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PM 是一個很依賴綜合素質(zhì)的工作，但不管怎樣都不應(yīng)該過分迷戀個人英雄主義，而忽略了利用群體智慧，個人能力的天花板畢竟有限，而幫助團隊走上持續(xù)創(chuàng)新的軌道，才能一直打造出「更好」的產(chǎn)品。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理核心能力的思考源于最近一系列的面試，作為候選人常被問到之前的業(yè)務(wù)遇到了哪些問題，我是怎么解決的，解決的過程我是不是有自己抽象的方法論，卻極少會聊到團隊管理，以及團隊在業(yè)務(wù)發(fā)展中的作用，似乎大家都把產(chǎn)品經(jīng)理定義成了一個極具個人英雄主義的角色。

回來后我做了一些搜索，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力說法很多，諸如我的偶像說，產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力應(yīng)該是 同理心 ，是 決策能力 ；很多同行也說產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力應(yīng)該是 邏輯能力 ，設(shè)計能力 ，等等。

這些答案當(dāng)然都沒有錯，但如果 PM 的核心能力只能是一個，那我會選管理能力 。

一個 PM 即使沒有出眾的天賦，沒有足夠經(jīng)驗去做到洞悉人性，運籌帷幄之中，決勝千里之外，依然可以依靠好的管理能力帶領(lǐng)業(yè)務(wù)走上正軌。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作是什么？

我相信所有的競爭最后都會回歸到用戶價值的競爭。在實際操作過程中，他又不是一個簡單的單目標(biāo)路徑，因為任何時候，我們都會面對資源的限制，不可能是為了實現(xiàn)眼前認(rèn)定的用戶價值無限制的投入資源。所以我說產(chǎn)品經(jīng)理的工作其實是 在公司資源的限制邊界內(nèi)，最大程度的提供用戶價值 。

用圖說明一下，假設(shè)圖1 中三角形的頂點是我們現(xiàn)在看到的用戶價值最大的目標(biāo)，我們設(shè)想的實現(xiàn)路徑是三角形的兩條邊；可真實的路線往往是如圖2 ，出發(fā)階段阻力重重，不斷曲折前進之后實現(xiàn)一個和原計劃略有差距的目標(biāo)；最后如圖3 隨著持續(xù)不斷努力，我們最終實現(xiàn)的目標(biāo)可能是遠超原來預(yù)想的。

寫這個是想說 PM 的工作大多不是事先設(shè)計好的，而是邊做邊突破。資源的限制一般在短時間內(nèi)比較難改變，突破的來源更多是創(chuàng)新的應(yīng)用了新的解決方案，繞過了之前的限制。也就是說 創(chuàng)新 是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重要手段。

創(chuàng)新的過程是什么？

那創(chuàng)新是產(chǎn)品經(jīng)理的靈光一現(xiàn)嗎？（ 我指定不能說是 ）回顧我自己知道的可以被叫做”創(chuàng)新”的好點子，產(chǎn)生的過程都十分相似：

幾個伙伴在餐廳、在休息區(qū)、在過道，你一嘴我一語的侃。忽然有一個人拋出了一個新方案，方案一開始就像新生的嬰兒一樣脆弱而丑陋；如果這個時候不是急著去抹殺這個原始的方案，而是再此基礎(chǔ)上不斷地添加具體的細節(jié)。那么魔法就會發(fā)生，很快你會意識到方案好像真的不同了，好像真的可以實現(xiàn)比現(xiàn)在更好的結(jié)果。

這是一個 群體智慧的迭代過程 ，他依賴于團隊成員的參與，能夠坦誠的表達自己的觀點，集思廣益。

管理如何激發(fā)創(chuàng)新？

在這里說的管理不是如何拆解業(yè)務(wù)，如何制定團隊目標(biāo)，如何做績效管理，我覺得這還是個人英雄主義的范疇；這里的管理應(yīng)該是：塑造一種所有人都參與其中，坦誠交換信息的環(huán)境 ，在這個環(huán)境下才可以廣開言路、集思廣益，最終激發(fā)創(chuàng)新。

但要塑造這樣的環(huán)境是一個需要主動采取行動長期積累的過程。對于大多數(shù) PM 來說很可能對于團隊是沒有管理權(quán)力，在沒有授權(quán)的情況下塑造這樣的環(huán)境，我覺得要做到以下幾點：

1. 信息透明、全員參與

PM 需要充分發(fā)揮自己信息樞紐的作用，積極的和上級溝通，和市場、運營、商務(wù)等協(xié)同部門溝通，去了解他們怎么看現(xiàn)在的問題，打算怎么解決等信息。獲取信息之后，不要讓自己成為信息的瓶頸，將信息及時的同步到團隊中的每位成員，包括 RD 、 QA 、 UE 、 UI 。

只有在信息對稱的基礎(chǔ)上，才能建立起來有效的溝通，我見過太多團隊在一開始就嚴(yán)重的信息不對稱，創(chuàng)新的環(huán)境在第一步就完蛋了。

2. 找到團隊中的帶動者

第一步信息對稱完成，那是不是在需求評審會上，大家就會爭相發(fā)言、各抒己見？事情大多不會那么順利，所以第二步是要找到團隊中的帶動著，因為性格和過往經(jīng)歷的不同，團隊中會有一些伙伴比較羞于表達自己的意見，有一些則更加活躍。

我們要做的就是找出這些活躍分子，利用各種機會和這些活躍分子交流意見，再由這些活躍分子帶動其他伙伴參與其中。

3. 放棄權(quán)威

很多時候聊的話題會是 PM 熟悉的范疇，這個時候切記不要以審判者的角色出現(xiàn)，就像前文所說的，所有好點子在剛開始的時候都是丑陋的嬰兒，他需要保護，而不至于早早的夭折。

作為 PM 應(yīng)該更多的從專業(yè)的角度去補充一些細節(jié)，然后看看想法最終會往哪個方向發(fā)展。

4. 設(shè)置儀式化流程

在團隊還沒有主動意識的時候，可以在流程中設(shè)置一些強制的溝通點，比如需求啟動階段討論實現(xiàn)目標(biāo)的方法是不是有邏輯漏洞，在 Demo 階段看看是不是符合之前的預(yù)期。

儀式化的流程雖然給人一種很教條的感覺，但是他對初期養(yǎng)成習(xí)慣是很有用的手段。

5. 耐心，不斷重復(fù)

最后還是要說打造創(chuàng)新的環(huán)境是一個艱苦的過程。 PM 需要一直保持耐心，持續(xù)的去做這些事情。對于我自己來說，過去的一年半我意識到這個問題，并有機會在團隊中去實踐這種管理思想。我實現(xiàn)的最優(yōu)狀態(tài)是：團隊中的活躍分子之間形成的創(chuàng)新的氛圍。

盡管覆蓋全員的創(chuàng)新氛圍還沒有達成，但僅僅是活躍分子之間創(chuàng)新氛圍，就已經(jīng)幫助我解決了很多業(yè)務(wù)上的問題，很多效果著實已經(jīng)超過我的預(yù)期。

作者：iamshane 公號：勰門歪道

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