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本文通過比較兩種截然不同的處理方式，展示了真正的端到端流程變革如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化與企業(yè)效率的優(yōu)化。我們將通過分析一個(gè)實(shí)際案例，探討如何正確識(shí)別并應(yīng)用端到端流程原則來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的革新，揭示許多企業(yè)在變革過程中可能遇到的問題，并提供實(shí)用的解決策略。

一、引言

“我們是從端到端流程來(lái)做的設(shè)計(jì)~~”、“下面我們從端到端流程的角度來(lái)做個(gè)分析~~”，相信大家在太多場(chǎng)合聽到過這種話，也可能無(wú)意間在許多場(chǎng)合說(shuō)過這類話。

可何為端到端？

1. 繪制一END TO END 的泳道圖就美其名曰端到端流程么？
2. 客戶為中心與端到端流程KPI是何關(guān)系？
3. 流程七原則又是什么？使用流程七原則如何發(fā)現(xiàn)90%以上的流程問題？
4. 為何新流程的起點(diǎn)是拋棄舊流程？
5. 85%以上沒有經(jīng)過端到端流程分析的產(chǎn)品方案都可以歸入體驗(yàn)優(yōu)化呢？

這些問題若回答不清，則可斷言這類小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本專題通過一個(gè)產(chǎn)品實(shí)踐案例、剖析端到端流程變革的差距分析、全局指標(biāo)設(shè)定、七個(gè)原則、流程重繪。希望和大家一起探討端到端流程的本質(zhì)和應(yīng)用，下來(lái)會(huì)從如下維度進(jìn)行展開：

1. 通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現(xiàn)有流程KPI做PK，比較兩者之間的差距；
2. 以客戶最佳期望為依規(guī)、采用七原則構(gòu)建最具競(jìng)爭(zhēng)力的流程，然后與現(xiàn)狀泳道做PK，比較兩者之間的差距；
3. 端到端運(yùn)營(yíng)指標(biāo)設(shè)定遵循三原則，其一、客戶價(jià)值為依規(guī)；其二、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基準(zhǔn)；其三、跨組織流程運(yùn)營(yíng)為目標(biāo)；
4. 新流程的起點(diǎn)是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井；

二、章節(jié)概要

因?yàn)槭菍儆趯?shí)踐案例，細(xì)節(jié)和感悟較多，自然篇幅較長(zhǎng)。為方便小伙伴們零碎時(shí)間快速閱讀，故將整篇文章分為三篇章（本章為第一篇），分別為：

1. 第一篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（指標(biāo)差距分析）
2. 第二篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（七原則流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（指標(biāo)設(shè)定&流程重繪）

三、一個(gè)身邊的狗血案例

Boyka是公司新來(lái)的產(chǎn)品小白、公司安排去做一個(gè)費(fèi)用報(bào)銷的流程優(yōu)化，因有用戶反饋單據(jù)體驗(yàn)不好，產(chǎn)品小白Boyka開始調(diào)研，一頓操作焦點(diǎn)訪談、又一頓操作調(diào)查問卷。搜集回來(lái)了一大堆需求。

需求問題歸納為兩類“填單復(fù)雜、審批效率低”。Boyka同學(xué)很開心，嘩啦啦就逐個(gè)解決，立即提交了產(chǎn)品調(diào)研報(bào)告。報(bào)告清單詳情如下：

JIm是公司的產(chǎn)品老鳥，他收到這個(gè)任務(wù)，收集到用戶的問題分類也是“填單復(fù)雜、審批效率低”，可Jim并沒有頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，而是用端到端流程產(chǎn)品分析方法去思考，下面就是思考清單：

四、我們企業(yè)的流程變革大部分出現(xiàn)什么問題

端到端流程的概念是：從客戶需求出發(fā)，真誠(chéng)地傾聽客戶的聲音、不斷尋找優(yōu)化方案、整合各方資源，通過跨部門協(xié)作、標(biāo)準(zhǔn)化流程、新技術(shù)和新模式的變革改進(jìn)等多個(gè)方面入手，努力建立高效協(xié)同的工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)的解決方案，為我們的客戶和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

結(jié)合上面的Boyka和Jim的兩位同學(xué)的例子，我們就可以發(fā)現(xiàn)端到端流程變革和普通的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法最大的區(qū)別就是6點(diǎn)，下圖所示：

五、實(shí)操案例：以費(fèi)用審單為例踐行端到端流程變革（GROW模型）

下面我們使用Grow模型來(lái)做分析、設(shè)定目標(biāo)、分析現(xiàn)狀、方案選擇、行動(dòng)推進(jìn)。這張圖也是將整篇文章的整體結(jié)構(gòu)都做了一次壓縮整理。

六、第一步：變革項(xiàng)目準(zhǔn)備

行業(yè)有言~~世間90%的變革項(xiàng)目都是失敗的，另外10%的變革項(xiàng)目還說(shuō)不清楚價(jià)值。究其原因，不外乎幾點(diǎn)：

1. 變革只是某次危機(jī)的臨時(shí)應(yīng)對(duì)策略，在危機(jī)處理后，變革則被束之高閣；
2. 變革的期望和邊界不斷膨脹，最終變成權(quán)利的犧牲品（本來(lái)只想提升售后服務(wù)滿意度、現(xiàn)在變成改造產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程）；
3. 變革只是點(diǎn)到即止、隔靴搔癢，根本沒有觸及既得利益者的核心利益（比如、只是）；
4. 變革沒有建立價(jià)值衡量測(cè)算平臺(tái)，無(wú)法證明是因變革而帶來(lái)價(jià)值；

所以，端到端流程變革的第一步恰就是“未慮勝、先思敗”，依托PEMM（流程成熟度模型）的流程動(dòng)能因素可以得出，要實(shí)現(xiàn)流程變革成功，關(guān)鍵的舉措就是：

6.1 第一步：通過FTE分析和價(jià)值衡量測(cè)算平臺(tái)，找到ROI最高的地方；

筆者通過分析后，找到審單是各個(gè)部門FTE最高的點(diǎn)，就如《AI應(yīng)用企業(yè)落地方法論：踐行財(cái)務(wù)共享AI審單項(xiàng)目(第一篇)》所言，只要提升1分鐘/單，在巨大的流量面前（若10萬(wàn)單），就可提效1666小時(shí)，折合9.57人

6.2 第二步：管理領(lǐng)導(dǎo)期望、透明項(xiàng)目期望；

做一個(gè)專項(xiàng)匯報(bào)，明確聚焦在費(fèi)用報(bào)銷審單場(chǎng)景實(shí)施端到端流程變革，展示FTE分析結(jié)果和價(jià)值衡量測(cè)算結(jié)果。

七、第二步：二類差距分析（最佳PK現(xiàn)狀）

端到端流程變革的概念為：“以客戶價(jià)值為依規(guī)、圍繞流程整體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)實(shí)施的打破組織壁壘的流程重構(gòu)”。

與其他產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法最大的區(qū)別，就是該類變革的目的為構(gòu)建“行業(yè)最佳的客戶滿意度、最具競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)作流程、最低成本的打破組織壁壘的流程運(yùn)營(yíng)”。

要達(dá)成該目標(biāo)，采用的是三類差距分析法，通過對(duì)最佳和現(xiàn)狀做差距分析，最終推演出目標(biāo)和策略。

7.1 指標(biāo)差距分析

方法概述：通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現(xiàn)有流程的KPI做PK，比較兩者之間的差距。

1）實(shí)操情況：

在深入了解客戶期望之前，調(diào)研組其實(shí)有點(diǎn)先入為主的，我們潛意識(shí)認(rèn)為客戶肯定是希望“報(bào)銷速度快、填單更準(zhǔn)確”，而真實(shí)調(diào)研一圈后，結(jié)合一些思考，我們洞察到客戶不是希望報(bào)銷快，而是希望“不要提單就可報(bào)銷、不貼票不墊資、不要駁回不要等待”，客戶根本就認(rèn)為報(bào)銷流程本不應(yīng)該存在。

且從流程價(jià)值角度而言、報(bào)銷流程對(duì)客戶而言是不增值的、對(duì)企業(yè)管控是增值的，報(bào)銷是企業(yè)為了付錯(cuò)款，故而通過報(bào)銷憑據(jù)證明事件的真實(shí)性。

若我們結(jié)合這個(gè)價(jià)值再定義KPI，我們發(fā)現(xiàn)客戶最佳期望KPI就是“系統(tǒng)自動(dòng)提單報(bào)銷率、不貼票報(bào)銷服務(wù)占比、不墊資服務(wù)占比、單據(jù)一次通過率、報(bào)銷到資金付款整體耗時(shí)”。

反觀現(xiàn)有的報(bào)銷流程KPI“會(huì)計(jì)審單耗時(shí)、資金付款錯(cuò)誤率”。兩廂比較之下，現(xiàn)有報(bào)銷KPI赤裸裸的局部指標(biāo)嘛、客戶最佳期望KPI財(cái)司真正的以客戶為中心。

局部最優(yōu)指標(biāo)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果就是單一組織為了績(jī)效最佳，會(huì)不擇手段的引發(fā)全局不良，比如粗暴駁回報(bào)銷單、司空見慣現(xiàn)有的填單體驗(yàn)。同時(shí)整個(gè)流程的小伙伴會(huì)陷入繁榮指標(biāo)（通常都是所有人都比較滿意、平均95%達(dá)成）的自嗨之中，很多人會(huì)說(shuō)、你看我們的審單時(shí)效達(dá)大99%了，真的太棒了！

八、本章節(jié)總結(jié)

經(jīng)過這一輪分析，我們也有點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)積累：

1. 要有歸零心態(tài)實(shí)施客戶洞研、萬(wàn)不可先入為主、萬(wàn)不可誤人子弟啊。
2. 要有自我革命的覺悟、不要被動(dòng)追隨直屬領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵意見領(lǐng)袖去做這類洞察研究，人都有自我保護(hù)和自我防范意識(shí)，給自己來(lái)一刀革命一把談何容易，要做到足夠客觀，就想要排除掉政治和職場(chǎng)情感因素。
3. 心胸寬廣、內(nèi)心強(qiáng)大是自我批判、自我否定的心理前提。