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在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，SaaS（軟件即服務(wù)）公司正站在新的十字路口。隨著AI技術(shù)的飛速發(fā)展，SaaS企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。本文作者吳昊，作為獨(dú)立SaaS顧問和《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》系列圖書的作者，通過與投資人、創(chuàng)業(yè)者交流以及對國內(nèi)外AI發(fā)展資料的研究，深入剖析了未來3~5年SaaS公司可能的四大演進(jìn)路線：從保守的管理SaaS到激進(jìn)的AI賦能傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型。

一、四條道路

從右往左看，當(dāng)前SaaS公司由保守到激進(jìn)有四條道路。

先說結(jié)論，最近我與一些看軟件多年的投資人、創(chuàng)業(yè)者交流，也看了大量國內(nèi)外關(guān)于AI發(fā)展資料，未來3~5年SaaS公司有4個(gè)大的走向：

• A、管理SaaS：服務(wù)中大企業(yè)的既有賽道頭部SaaS企業(yè)：繼續(xù)服務(wù)中大企業(yè)，通過在SaaS產(chǎn)品中加入AI能力，增加產(chǎn)品競爭力
• B、商業(yè)SaaS：產(chǎn)品價(jià)值從提升效率轉(zhuǎn)向按效果收費(fèi)（RaaS）、交付業(yè)務(wù)結(jié)果。即便是這一步，對90%的SaaS公司來說也是巨大的轉(zhuǎn)變
• C、平臺化SaaS：從行業(yè)全局解決業(yè)務(wù)問題，基于多邊市場原有的多邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，利用市場覆蓋率、品牌和數(shù)據(jù)形成平臺化的機(jī)遇（參考美團(tuán)的餐飲SaaS產(chǎn)品）
• D、激進(jìn)轉(zhuǎn)型~成為有AI能力的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)：利用團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的理解+對AI 新技術(shù)的掌握，加入傳統(tǒng)行業(yè)，但通過AI技術(shù)獲得比同行高得多的利潤率（例如行業(yè)平均2~3%凈利潤率，而AI賦能的企業(yè)能獲得20~30%的凈利潤率）。

如果聽聽Salesforce創(chuàng)始人Benioff最近與SaaStr創(chuàng)始人Jason的連麥直播（本號上一篇文章），道路A（守成）明顯也是Salesforce唯一可選的道路。存量客戶是資源，也是負(fù)擔(dān)。但我們想象一下，隨著Agent對個(gè)體賦能，5年內(nèi)會出現(xiàn)有多少“一人公司”？而中大企業(yè)的數(shù)量和單體規(guī)模都會不斷縮小，這幾乎是必然趨勢。

產(chǎn)品方面，我們需要思考，是在老產(chǎn)品上疊加AI能力，還是重新做一個(gè)AI原生產(chǎn)品？這是一個(gè)重大選擇。

也許，走守成道路的軟件企業(yè)，也需要考慮利用領(lǐng)域內(nèi)認(rèn)知、客戶資源和人才優(yōu)勢，分兵微型特種部隊(duì)，嘗試Agent顛覆式新產(chǎn)品創(chuàng)新。

道路B（商業(yè)SaaS）是我這幾年一直推動(dòng)的方式，就不重復(fù)贅述。核心邏輯是，中國企業(yè)與美國不同，工具帶來的效率提升價(jià)值不顯著，客戶需要的是業(yè)務(wù)上的幫助。

道路C（平臺化）有點(diǎn)可遇而不可求，一般在缺少巨頭的長尾行業(yè)有機(jī)會看到。能否做成，也要看市場占有率；30%也許是一個(gè)爆發(fā)閾值。

道路D（變身為AI賦能的傳統(tǒng)企業(yè)）對于SaaS公司來說是非常激進(jìn)的轉(zhuǎn)型，僅適合還沒有找到PMF或3年內(nèi)仍看不到盈利希望的團(tuán)隊(duì)。

二、AI與SaaS技術(shù)演進(jìn)

上個(gè)月，我發(fā)了一篇文章談未來應(yīng)用的邏輯架構(gòu)：AI應(yīng)用層（含Agent）負(fù)責(zé)UI、即時(shí)生成用戶需要的頁面；而SaaS產(chǎn)品現(xiàn)有的業(yè)務(wù)層為AI應(yīng)用層提供API（/MCP）接口。兩層的核心差異在于：代碼是自動(dòng)即時(shí)生成的，還是經(jīng)過嚴(yán)格的人工審查的（即，經(jīng)歷了設(shè)計(jì)-開發(fā)-測試的嚴(yán)格過程，以保障流程、權(quán)限和數(shù)據(jù)安全）。

大概就是“（人工）設(shè)計(jì)”與“（AI）涌現(xiàn)”的差別。

這樣SaaS公司可以聚焦提供“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”（即API/MCP接口），對苦于客戶定制化需求30年的軟件行業(yè)，這當(dāng)然是好事。

業(yè)內(nèi)有些朋友和我有一樣的看法，隨著標(biāo)準(zhǔn)化程度加深，SaaS業(yè)務(wù)層會聚合、會贏者通吃。但這個(gè)三層結(jié)構(gòu)也隱藏著一個(gè)趨勢：SaaS公司的業(yè)務(wù)層，隨著Agent能力的增強(qiáng)，會越來越薄。

而隨著MCP出現(xiàn)（雖然這個(gè)協(xié)議還很早期未來還有很多迭代），已經(jīng)預(yù)示了一個(gè)與API完全不同的可能性，即“程序與程序之間智能化的對接方式”。API需要規(guī)范通訊雙方程序的接口內(nèi)容，因此必須一對一對地對接（或一個(gè)個(gè)接到云大廠的iPaaS平臺上）。但MCP未來很可能提供“廣播式”自動(dòng)化對接。

這個(gè)自動(dòng)對接方式意味著，未來海量Agent之間是自由對接、去中心化分發(fā)和評價(jià)的。我猜測將來區(qū)塊鏈技術(shù)也會結(jié)合進(jìn)來。

早期的Agent大部分是針對個(gè)人生活和工作場景，這也會促成“一個(gè)人的公司/微型公司”大量產(chǎn)生。其實(shí)我自己與大量知識博主、網(wǎng)紅IP、出海電商都是這樣的“微型公司”。

而一旦Agent覆蓋到大量的生活、工作場景，它的爆發(fā)就是指數(shù)級的。我們想象一下，如果市場上有海量的Agent，我們的Application（應(yīng)用）在MCP協(xié)議的幫助下，能夠很方便、自動(dòng)地從中選取合適的Agent，我上圖中的“業(yè)務(wù)層”就會被擠壓到50%、15%，乃至5%……

當(dāng)然這是只占IT軟件預(yù)算總盤子的比例，而總盤子本身在未來幾年是會大幅上升的。其主要來自RaaS（按效果付費(fèi)）帶來的巨大推動(dòng)力。

仍然固守現(xiàn)有“管理提效”產(chǎn)品邏輯的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，有可能會在未來3~5年間掉隊(duì)。

由此可以推斷，將來只提供“業(yè)務(wù)層”的軟件公司會是小而美的公司，不會是數(shù)字化/智能化戰(zhàn)場上的主導(dǎo)者。

AI方面的技術(shù)迭代很快，3年間，我們從AIGC到AI Agent、到當(dāng)前的Agentic AI，以及MCP的出現(xiàn)的逐漸成熟：這預(yù)示著無論新老研發(fā)團(tuán)隊(duì)都有很大的學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)。對老團(tuán)隊(duì)來說，同時(shí)還有維持線上大產(chǎn)品、不斷調(diào)整架構(gòu)容納AI能力的壓力。

有什么技術(shù)做什么產(chǎn)品（結(jié)合我們的既有優(yōu)勢及行業(yè)認(rèn)知），也許是這個(gè)AI技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)期（至少還要持續(xù)幾年）中，我們的最優(yōu)技術(shù)采納策略。

三、人才爭奪戰(zhàn)

這個(gè)過程中，SaaS公司會被迫應(yīng)對人才爭奪戰(zhàn)。AI專業(yè)畢業(yè)的工程師還非常稀少，而且做應(yīng)用也不需要AI碩士、博士學(xué)位。大量的程序員會轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)AI技術(shù)，并成為各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)AI創(chuàng)新型企業(yè)的爭搶對象。

即便以中國程序員的體量，仍然不夠未來億級不同Agent的需要；即便AI編程能大幅降低coding工作量，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法替代人類體感和商業(yè)思考。

別忘了，有上億中國人想自己當(dāng)老板，無論公司大小。所以各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)都會出現(xiàn)大量AI創(chuàng)新公司，他們的創(chuàng)始人多半是行業(yè)老炮，會在IT/互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)ふ褹I工程師作為拍檔。

在未來幾年中，越優(yōu)秀的IT工程師越有可能流失。

四、建議

未來方向大致如此，但節(jié)奏是怎樣的？——非常難預(yù)估?？梢钥隙ǜ餍懈鳂I(yè)與企業(yè)內(nèi)部組織的變化不會太快，可能以3~5年一個(gè)周期迭代；徹底變化需要3個(gè)以上的迭代周期。

傳統(tǒng)行業(yè)的變化、AI型行業(yè)小公司的大量出現(xiàn)，可能會在一部分行業(yè)很快出現(xiàn)。

當(dāng)前SaaS公司能做什么？我有幾方面的建議：

1、抓緊時(shí)間做戰(zhàn)略思考：調(diào)研客戶（行業(yè)SaaS調(diào)研行業(yè)老板、通用SaaS調(diào)研服務(wù)部門的組織變化）、了解技術(shù)新進(jìn)展，研判選擇未來3年公司的戰(zhàn)略道路。

2、多服務(wù)新型企業(yè)：各行各業(yè)中新型企業(yè)的出現(xiàn)，對SaaS公司來說也是新機(jī)會；服務(wù)好他們，也許是一個(gè)爆發(fā)式增長點(diǎn)。畢竟，新企業(yè)只想著如何快速把業(yè)務(wù)做大，不追求定制化。

3、長期主義：對于創(chuàng)始人來說，4條道路都需要長期主義。

• 守成的可以由老團(tuán)隊(duì)守成，創(chuàng)始人和聯(lián)創(chuàng)可以自己去探索新領(lǐng)域；要堅(jiān)定、需要長時(shí)間地堅(jiān)持探索行業(yè)、企業(yè)組織（例如北森可以研究HR組織）的新變化。
• 行業(yè)改造需要產(chǎn)品有創(chuàng)新，更需要有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，能看到別人看不到的未來趨勢。
• 激進(jìn)的D路線，適合那些還沒有找到PMF或者尚未找到盈利方法的軟件團(tuán)隊(duì)。

一旦選中，需要堅(jiān)持。

4、人才：創(chuàng)始人或CTO親自帶著工程師們學(xué)習(xí)新技術(shù)，鉆研客戶業(yè)務(wù)場景，培養(yǎng)懂AI技術(shù)、又懂業(yè)務(wù)的新人才。足夠開放、給工程師們多做創(chuàng)新的機(jī)會，才是留住人才的正確姿勢。

5、團(tuán)隊(duì)：設(shè)置特種兵小組（探索期避免干擾大團(tuán)隊(duì)軍心和進(jìn)度），用將一切推倒重來的勇氣設(shè)想——如果用AI重新做這個(gè)產(chǎn)品，我們會怎么做？

總之，每個(gè)SaaS團(tuán)隊(duì)不能輕視AI對SaaS領(lǐng)域的影響。不要被溫水煮青蛙，也不要只做迎合AI噱頭的假把式。公司創(chuàng)始人/聯(lián)創(chuàng)需要親自帶小團(tuán)隊(duì)結(jié)合新技術(shù)鉆研業(yè)務(wù)，投入足夠時(shí)間理清戰(zhàn)略方向。