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前面一篇文章《產(chǎn)品經(jīng)理如何深挖需求背后的動機》第4節(jié)的第4個問題有說到偽需求，本文就這個話題來深入探討交流下。

關(guān)于偽需求，最最著名的莫過于福特“用戶需要一匹更快的馬”這個案例，除此之外另一個經(jīng)典案例就是下圖這個自習(xí)室的段子。

這個漫畫講的是一對情侶去酒店想要個自習(xí)室學(xué)外語，于是酒店老板真的就把酒店房間改成了自習(xí)室，然后酒店關(guān)門大吉的故事。

在需求分析和產(chǎn)品設(shè)計中，識別偽需求是產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)鍵能力之一。偽需求通常指用戶表面提出、但實際不具備真實價值或可行性的需求，若盲目滿足可能導(dǎo)致資源浪費、產(chǎn)品偏離核心目標(biāo)。

1.偽需求的典型特征

雖然說偽需求比較難甄別出來，但偽需求還是有一些典型的基本特征的。例如：

解決方案式表達：用戶直接說我需要XX功能(如開篇案例中客戶想要一匹要更快的馬)，而非描述問題(我想要更快的到達目的地）。

缺乏角色場景流程描述：需求描述中缺少角色、場景和流程的詳細描述。例如支付寶10多年前在PC端做的AA收款功能，通過角色-場景-流程分析法就能識別出來在10多年前是個偽需求，但微信前幾年做AA收款可能就不是偽需求了。

情感化表述：領(lǐng)導(dǎo)或老板直接對標(biāo)競品或其他產(chǎn)品，直言”這個功能很酷”，”XX都有這個功能”等情感化的表達，沒有結(jié)合自身產(chǎn)品的定位和階段來考量，支付寶和美團可以做農(nóng)場養(yǎng)雞養(yǎng)魚，但總體用戶數(shù)僅20萬左右的B端訂貨平臺做這個就有些想當(dāng)然了。

數(shù)據(jù)支撐缺失：無法用行為數(shù)據(jù)或市場數(shù)據(jù)驗證的需求，例如《產(chǎn)品經(jīng)理如何深挖需求背后的動機》中舉的那個在B端訂貨平臺做積分功能的例子，產(chǎn)品和運營都無法通過數(shù)據(jù)來佐證這個需求的真實性。

滿足上述4個特征的需求，至少有6成以上的概率都可以看做是偽需求。

剩下的4成概率，可以通過《產(chǎn)品經(jīng)理如何深挖需求背后的動機》第4章節(jié)的那9個問題去打破砂鍋問到底，探究需求背后的動機，這樣偽需求被識別出來的概率又能提升一些。

除了以上方式方法外，偽需求其實也可以通過簡單模型來進行驗證。

這個驗證模型歸納起來也就：一致性、價值性、普遍性和可行性，這4個關(guān)鍵字有先后順序。

2.需求一致性

不管是公司還是產(chǎn)品層面，都會有一個階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，產(chǎn)品經(jīng)理在拿到新需求的時候，需要深入分析該需求跟公司當(dāng)前階段的目標(biāo)是否一致。

還是以《產(chǎn)品經(jīng)理如何深挖需求背后的動機》這篇文章中的積分為例，當(dāng)前階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是圍繞著提升GMV來展開的，因為只有GMV足夠高才能拿更多的融資，才能快速地占領(lǐng)消費者的心智，從而在激烈的競爭中脫穎而出。

以近期火熱的京東外賣為例，個人以為現(xiàn)階段(至少是半年內(nèi))京東外賣的戰(zhàn)略目標(biāo)是保三沖二望一，即在外賣行業(yè)保住第3名沖擊第2名展望第1名。

落到具體的KPI上面可能就是X個月日均外賣訂單量達到2000萬，Y月達到3000萬，這期間有助于達成該KPI的需求，即跟外賣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的需求，將具有極高的優(yōu)先級

3.需求價值性

該需求是否能為用戶創(chuàng)造明確的價值(如節(jié)省時間、降低成本、提升體驗)？對企業(yè)而言，是否能帶來商業(yè)價值(如增加收入、提升用戶留存)？

還是以上文的積分為例，B2B平臺的積分可能會對部分買家客戶有些許用處，但對于賣家以及平臺而言，其價值是微乎其微的，既不能顯著增收也不能提升留存，所以積分對B2B平臺而言價值有限。

對于B2C或者其他的C端產(chǎn)品而言，積分價值性也是相對不太明確的。無論是天貓積分還是支付寶積分，始終感覺用處不大，作為平臺而言也無法將積分的價值量化出來，即平臺無法佐證上個月活躍用戶數(shù)提高是積分的原因還是其它原因。

關(guān)于積分的更多內(nèi)容，有興趣的讀者可以看下我之前的這篇《2萬字干貨：如何從0到1搭建會員體系》第3節(jié)(為什么產(chǎn)品需要積分，積分有什么意義？)

關(guān)于需求的價值性，可以換個思路來理解。如果你是這家公司的老板，你的下屬產(chǎn)品經(jīng)理拿著一堆不著四六的需求跟你匯報，問你要預(yù)算要費用，你會怎么辦

除了家里有礦的，正常的理性職場人都會評估下這個需求值不值得做，做了之后有沒有價值產(chǎn)出，投入產(chǎn)出比ROI如何，簡言之：好鋼要花在刀刃上。

比如上面這個需求，乍看上去感覺很離譜，感覺對用戶對公司好像也沒啥價值，除了好玩新奇之外再無其他，這個妥妥的偽需求。

但如果這個需求開發(fā)可以實現(xiàn)，實現(xiàn)的成本也相對不高(比如50萬元的開發(fā)成本)，而這個功能實現(xiàn)之后給產(chǎn)品帶來的話題性和流量曝光，以及新增用戶關(guān)注訂單轉(zhuǎn)化等方面的收益遠不止50萬的話，那這個需求也不能算作偽需求。

4.需求普遍性

目標(biāo)用戶群體規(guī)模是否足夠大？這點可通過市場調(diào)研、用戶訪談、現(xiàn)有數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。提出需求的用戶是否屬于 “極端個例” 或 “非目標(biāo)用戶”？

例如《產(chǎn)品經(jīng)理如何深挖需求背后的動機》中舉的B2B平臺單筆訂單可以多次支付的這個需求，這個需求的目標(biāo)用戶群體規(guī)模是否足夠大？

B2B平臺的訂單金額一般都比較大，買家在付款時會遇到一張卡里的錢不夠，需要多張卡支付的情況，買家希望提供1筆訂單可多次/多張卡支付的功能。

當(dāng)時我們在做這個需求調(diào)研的時候，問到的客戶基本都覺得這個功能好，很有必要性，整體認可或贊同的用戶數(shù)比例相對還比較高。

幾經(jīng)權(quán)衡之后，我們還是決定實現(xiàn)這個功能滿足用戶的需求。然而該功能上線后一年多的時間里，即便我們進行了全方位的宣傳和推廣，數(shù)十萬用戶也僅僅只有極少數(shù)用戶使用過不多的幾次，投入產(chǎn)出完全不成正比。

之后我們在對這個功能進行復(fù)盤反思的時候，總結(jié)出了以下幾點原因：

• 操作依舊麻煩：刷卡前仍然需要查詢各張銀行卡的余額，而且余額不一定都能使用（銀行卡還有每日、每筆限額）。
• 資金安全考慮：對于POS機和B2B平臺的安全性仍然不能完全信任（即便換了騰訊阿里也會如此，只是信任度會提升一些），拿一張卡刷即便出現(xiàn)風(fēng)險也不會影響到其它卡。
• 需求產(chǎn)生場景：大部分用戶會根據(jù)手頭的資金情況和產(chǎn)品銷售情況進貨，有多少錢進多少貨，很少會超額下單，一張卡里錢不夠需要刷多張卡的概率本來就比較小。用戶可以拆分下單，即原計劃一次性進貨2萬元，可以根據(jù)卡內(nèi)余額拆成兩筆五千、一筆一萬的訂單來下，用戶自己想辦法就解決了該問題。

需求普遍性其實關(guān)鍵就看2個點：用戶群體是否足夠大，功能上線之后有沒有自然增長。

用戶群體不夠大：很多需求的應(yīng)用場景都是“硬造”或者“臆想”出來的，覺得用戶應(yīng)該/可能/或許會需要這樣的服務(wù)或者功能，導(dǎo)致產(chǎn)品落不到真實的大眾生活里去，無法扎根。

沒有自然增長：通過噱頭和利益暫時拉動數(shù)據(jù)的增長是無法長久的，一旦藥效過后就會暴露出無數(shù)問題，例如早期的上門洗車服務(wù)，沒有傾聽用戶內(nèi)心的訴求而強行拉動的需求不是真正的需求。

借用一位網(wǎng)友的觀點: 凡是非獨立的功能性創(chuàng)新，都不足以支撐一個成功的產(chǎn)品創(chuàng)新。只有產(chǎn)品級的創(chuàng)新才有更多價值，功能性的創(chuàng)新價值有限。

5.需求可行性

如果上述一致性、價值型和普遍性都得出了相對肯定的結(jié)論，那么最后一步就是要評估需求的可行性，即當(dāng)下是否具備這樣的技術(shù)能力實現(xiàn)這個功能。

具體又可以分為3個層面：

• 技術(shù)層面：現(xiàn)有團隊是否具備開發(fā)這個功能的技術(shù)能力？如團隊開發(fā)AR功能可能超出技術(shù)邊界。
• 成本層面：開發(fā)/維護成本與預(yù)期收益是否匹配？如為100位用戶開發(fā)專屬功能，投入產(chǎn)出比過低，這點跟上面的普遍性有所區(qū)別。
• 時間層面：是否符合產(chǎn)品迭代節(jié)奏？這個功能在當(dāng)前的時間節(jié)點是否可行，例如2015年支付寶在PC端做AA收款就沒有可行性，而5年之后微信再來做AA收款就比較合適(因為有了微信群的應(yīng)用場景）。

通過上面AA收款這個例子，我們不難發(fā)現(xiàn)：偽需求不是一個常量，它會隨時間、環(huán)境、潮流的變化，甚至衍生為主流需求。

關(guān)于支付寶AA收款的詳細解讀，讀者可以去《幕后產(chǎn)品》第3章第4節(jié)閱讀(微信讀書有此書)，該功能的親歷者、原網(wǎng)易云音樂產(chǎn)品副總裁王詩沐將通過角色-場景-流程的需求分析方法論解讀該功能為何“失敗”了。

其實在滴滴打車和快滴打車這些互聯(lián)網(wǎng)打車產(chǎn)品出現(xiàn)之前，我跟很多的網(wǎng)友都想到過通過手機打車的方式，但當(dāng)時有幾個關(guān)鍵點卡住了。

• 如何準(zhǔn)確的獲取到乘客的位置。
• 如何招募到足夠多的司機來保證乘客能快速叫到車。
• 如何吸引乘客通過手機來叫車。

這2個問題在2012年之前都沒有太好的解決方式，知乎上很多聰明的讀者也沒有想到如何破局，直到2012年左右智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)的井噴式發(fā)展，才讓問題1有了最優(yōu)解。

問題2和3，經(jīng)歷過打車補貼大戰(zhàn)的讀者們應(yīng)該都想到了答案，直接給補貼。補貼了乘客補貼司機，亦或者兩邊一起補貼。

上面我們簡單講解了模型的4個維度，每個維度我們可以賦予一定的權(quán)重和分值，之后再算出每個維度的加權(quán)分，最后四項求和。

個人認為：如果某個需求通過上面的決策評分矩陣得到的總分低于3分的及格線，就可以暫時不做，如果低于3.5的分值則需要慎重。

6.最小可行性驗證MVP

通過上述方法能一定程度上提高偽需求的識別能力，但也無法完全杜絕或避免，更為穩(wěn)妥的做法是做最小可行性驗證即MVP。

關(guān)于MVP的概念以及操作方式本文不做展開，這里簡單說下如何用最低成本驗證需求。

例如B2B電商平臺運營人員提出了在商品詳情頁的輪播圖上面加入彈幕的需求，他們認為有助于商品轉(zhuǎn)化。先不論這是不是偽需求，假定不是的話我們需要考慮下這個需求如何成本最低的做MVP。

或許我們可以嘗試先從銷量TOP20的商品挑10個出來，然后直接在代碼層面給商品加上一些彈幕，暫時不做彈幕的后臺管理維護以及對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫表/字段設(shè)計，也不做彈幕速度、顏色字體點贊高度等控制。

然后我們再對比其它沒有加彈幕的商品，觀察兩者的點擊量、查看量、停留時長、加購數(shù)和支付轉(zhuǎn)化率等等，如果發(fā)現(xiàn)兩者轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)沒有太大變化，則可以初步判定其為偽需求。

不同的需求，其最低成本的MVP實現(xiàn)思路和方法會有所不同，這里僅做拋磚引玉。

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