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在現(xiàn)代職場(chǎng)中，員工的熱情和敬業(yè)度被看作是推動(dòng)組織發(fā)展的關(guān)鍵因素。然而，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者發(fā)現(xiàn)，員工似乎越來(lái)越難以激勵(lì)，他們的熱情也在逐漸消退。

最近有一條新聞，某品牌創(chuàng)始人號(hào)召員工在周末的時(shí)候，去公司直播間參與互動(dòng)，結(jié)果響應(yīng)者寥寥。這位創(chuàng)始人一氣之下，退出了內(nèi)部所有的員工群，并且宣稱要展開(kāi)整頓。

為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，總感覺(jué)現(xiàn)在的隊(duì)伍越來(lái)越難帶？也越來(lái)越帶不動(dòng)？為什么員工會(huì)失去“熱情”，敬業(yè)度也在不斷下降？我們認(rèn)為，其中一個(gè)很重要的原因就是：?jiǎn)T工的“情緒勞動(dòng)”被廉價(jià)地消費(fèi)，甚至在經(jīng)歷“情感勒索”，而這背后又有哪些誘因呢？

• 你知道自己的員工面臨多大的壓力嗎？
• 你了解生活開(kāi)銷的增減對(duì)他們的影響嗎？
• 你能體會(huì)到在地鐵高峰時(shí)段擁擠的滋味嗎？
• 中層和底層員工的生活遠(yuǎn)比高層艱難！

這是作者斯特恩（Stefan Stern）和庫(kù)珀（Cary Cooper）在他們的著作《管理陷阱》這本書中的幾句描寫。

他們一共列舉了44個(gè)“管理陷阱”，其中一個(gè)陷阱是“It’s tough at the top”，就是那些位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者，總認(rèn)為自己是最辛苦的人，中層和底層員工的那些事都不叫事。

英語(yǔ)中有一句話叫做“Never forget where you came from”，有人把它翻譯成“不忘初心”，但我們覺(jué)得如果在一個(gè)“團(tuán)隊(duì)場(chǎng)景”中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，這句話可以理解為“多回頭看看自己來(lái)時(shí)的路”。什么意思呢？大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，都經(jīng)歷過(guò)從低到高獲取 Pecking Order 這個(gè)過(guò)程，也就是提升自己的資歷、等級(jí)以及在尊卑秩序中的排位。但我們是不是發(fā)現(xiàn)，一旦領(lǐng)導(dǎo)者和管理者到了某一個(gè)“地位”更高的階段，似乎就變得越來(lái)越“固執(zhí)己見(jiàn)”，對(duì)于中層和底層員工的處境也很難做到真正的“感同身受”。為什么會(huì)這樣呢？

亞當(dāng)·加林斯基 （Adam Galinsky）等等學(xué)者曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們把受試者分成兩撥，一撥人回憶自己擁有“高權(quán)力”的經(jīng)歷，同時(shí)在自己的額頭上寫下字母“E”；另一撥人回憶自己處于“低權(quán)力”的經(jīng)歷，也同時(shí)在自己的額頭上寫下字母“E”。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，回憶“高權(quán)力”的這撥人寫出來(lái)的“E”在旁人看來(lái)，是反寫的；而回憶“低權(quán)力”的這撥人寫出來(lái)的“E”在旁人看來(lái)，才是正寫的。

由此，得出一個(gè)結(jié)論：隨著“權(quán)力”的上升，一個(gè)人會(huì)從“他人導(dǎo)向”變得越來(lái)越“自我導(dǎo)向”，進(jìn)而感知他人的能力也在逐步減弱。這會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果：一個(gè)是錨定自己的觀點(diǎn)，從而假設(shè)他人與自己的觀點(diǎn)趨同；另一個(gè)就是無(wú)法和他人共情，而反過(guò)來(lái)認(rèn)為他人應(yīng)當(dāng)與自己共情。結(jié)合我們開(kāi)始提到的新聞，類似的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們總有一個(gè)“自我錨定”的假設(shè)：就是員工和自己的想法以及感受必須要100%的契合。

不久前，一位曾經(jīng)就職于某互聯(lián)網(wǎng)公司的員工，再次和老東家對(duì)簿公堂。起因是該員工的一筆期權(quán)臨近歸屬期，卻被公司以“績(jī)效評(píng)級(jí)不合格”為由單方面裁員。整個(gè)事件和電影《勝券在握》中的相關(guān)情節(jié)幾乎如出一轍。主人公白勝作為公司元老級(jí)員工，在付出十年青春之后，卻突然遭到暴力裁員，而恰巧他手中的 800 萬(wàn)期權(quán)也即將兌現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的“自我導(dǎo)向”，帶來(lái)的一個(gè)后果就是無(wú)法和他人共情，其實(shí)就是“同理心”的缺失。而作為組織文化的第一責(zé)任人和踐行者，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者“同理心”的缺失必然會(huì)導(dǎo)致“組織同理心”的缺失。所謂“組織同理心”，它被描述為：組織向所有利益相關(guān)者展示“同理心”的集體能力，自然也包括員工在內(nèi)。

世界經(jīng)濟(jì)論壇曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一份調(diào)查報(bào)告，其中指出，“組織同理心”包括了：分享品牌故事、重視客戶的體驗(yàn)、通過(guò)社交媒體和利益相關(guān)者互動(dòng)、關(guān)注組織文化的塑造和落地、保持足夠的透明度，還有很重要的一點(diǎn)就是“將道德置于首位”。這種“道德”對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，就是賦予“組織承諾”一種“契約精神”。所謂“組織承諾”就是個(gè)人對(duì)組織的目標(biāo)和價(jià)值觀的認(rèn)同和信任，以及由此帶來(lái)的積極情感體驗(yàn)。它是由美國(guó)社會(huì)學(xué)家貝克爾（Howard S. Becker）在20世紀(jì)60年代首先提出的，1991年的時(shí)候梅耶（John P. Meyer）和阿倫（Natalie J. Allen）又提出了一個(gè)“三成分模型”，把“組織承諾”細(xì)分為三種：

• 第一種是情感承諾，也就是員工對(duì)組織因?yàn)槔砟钫J(rèn)同，而產(chǎn)生情感歸屬；
• 第二種是持續(xù)承諾，也就是員工為避免損失而選擇留在組織中；
• 第三種是規(guī)范承諾，也就是員工對(duì)選擇離開(kāi)感到愧疚，因而覺(jué)得有義務(wù)留在組織中。

回到我們所說(shuō)的“員工期權(quán)”的例子，現(xiàn)實(shí)中也好，還是電影中也好，不論員工是基于“股票期權(quán)”產(chǎn)生的“持續(xù)承諾”而決定留下來(lái)，還是基于“十年青春”產(chǎn)生的“情感承諾”或者“規(guī)范承諾”而決定留下來(lái)，從“道德”角度來(lái)說(shuō)，組織都應(yīng)該主動(dòng)與員工建立一種“心理契約”，也就是像埃德加·沙因（E.H.Schein）所解釋的那樣：個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而提供的一種配合。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：對(duì)于員工，他們期望通過(guò)“額外工作”獲得更多“獎(jiǎng)勵(lì)”，比如說(shuō)：加薪、晉升、發(fā)展等等應(yīng)有的回報(bào)。這種“額外工作”不單單是體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)的投入，也包括“情緒勞動(dòng)”的投入。

美國(guó)社會(huì)學(xué)家霍赫希爾德（Arlie Russell Hochschild）在1983年的時(shí)候，提出這個(gè)概念，它的意思是：人們需要在工作中管理自我情緒，不論是表達(dá)積極情緒，還是壓抑消極情緒，以此來(lái)滿足某些特定的工作要求。而對(duì)于組織，員工的“額外投入”，包括“情緒勞動(dòng)”則成為了一種不成文的“期望”。當(dāng)兩者的平衡被某種“外力”打破時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致“心理契約”關(guān)系的破裂。比如說(shuō)，當(dāng)員工認(rèn)為 “長(zhǎng)期付出”并沒(méi)有換來(lái)加薪、晉升、發(fā)展等等應(yīng)有的回報(bào)，甚至面臨“被裁員”的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，自然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫敗感，甚至是一種“被欺騙”的感覺(jué)，從而失去原本的“熱情”。這在一定程度上反映了“組織同理心”的缺失，導(dǎo)致員工的“情緒勞動(dòng)”被廉價(jià)地消費(fèi)。

一場(chǎng)募捐倡議在班級(jí)群里發(fā)出，但幾乎沒(méi)有人主動(dòng)回應(yīng)。家委會(huì)主任隨后發(fā)了一條消息：首先質(zhì)疑了大家冷漠的態(tài)度；接下來(lái)故意刺激那些平時(shí)炫富的家長(zhǎng)；然后給募捐活動(dòng)戴上了一頂“愛(ài)心救助”的帽子。隨后呢，家長(zhǎng)們陸陸續(xù)續(xù)地開(kāi)始捐款。這是影視劇中的一個(gè)情節(jié)，家長(zhǎng)們感覺(jué)自己被“架在了道德的火堆上”炙烤。其實(shí)，這就是家委會(huì)主任利用家長(zhǎng)們擔(dān)心自己的孩子被區(qū)別對(duì)待的這種“恐懼心理”，成功地實(shí)施了一次“情感勒索”。所謂“情感勒索”，就是一方利用對(duì)方的“心理弱點(diǎn)”，向?qū)Ψ教岢鲆螅瑵M足自我的利益，達(dá)到最后目標(biāo)。它是蘇珊·福沃德博士（Susan Forward）提出的一個(gè)概念。

這些“心理弱點(diǎn)”包括“Fear 恐懼”、“Obligation 責(zé)任” 和 “Guilt內(nèi)疚”。通常，“情感勒索”的過(guò)程包括六步：

• 第一步：一方提出“自我導(dǎo)向”的要求
• 第二步：遭到來(lái)自目標(biāo)對(duì)象的抵抗
• 第三步：提出要求的這一方繼續(xù)施壓
• 第四步：當(dāng)目標(biāo)對(duì)象持續(xù)反彈時(shí)，勒索方會(huì)發(fā)出威脅的信號(hào)
• 第五步：出于恐懼、責(zé)任和內(nèi)疚的心理因素，目標(biāo)對(duì)象接受不合理的要求
• 第六步：進(jìn)入一個(gè)的“情感勒索”的“負(fù)面循環(huán)”

我們舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明一下這個(gè)過(guò)程，回到一開(kāi)始提到的這條新聞：

這位創(chuàng)始人認(rèn)為員工參與公司直播活動(dòng)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，即便是在周末。因?yàn)樵谒磥?lái)，這是“創(chuàng)業(yè)者”應(yīng)有的一種“熱情和血性”。但員工對(duì)于創(chuàng)始人發(fā)起的號(hào)召并沒(méi)有積極響應(yīng)，他們認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者“自我導(dǎo)向”的觀點(diǎn)和情緒，因而進(jìn)行消極抵抗。到這里為止，其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到“情感勒索”的第一步和第二步，只不過(guò)在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，這位創(chuàng)始人并沒(méi)有成功達(dá)成自己的目的。

事后呢，創(chuàng)始人以退群和內(nèi)部整頓的方式，向員工持續(xù)施壓，試圖讓員工在下一次的要求中主動(dòng)迎合自己的觀點(diǎn)和情緒。這實(shí)際上進(jìn)入到“情感勒索”的第三步和第四步，持續(xù)施壓并且發(fā)出“威脅”的信號(hào)。

再往下進(jìn)展的話，如果員工“出于恐懼、責(zé)任和內(nèi)疚”的心理，就會(huì)接受這些“不合理的要求”，從而進(jìn)入一個(gè)“情感勒索”的“負(fù)面循環(huán)”，也就是第五步和第六步。不過(guò)從實(shí)際情況來(lái)看，這些員工并沒(méi)有屈服于這樣的“情感勒索”。

所以我們看到，如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者感覺(jué)到“自我導(dǎo)向”的觀點(diǎn)和情緒受到了員工的挑戰(zhàn)，而內(nèi)部也缺乏必要的“組織同理心”時(shí)，就會(huì)激化“情感勒索”的出現(xiàn)，這也必然會(huì)進(jìn)一步消磨員工的“熱情”，拉低員工的“敬業(yè)度”。

因此，我們認(rèn)為，不是員工越來(lái)越?jīng)]有“熱情”，而是他們的“情緒勞動(dòng)”被廉價(jià)地消費(fèi)，甚至在經(jīng)歷“情感勒索”。