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關于B端產品經(jīng)理對整個流程體系的思路，你都了解哪些？作者以自身實踐經(jīng)歷為例，分享B端產品經(jīng)理的流程設計思維，希望對你有所幫助。

在上一篇文章中對流程的認識做了介紹，內容不多但也是自己對整個流程體系的認知進行了梳理和沉淀，如感興趣的朋友可以先行閱覽B端產品經(jīng)理的流程設計思維（上），本篇文章主要針對流程設計的實操過程中，對流程文件的定義，輸出標準進行介紹（僅為筆者個人經(jīng)驗非行業(yè)標準，可自行取其精華，去其糟粕）

一、詳細流程設計方法

1. 流程分層與流程文件類型的對應關系（L5流程的定位）

一個企業(yè)或者一個商業(yè)主體，在生產銷售進行市場運營行為的過程中，涉及的流程可能成百上千，甚至破萬。有的流程可能涉及公司戰(zhàn)略走向或者上百萬的經(jīng)費調用，有的又可能只是一顆螺絲釘?shù)娜霂炝鞒?；有的流程需要走系統(tǒng)走OA，幾十級審批；有的可能又只是一條微信，一封郵件幾次轉發(fā)抄送，一個口頭傳達，心領神會。

那面對如此繁瑣雜多各有千秋且的流程，在實際入手解決之前，共通的做法是先分級分類去定義，然后再做具體梳理和設計。對不同層級、定義的流程要代入不同的視角，考慮不同的利益核心。

(年末事情比較多，抽空畫的圖，比較簡陋)

上圖做了一個簡單劃分，從L1到L6一共分為6級（如果企業(yè)規(guī)模較小，L1和L2可合并，L3和L4也可合并），由于筆者對L1到L4這個層級的流程架構設計參與較少，沒有單獨主導過，所以暫時沒有沉淀出太多可靠的內容可分享，本篇文章就簡單描述。核心內容會落在標注紅色的L5級別的流程活動設計上:

L1、L2級別的流程架構，通常產出物為一些公司業(yè)務政策現(xiàn)狀、管理手冊、以及全公司適用和執(zhí)行的規(guī)范和標準，主要目的為下：

• 體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務模式
• 體現(xiàn)對業(yè)務整體性和系統(tǒng)性的思考
• 創(chuàng)造價值的主要業(yè)務流

L3、L4級別的流程架構，要注意的就是一些更細節(jié)的東西，因為你在給董事長股東匯報，或者攥寫企業(yè)年報寫L1、L2級別的內容的時候，肯定會選擇性的跳過一些細節(jié)，例如集團本部的差旅費報銷標準及流程或者訂單履約規(guī)范及流程，就可以放到L3、L4中體現(xiàn)，主要目的為下：

• 體現(xiàn)各項業(yè)務具體做事方法和邏輯
• 對成功實踐的系統(tǒng)性歸納和總結
• 指導執(zhí)行層面的流程建設

L5級別的流程活動，這個級別的流程顆粒度需要非常細，在L3、L4的框架下，再要講清楚什么角色要按照什么規(guī)范執(zhí)行什么動作，輸出什么結果給流程的下一位角色。以此明確及固化公司末級組織和一線人員的工作內容：

固化具體的流程活動內容、步驟、角色、規(guī)則、輸入輸出等；

L6 流程支撐文件，對L5流程活動形成支撐力的文件：

指導書/表單/模板等：沉淀打法、形成標準，指導IT開發(fā)。

2.?L5流程的核心要素：一張圖、一張表

2.1 一張圖：流程圖

能看出來流程圖的整體結構是列式分布，左側一列為業(yè)務場景發(fā)生的過程中會卷入哪些角色（角色不一定等同于某一個人），右側一列則是這些角色在整個業(yè)務場景中需要做什么活動，也許是審批，也許是知會。

在繪制右側一列時，要想清楚每一個活動節(jié)點的前后關系，流轉邏輯，再去布置節(jié)點進行連線，不要無限制的拆角色，拆活動，最終一個流程圖又臭又長，事無巨細全鋪出來，閱讀理解成本極高。另外在流程圖的繪制會有一些比較通用的規(guī)則，如下：

• 按照閱讀理解習慣，流程的開始和結束，在流程圖中如無特殊需求，盡量是按照從左上到右下的結構呈現(xiàn)；
• 節(jié)點和節(jié)點之間連線時，標記箭頭方向，明確節(jié)點完成后流轉到哪里，一般按照左進右出，或者上進下出的原則進行繪制。整張流程圖，盡量按照一個規(guī)則，不要一會兒左進下出，一會兒上進右出，在業(yè)務對接過程中可能造成歧義：

流程圖里只能有一個開始，但是可以因為判斷條件或其他活動產生多個結束；

• 如果連續(xù)3個相鄰的活動節(jié)點，剛好都是審核或者判斷，為降低理解成本，可以拆開在中間插入一個無關緊要的動作打斷一下，如果團隊配合默契高能夠快速達成共識，則可以不用；
• 一個流程，多個場景拆開做，不要做成結構圖，如訂單履約的場景，一個履約的場景可以拆出正反主流程去闡述，不要在一個圖里無限衍生；

2.2 一張表：流程圖的說明表

與流程圖配套的說明文件，一張流程圖對應至少一張說明表，說明表里對每一個活動節(jié)點都至少需要說明以下內容：

• 活動編號：按照流程執(zhí)行順序，以001、002、003…的數(shù)字序列編號
• 執(zhí)行角色：執(zhí)行本活動的角色名稱
• 活動名稱：需要角色去執(zhí)行的活動的名稱
• 活動說明：活動實施的具體過程、步驟、方法和結果描述
• 輸入：活動實施需要的輸入指令、文檔、實物等信息
• 輸出：活動完成后輸出的指令、文檔、實物等信息
• it系統(tǒng)：若該活動需要IT系統(tǒng)支撐，列明IT系統(tǒng)名稱

在流程圖及文字說明表輸出以后，需要跟業(yè)務反復磋商，每一個活動對應的說明都要討論到，并且要明確告知流程文檔是要簽字畫押的。大多數(shù)業(yè)務同學很少參與到類似的數(shù)字化過程中，產品經(jīng)理作為IT側代表在進行研討會或者業(yè)務摸底時，實際上業(yè)務都會以一種發(fā)散性的思維來回答你的問題，在他與產品經(jīng)理進行業(yè)務描述的過程中，一定會出現(xiàn)信息失真的情況，會有偏差、歧義，東一榔頭西一棒槌，這很正常，所以才會有產品經(jīng)理或者流程師、架構師之類的崗位，不要因為過程中這種阻力對業(yè)務產生情緒，我們要做的是，認認真真的聽業(yè)務說話，仔細思考辨別，哪些他是說的線下動作，哪些是系統(tǒng)流轉，哪些是上傳下達，哪些是心領神會。

比如業(yè)務描述他的動作為：他在業(yè)務走到某某節(jié)點需要提個單給領導，那我們需要引導提問：你在提單之前的前置動作是什么，你是接到了什么信息或指令；或者咨詢業(yè)務領導，這一環(huán)節(jié)為什么要提單給你確認，是業(yè)務政策規(guī)范性的規(guī)定嗎？為什么會有這樣的規(guī)定。他在提這張單的時候，承載形式是什么，oa或者其他系統(tǒng)，或者郵件，或者其實就是口頭知會。單據(jù)內容有哪些信息？里面的每個信息對應的作用是什么你都逐一確認嗎？提完單同意了后續(xù)動作要做什么？業(yè)務的前置動作加當前活動加后續(xù)動作，之間的必然聯(lián)系與可能流轉到大后方的聯(lián)動規(guī)則是什么等等……

這種屬于紙上談兵了，每個公司內部自帶的文化性格不同，溝通頻率節(jié)奏不同，到什么山頭就唱什么山歌，各位看官自行辨別，接著說回文件輸出

3. L5流程繪制指引 6步法

在我們去梳理繪制產出L5流程文件的過程中，大致可以按照思考、落筆、檢查這3個階段和6個步驟來完成，當然根據(jù)企業(yè)內部的管理情況，也是自行優(yōu)化減少或增加步驟的；

3.1 第1步：場景識別及場景差異確認

場景識別：業(yè)務場景是什么？業(yè)務場景描繪的是為了完成業(yè)務目標相關的交互過程，包括：時間、地點、人物、在什么情況下、要做什么、怎么解決等要素。

場景差異確認：什么情況下流程圖需要區(qū)分場景差異？

• 當業(yè)務流程在不同場景下存在顯著差異時，需要區(qū)分不同的場景編寫流程圖；
• “流程名稱”后以括號說明場景，如訂貨管理流程(外部客戶要貨)/訂貨管理流程(內部要貨)；

場景差異示例：

下圖中的兩個場景都為某一集團公司的訂貨管理流程，不過因為外部客戶向集團公司要貨，和集團下屬子公司或其他BU向集團公司要貨，所要走的業(yè)務流程存在顯著差異，無法通過簡單的說明進行區(qū)分，故而拆分為兩份流程圖說明。

3.2 第2步：痛點分析和業(yè)務解決方案設計

梳理團隊及內容：由業(yè)務專家+流程專家(多數(shù)企業(yè)沒有流程師崗位，由產品崗代替)構成梳理團隊：梳理需確保流程的目標明確、流程顆粒度一致、接口流程清晰，流程操作相關人員達成共識。

梳理方法：可通過研討會，或白板法（準備一塊白板，若干便利貼，在討論過程中將討論到的點快速記錄后貼在白板上）

流程梳理表：對會議討論的結果進行蓋棺定論

確定流程優(yōu)化目標，利用工具及業(yè)內成熟或公司內部總結的方法論，制定相應措施及改進方案(以下為部分方法，不一定具有普適性，當是筆者個人沉淀）。

流程優(yōu)化方法：

• 清除：尋找可清除的等待時間、加工存儲、重復、多方協(xié)調…等場景，與業(yè)務owner、開發(fā)leader、項目干系人之間達成共識后清除掉
• 簡化：列出流程中會涉及的表格、程序、溝通、技術、子流程…等因子，研討后進行簡化
• 整合：整合影響小價值低的流程、組織、團隊、顧客等

自動化：對高度重復無特殊場景的乏味工作、無效職責、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析…等從產品角度考慮自動化方案。

流程改進方案示例：

以上方法方案，根據(jù)各企業(yè)內部存在的具體問題，僅可作為參考之一。

3.3 第3步：確定流程的起點和終點

實際上在產品設計過程中，調研盤點業(yè)務流程時，我也經(jīng)常感到棘手的是找到流程最源頭的起點，這是一個很模糊很容走偏的過程，例如說我們講報銷流程，報銷流程的起點是什么？有的朋友可能認為是提交報銷申請，流程則開始。也有人可能認為起點是我為公司付了錢，所以要申請報銷。

而筆者認為，報銷流程的起點在于企業(yè)頒布了某些應該由企業(yè)進行支付的但為了靈活性讓員工暫時代付的費用類型之后，想對這個應付兌現(xiàn)的過程進行規(guī)范管理。這個規(guī)范管理的共識形成落地之后，就稱之為報銷流程，而這個流程的源頭，也可以被稱之為流程背景或者項目背景。

當然從產品角度來定義，我們肯定以填寫報銷單提交報銷申請這個動作為起點的。

定義流程起點

• 《費用報銷流程》流程起點是“填寫報銷單”；
• 《端到端合同交付流程》流程起點是 “接收客戶合同”。

定義流程終點

• 《費用報銷流程》流程終點是“報銷憑證生成存檔”；
• 《端到端合同交付流程》流程終點是 “客戶驗收確認”。

3.4 第4步：分步驟繪制流程圖——通過5個維度準確描述具體流程

緯度：

• 活動：流程中的行為列表和行為的結果
• 時間：活動發(fā)生的時間/順序
• 角色：組織/團隊/個人按角色進行活動
• 數(shù)據(jù)/文檔：流程步驟中涉及的輸入、數(shù)據(jù)、輸出文檔
• 工具：每個活動的工具載體，如某個IT系統(tǒng)，某個程序或者某個人純手動進行

流程圖示例：

• 采用橫向泳道圖的方式繪制；
• 若存在多個細分場景，且管理流程有較大差異，建議拆分為不同的L5，“流程名稱”后以括號說明場景，如供應商認證流程（原材料供應商認證）；
• 不應出現(xiàn)跨多個泳道的活動，若涉及多方參與時，可考慮在泳道上標注出各自的活動，并用聯(lián)合辦公框來說明。

3.5 第5步：編制流程說明——流程說明寫作要點

在2.1和2.2大概介紹了一下流程圖的核心要素是一張圖和一張表，畫圖大家肯定不陌生，但是編寫流程說明表想必就不太清楚了。

每張流程圖我們都可以輸出一張下面這樣說明表幫助閱讀者或團隊成員理解，達成共識。

A執(zhí)行角色：執(zhí)行該活動的角色，可以是個人/團體/組織，不隨業(yè)務組織結構變化而變化。

B活動名稱：編寫時盡量采用動詞在前，賓語在后結構，如：“編制XX報告”、“創(chuàng)建XX表單”。

C活動說明：

• 按照該活動的步驟展開，可以分1. 2. 3. 小節(jié)點區(qū)分，活動說明的顆粒度以支撐業(yè)務運作為原則，澄清關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則，如：顆粒度要求、特定的模板要求、周期性要求等；
• 如果一個或多個流程活動有較強的專業(yè)作業(yè)工序，可以制定該活動的指導書/模板/表單，作為支撐文件

D輸入/E輸出：

輸入、輸出物指流程涉及到的信息傳遞，包括但不限于：工作文檔、數(shù)據(jù)、其他交付件等。

每個活動都需要有輸入、輸出物，可能是：

• 實體文檔/模板，需要在流程圖中標注，并在流程文檔中填寫；
• 非實體交付物（如：意見/建議/決策結果等），需要在流程文檔中填寫

F IT信息系統(tǒng)：指明承載該活動的IT系統(tǒng)名稱。

3.6 第6步：檢查并完善流程——按需輸出支撐表單/模板、指導書

這一步是整個L5流程繪制輸出的最后一步，需要對之前已經(jīng)產出的流程方案、文檔進行review。效果最好的方式是產品經(jīng)理、流程師、業(yè)務owner一起評審進行查漏補缺，當然，也要對過程中產生的需要額外的指導文件、政策說明進行支撐的地方進行補充，如果這些支撐性的文件較多，可以列出相應的表單，落實責任人及交付日期。

流程表單：

流程表單是流程過程中產生或者使用到的文件、表單等。流程表單在業(yè)務流程圖中需要明確標識，并作為流程文件的支撐性L6補充文件，按需對填寫要求及規(guī)則進行說明。例如：

檢查流程邏輯、完整性、書寫規(guī)范等：

在最終的檢查中，可以著重按照圖中標注的9個點來進行復盤：

1. 流程目的：為了達成什么效果(降低退貨率、提高客服咨詢滿意度等)，滿足客戶的什么需求(電子合同簽單、減少殘次率等)，提供什么樣的服務，產生什么樣的價值；
2. 流程的起點：從哪個節(jié)點開始，這個流程啟動，由x部門x人員負責；
3. 上游流程/輸入：外部轉入到本流程的流程，為本流程提供輸入。例如，庫存上架流程的上游流程/輸入為采購入庫(或者退貨入庫流程，轉移入庫流程)，員工人事變動流程的上游流程/輸入為績效評估或綜合素質評估流程；
4. 流程圖：說明整個流程中的參與角色、涉及階段、活動節(jié)點、串聯(lián)關系的可視化設計；
5. 流程終點：從哪個節(jié)點開始，這個流程結束，不再由x部門x人員負責；
6. 下游流程：本流程轉出的目標流程，本流程提供輸出（為其提供輸入），例如訂單處理流程的下游流程為發(fā)運流程，員工晉升流程的下游流程為薪酬變動流程；
7. 流程圖說明文檔：對流程圖進行文字說明，需講明在流程圖中的每個因子的底層邏輯；
8. 相關要求：整體流程方案的相關要求是否達標
9. 相關模版：支撐該活動執(zhí)行所需的表單、模板、檢查表、指導書、規(guī)范/標準（L6文件）

以上就是筆者個人梳理的整個L5流程輸出過程，僅代表個人觀點，供參考。

4、L5梳理項目管理：明確優(yōu)先級、責任人，制定L5輸出WBS計劃

根據(jù)以往做L5流程的經(jīng)驗來看，有明確WBS計劃，和沒有明確WBS計劃的工作效率，大概相差在3-4倍，所以在業(yè)務活動啟動之前，先制作計劃，再按圖索驥的找到對應責任人進行分發(fā)，是非常關鍵的開門錘之一。當然，這個世界上不會有做的完美的項目，再充足的準備，再謹慎的計劃都會面臨各種各樣的問題，以下是在流程梳理中，筆者總結的還算是比較常見的問題，僅供各位參考：

5、總結

以上所有內容相對來說比較嚴格，因為筆者雜糅了華為內部的標準，ibm流傳出來的標準，以及一些質量管理范圍內的標準，這些東西分開來看都具有相當高的價值，但是筆者很難驗證雜糅在一起后其價值是否起到了正向增長，至少確實在工作實踐中，在梳理業(yè)務流程時，這樣的標準和方法給我?guī)砹撕艽蟮闹?，并且為企業(yè)也留下了非常寶貴的經(jīng)驗和相關標準文檔。

因為筆者現(xiàn)在工作環(huán)境的原因，這些東西已經(jīng)用的比較少了，能感受到正在逐漸忘記，所以才開始動筆寫一些文章，把這些內容進行沉淀，并非是以行業(yè)標準的態(tài)度進行分享，歡迎交流。