本加厲。

何況,企業(yè)管理層和中層骨干,可能真的把這種“高大上”路線(xiàn),當(dāng)成了先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展方向。記得2018年前后,我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多朋友,都真心認(rèn)為自己應(yīng)該向外企、向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí),不僅學(xué)習(xí)知識(shí),也學(xué)習(xí)管理方法。穿著西裝革履、站在精裝修的會(huì)議室里、中英文夾雜地念PPT,在當(dāng)時(shí)的主流意見(jiàn)看來(lái),不是不接地氣的表現(xiàn),而是“專(zhuān)業(yè)水平”的體現(xiàn)。管理層找的咨詢(xún)公司、外部專(zhuān)家,不但會(huì)向管理層建議這一套,還會(huì)身體力行這一套。所以有朋友對(duì)我吐槽,說(shuō)很多互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)都“投行化”了,至少在部分團(tuán)隊(duì)、部分層級(jí)是如此。

這就有點(diǎn)像三四十年前的“新富”階層,通過(guò)電影、書(shū)刊和耳濡目染,學(xué)習(xí)“海外上流社會(huì)”的生活方式。最先被學(xué)到的,往往是抽煙、喝酒、熬夜打牌、天天開(kāi)派對(duì),乃至更不健康的生活方式。左手拿著滿(mǎn)杯威士忌,右手叼著雪茄,腿上還坐著邦德女郎,這幅畫(huà)面確實(shí)很“上流”,也很昂貴。直到把身體搞垮了,冤枉錢(qián)也花夠了,才發(fā)現(xiàn)其不可持續(xù)性。很多人此時(shí)才醒悟,原來(lái)自己當(dāng)年的戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、早睡早起、煙酒不沾的生活方式,才是最健康、最可持續(xù)的。然而要回到那種生活方式已經(jīng)晚了。

需要指出的是,此時(shí)此刻,要互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)再回到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的草莽時(shí)代,不但不可能,而且沒(méi)必要。就像小孩子長(zhǎng)大了,穿上西裝革履不利于日常行動(dòng),總不能退回去穿童裝。那么到底什么是合適的衣服呢?是運(yùn)動(dòng)風(fēng)、休閑風(fēng)、通勤風(fēng)還是嘻哈風(fēng)?不同的企業(yè)有不同的答案,恐怕只有自己慢慢探索。最怕的是搞成“一陣風(fēng)”:當(dāng)初一陣風(fēng)式的穿上西裝革履,現(xiàn)在又一陣風(fēng)式的翻箱倒柜找學(xué)生時(shí)代的校服,最后發(fā)現(xiàn)穿不下,然后站在原地不知所措。

從常識(shí)角度看,“患病”本來(lái)就遠(yuǎn)比“治病”更容易。稍有常識(shí)的人就能意識(shí)到自己得了“大企業(yè)病”,但解決它就不能只依靠常識(shí)了。在正規(guī)醫(yī)院里,“看病”的醫(yī)生,往往與“治療”的醫(yī)生不是一撥人,尤其是在治療需要?jiǎng)邮中g(shù)或用猛藥的情況下。這大概就是“萬(wàn)字長(zhǎng)文”經(jīng)常出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)內(nèi)網(wǎng)上并引發(fā)員工的認(rèn)同,但是管理層不可能以此為依據(jù)改革組織的原因:非不為也,實(shí)不能也。

不是所有的病都能治好。被一場(chǎng)絕癥拖垮,對(duì)普通人來(lái)說(shuō)很正常;帶病生存多年,始終沒(méi)有根治,也很正常。哪怕互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)采取了最理性、最有效的治療手段,也不能確保治好“大企業(yè)病”——如果真有這么容易的話(huà),傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)應(yīng)該永遠(yuǎn)不會(huì)衰落滅亡才對(duì)。盡人事、知天命,不僅是為人處世的道理,恐怕也是做企業(yè)的道理。在此就不展開(kāi)討論了。

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)】,微信公眾號(hào):【互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)】,原創(chuàng)/授權(quán) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

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