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可事實真是如此嗎？

回看我早年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我也曾遇到技術(shù)主導(dǎo)的CTO，見過極度強勢的創(chuàng)始人，也無數(shù)次被拒方案、打回工期、否定規(guī)劃。

但我反思得越多，就越發(fā)現(xiàn)——所謂“沒有話語權(quán)”，本質(zhì)是你沒有構(gòu)建影響力的能力。

在創(chuàng)業(yè)公司中，你不能依賴“體系”賦權(quán)。你必須自己創(chuàng)造價值、證明價值、傳達價值。你得懂怎么在沒有共識的環(huán)境里建立共識，在沒有流程的團隊中推進流程。你得讓技術(shù)看到你的邏輯清晰，讓老板聽懂你的用戶洞察，讓運營理解你的方案價值。

這就像戰(zhàn)場，不是制度安排你成為將軍，而是你得先把槍舉起來、沖上去打幾仗。

所以說，創(chuàng)業(yè)公司不是不給你空間，而是你有沒有能力把機會變成空間。

而且話說回來——

你覺得大公司里，就能天然獲得話語權(quán)嗎？

不好意思，大公司里你的頭銜可能是“產(chǎn)品經(jīng)理”，但你最后也未必能動任何一個按鈕。

那是不是也叫“打雜”？當然，只是雜得更高級，碎得更官僚罷了。

現(xiàn)實是：打雜本身不是問題，問題在于你是怎樣看待這些雜事，是否能從中提煉出你的結(jié)構(gòu)能力。

那些能把一團亂麻捋出流程的人，才能在未來成為“架構(gòu)師”；

那些能從每一份原型中練習(xí)用戶思維的人，才有資格思考“體驗驅(qū)動”；

那些能在混亂中堅持協(xié)作透明的人，才可能勝任組織的“連接器”。

不要羞于打雜，羞的是你把雜事當雜事做完了，而不是從雜事中提煉出秩序與認知模型。

再說了，你為什么不被信任？

你以為自己在被打壓，其實只是你還沒準備好被信任。思考力不靠平臺給，靠你練。決策力不靠頭銜給，靠你撐。你怕否定，怕批評，本質(zhì)是沒建立起反脆弱思維。

怕什么被駁回、被打臉、被說不懂業(yè)務(wù)？歡迎來到真實世界。

真正的產(chǎn)品思維不是“我想得很好”，而是“我的思考可以被錘打、被挑戰(zhàn)、被迭代后依然站得住”。

老板不是完人，但也不是傻子。創(chuàng)業(yè)公司的老板不會在你身上賭戰(zhàn)略，他只會在你身上賭可靠性。你能不能把他的“含糊口頭戰(zhàn)略”翻譯成“有條理的落地方案”？

你能不能不情緒化地面對否定，然后快速迭代出第二版？

這才是你從執(zhí)行者向“可信被依賴者”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

誤解三：在創(chuàng)業(yè)公司浪費時間，不如早點轉(zhuǎn)型運營/設(shè)計/分析

還有一種很有“理性光環(huán)”的聲音：“創(chuàng)業(yè)公司又苦又累又沒結(jié)果，不如早點轉(zhuǎn)型，比如去做運營，有結(jié)果感；或者做分析師，有數(shù)據(jù)說話。”

我想問一句：你所謂的轉(zhuǎn)型，只是逃避不確定嗎？

這種思維底色，本質(zhì)上是一種“短期效能焦慮”。信奉長期主義，卻比任何人都著急看到結(jié)果，渴望立即反饋，厭惡混沌，無法忍受諸如創(chuàng)業(yè)團隊系統(tǒng)搭建期的“低產(chǎn)”。

說句不好聽的，你這種心態(tài)，即使換了賽道，也難逃同樣的困境。真正的成長，恰恰在于熬過那些看似“低產(chǎn)”的時期，積累經(jīng)驗和能力。急于求成，只會讓你在每一個領(lǐng)域都淺嘗輒止，無法深耕。

而且，創(chuàng)業(yè)團隊真的不容易，要花更大的成本才能拉起一支能干事的隊伍，你在嫌棄他們的時候，眼里是看不到這些的——你不去創(chuàng)業(yè)團隊，倒不是少了一個被耽誤的產(chǎn)品經(jīng)理，我覺得更多的是少了一支被耽誤的創(chuàng)業(yè)團隊。

但產(chǎn)品經(jīng)理的真正價值，本質(zhì)上就是在“模糊地帶中找出秩序”，是在“矛盾之中調(diào)和資源”，是在“長周期中賭一個潛在可能性”。

你轉(zhuǎn)去做分析，當然能“說人話”，但你說的是過去；你做運營，當然能“看數(shù)據(jù)”，但你看的是現(xiàn)狀。

而產(chǎn)品經(jīng)理，是唯一一個要對“未來”負責(zé)的人。

如果你沒有經(jīng)歷過資源極其有限、信息極度不對稱、上下游極度撕裂的復(fù)雜環(huán)境，那你就沒有真正擁有產(chǎn)品的“原生生存能力”。

而這恰恰是創(chuàng)業(yè)公司能提供的最寶貴“能力壓強”。

更何況，那些你以為“浪費”的時間，其實很多年后才顯出價值。你在混亂中練就的溝通方法、建模能力、上下統(tǒng)籌的意識、風(fēng)險權(quán)衡的判斷力，都會在你成為一個有戰(zhàn)略感的Leader時，全部浮現(xiàn)。

這一塊的對人對事的敏感度，其實很有意思，那是一個眼神的事，一個語氣的事，以后有時間我倒是很愿意可以交流成文。

四、真正的問題不是“創(chuàng)業(yè)”，而是你的懶惰認知在作祟

講到這里，我們得把刀刃指向更本質(zhì)的原因。

為什么現(xiàn)在很多人覺得“在創(chuàng)業(yè)公司沒意義”？

說到底，是因為：不愿意長期投入，看不到短期產(chǎn)出；不想承擔(dān)失敗責(zé)任，認為“環(huán)境害了我”；不敢挑戰(zhàn)權(quán)威結(jié)構(gòu)，習(xí)慣性“打工心態(tài)”。

你說創(chuàng)業(yè)公司不行，那有沒有看過那些同樣在創(chuàng)業(yè)公司卻迅速崛起的人？

他們做的事情可能和你一樣，甚至更雜。但他們能在每一次跨職能協(xié)作中練能力，在每一次推進中吃透用戶邏輯，在每一次失敗中反推增長機會。

他們不是在逃避“公司問題”，而是在透視“自己問題”。

說到底，你不是在創(chuàng)業(yè)公司里打工，而是在你自己的能力結(jié)構(gòu)上創(chuàng)業(yè)。

所以真正的問題不是創(chuàng)業(yè)公司“有沒有意義”，而是你能不能在所謂的無意義中制造意義，能不能在混亂中提煉秩序，能不能在局部中看見全局。

這才是產(chǎn)品人真正的分水嶺。

需求反復(fù)被改，是不是老板的表達能力弱？你能不能幫他把意圖結(jié)構(gòu)化建模？

改圖總是不滿意，是不是團隊對目標用戶畫像認知模糊？你能不能引導(dǎo)共識？

一直推翻，是不是缺乏上下游同步機制？你能不能建立標準的協(xié)作節(jié)奏？

大廠不是歸宿，小廠不是煉獄，產(chǎn)品人哪怕只經(jīng)歷一次完整的“混亂迭代流程”，都應(yīng)該能總結(jié)出屬于自己的流程策略、決策路徑、協(xié)作方法。

五、如何判斷你在創(chuàng)業(yè)公司中真的“干廢了”？

當然，不是鼓吹所有人都死守創(chuàng)業(yè)公司，死守不變。

我只是反對“低質(zhì)量逃離”，但我同樣鼓勵“高質(zhì)量轉(zhuǎn)身”。

那什么情況下，你真的該離開呢？

請你自問這三個問題：

我有沒有通過當前角色打通一個完整的產(chǎn)品閉環(huán)？

不是寫了多少PRD，而是能不能從用戶洞察、方案設(shè)計、資源協(xié)調(diào)、上線復(fù)盤中真正構(gòu)建產(chǎn)品能力。

我有沒有在有限資源下掌握推進一個方向的能力？

不是誰聽你話，而是有沒有人因為你推進的事情而改變。

我有沒有在工作之余系統(tǒng)性復(fù)盤、總結(jié)、建模？

真正的成長，不在工時里，而在你如何看待工時背后的結(jié)構(gòu)。

如果以上三點你都做到了，并且發(fā)現(xiàn)這個公司在戰(zhàn)略、文化、資源等層面已不值得投入，而且，已經(jīng)沒了感情，那就請勇敢轉(zhuǎn)身，帶著能力去新戰(zhàn)場。

也就是俗稱在頂峰離開。

但如果你只是感到“累”、“煩”、“沒人聽我說話”、“領(lǐng)導(dǎo)不懂產(chǎn)品”，而你自己也沒從這些問題中反推任何成長路徑，那請別急著跑。

先把自己鍛造成一個能在任何結(jié)構(gòu)里活下來的產(chǎn)品人，再談“去哪”。

混亂之中，才是真正的煉金場

我從來不否認創(chuàng)業(yè)公司艱難，也不否認它的不確定、低保障、高消耗。

但我更想說：正是在這些艱難里，你才可能成為一個“真正有結(jié)構(gòu)”的產(chǎn)品人。

別讓“沒意義”的話術(shù)，掩蓋了你對認知惰性的縱容。

也別用“轉(zhuǎn)型”的借口，逃避了自己還未完成的修煉。

創(chuàng)業(yè)公司不是避風(fēng)港，但它是打鐵場，你是否成材，不在公司，在你。

真正的問題，不是“你在哪”，而是“你是誰”。