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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品研發(fā)過程并不容易，要想做出一款像樣的產(chǎn)品，更是需要耗費許多精力。所以，不帶敬畏心去做產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理將很難做出一款好產(chǎn)品。那么，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理容易陷入什么誤區(qū)？本篇文章里，作者總結(jié)了不帶敬畏心做產(chǎn)品的具體表現(xiàn)，一起來看一下。

做產(chǎn)品讓我快樂，但做不出產(chǎn)品又讓我很痛苦，產(chǎn)品研發(fā)的過程真是痛并快樂著！我一直在痛苦的思索，為什么我們就做不出極致的產(chǎn)品？為什么聚焦專注做一款像樣的產(chǎn)品怎么就那么難？我想這對于很多中小企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)來說都是一個困惑的問題。

從一個集成類的項目說起，本身乙方公司所能提供的這類產(chǎn)品很少，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是通過外采集成的。中間過程我就不啰嗦了，總之這個項目搞到最后居然要自研這個產(chǎn)品替換掉第三方的系統(tǒng)。

其實自研也能勉強接受，走產(chǎn)品立項流程，正兒八經(jīng)的做，多一款產(chǎn)品也不錯。但過程中乙方公司不去分析市場，不去產(chǎn)品立項，也不考慮研發(fā)資源，居然盤算抄一遍這個產(chǎn)品要多久，要多少人，眼中和語氣中充滿了對該產(chǎn)品的輕視，感覺沒什么復(fù)雜的，做這個產(chǎn)品簡直就是分分鐘的事。

有句話叫：別用自己的愛好挑戰(zhàn)別人的飯碗。人家用全部的精力投入到這個產(chǎn)品好幾年，而你只是分出極小的精力去試一試，你真的有十足的把握去參與市場競爭嗎？對產(chǎn)品毫無敬畏之心，這才是我們做不出好產(chǎn)品最大的原因。

本文列舉幾條沒有敬畏之心的表現(xiàn)，希望我們遠(yuǎn)離這些影響產(chǎn)品研發(fā)的思想意識。

一、掛著研發(fā)的名只做開發(fā)的事

很多企業(yè)都建有研發(fā)中心類似的這樣的組織，但真正看看自己所做的事情，其實很難對得起研發(fā)這兩個字。

研發(fā)的英文是Research And Development，簡稱：R&D，顧名思義是研究和開發(fā)。研發(fā)最關(guān)鍵的還是在一個“研”字，需要探索研究，需要創(chuàng)新，需要最終轉(zhuǎn)化為更具價值的成果，而開發(fā)更側(cè)重于實現(xiàn)完成。我把研發(fā)和開發(fā)的區(qū)別簡單總結(jié)如下：

• 研發(fā)的對象是產(chǎn)品，開發(fā)的對象是需求；
• 研發(fā)的目標(biāo)是產(chǎn)品成果，開發(fā)的目標(biāo)是項目交付；
• 研發(fā)是面向不確定性，開發(fā)是面向確定性；
• 研發(fā)是面向未來可期，開發(fā)是面向當(dāng)下可用；
• 研發(fā)成本是預(yù)算控制，開發(fā)成本是需求控制；
• 研發(fā)團隊是相對穩(wěn)定，開發(fā)團隊是按需供應(yīng)；
• 研發(fā)因為聚焦而專業(yè)，開發(fā)因為專業(yè)而高效。

回到最開始講的事例，我們難道不是拿開發(fā)的思維去做研發(fā)的事情嗎？就算我們開發(fā)出來，它作為產(chǎn)品就一定有競爭力嗎？對于很多中小企業(yè)而言，如果我們對研發(fā)沒有敬畏之心，所謂的研發(fā)中心只不過是一支開發(fā)團隊而已，產(chǎn)品不愛也就怨不得誰了。

二、總把銷售機會當(dāng)成市場機會

筆者在《項目沉淀產(chǎn)品，要認(rèn)清幾個誤區(qū)》這篇文章中提到其中一個誤區(qū)：把項目需求當(dāng)產(chǎn)品需求去做。

雖然項目需求是產(chǎn)品需求的一個重要來源，但項目需求到產(chǎn)品需求是需要一個從分析到識別再到抽象的一個過程才能最終成為產(chǎn)品需求，缺少這個過程來做產(chǎn)品，就會讓產(chǎn)品做得臃腫不堪，大部分功能華而不實。

其實，比這個對產(chǎn)品影響更大的是，如果我們把銷售機會當(dāng)成市場機會來立項產(chǎn)品和定義產(chǎn)品。在中小企業(yè)，往往是銷售驅(qū)動型或者項目驅(qū)動型，比如大部分項目外包的公司，把握銷售機會，獲得訂單是沒有問題的，如果項目是基于自有產(chǎn)品的，反而是件好事。

但往往有很多銷售機會，只是從財務(wù)收益角度來評估的，甚至有時候和產(chǎn)品一點關(guān)系沒有。

這時候如果我們帶著產(chǎn)品驅(qū)動的虛偽的面具，銷售為了業(yè)績考慮，以市場機會為名鼓吹此產(chǎn)品的重要性，以此突出該項目機會的價值，迫使研發(fā)團隊接受該項目，進(jìn)行技術(shù)支持。如果我們對于產(chǎn)品沒有敬畏之心，而是迫于前方銷售的壓力，研發(fā)團隊就會像趕場一樣奔赴一個個項目，以市場機會為名制造出一個個“庫存產(chǎn)品”。

何為“庫存產(chǎn)品”？

這個名詞我還是聽同事說的，感覺特別形象，意思就是那些當(dāng)初為了某個項目開發(fā)的產(chǎn)品，在那個項目之后就從來沒有銷售過或者推廣過，最終死寂的沉睡在公司的代碼庫里，不知道什么時候能用上，或者永遠(yuǎn)都用不上了。

一個公司如果擁有大量的“庫存產(chǎn)品”，就充分說明其產(chǎn)品研發(fā)是銷售機會驅(qū)動而非真正的市場驅(qū)動，因為它從來沒有在市場環(huán)境里嶄露頭角。

很多軟件外包項目的企業(yè)，一直轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品，一直都沒有成功，這時候自己可以翻翻代碼庫，是不是里面全是這種“庫存產(chǎn)品”，當(dāng)時做的時候愿望很美好，但最終還是難逃擱置到庫存的命運，終其原因我們沒有把銷售機會提升到市場機會的高度去定義產(chǎn)品。

三、用技術(shù)思維而非商業(yè)思維定義產(chǎn)品

我們口口聲聲說產(chǎn)品，到底什么是產(chǎn)品？

產(chǎn)品是指被人們使用和消費，并能滿足人們某種需求的任何東西，包括有形的物品、無形的服務(wù)、組織、觀念或它們的組合。
——百度百科

雖然百度頭條對產(chǎn)品有明確的定義，但產(chǎn)品的定義依然非常的寬泛，幾乎所有的滿足需求的東西都可以叫做產(chǎn)品，從某種意義來說，為客戶提供的交付項目，其實也可以稱為產(chǎn)品。所以我們不要糾結(jié)我們做的是不是產(chǎn)品，我想從兩種思維角度來定義產(chǎn)品，并闡述兩種定義產(chǎn)品的差別。

1. 第一種：技術(shù)思維定義產(chǎn)品

打開一些小公司的官方網(wǎng)站，我們經(jīng)?？吹焦倬W(wǎng)上羅列的琳瑯滿目的產(chǎn)品清單，一個小公司為什么有這么多產(chǎn)品存在？其實這些產(chǎn)品中大部分都是技術(shù)思維定義的產(chǎn)品。

技術(shù)思維定義產(chǎn)品的核心是可復(fù)用程度。只要這個系統(tǒng)能夠通過快速復(fù)制滿足需求，而非從頭開發(fā)，這就是技術(shù)定義產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。它所面向的角度是某一領(lǐng)域或者場景的需求滿足度，是面向交付的維度而非營銷的角度，文章開始介紹的案例其實也是技術(shù)思維定義的產(chǎn)品。

2. 第二種：商業(yè)思維定義產(chǎn)品

“庫存產(chǎn)品”很多也具備一定的復(fù)用程度，甚至滿足特定領(lǐng)域的需求，但卻不好意思稱它為產(chǎn)品，因為的確沒產(chǎn)生多大價值。我認(rèn)為真正的產(chǎn)品，不僅僅看其標(biāo)準(zhǔn)化的程度，更應(yīng)該看它參與市場活動、市場競爭的程度，團隊在其身上持續(xù)投入的精力和資源。

商業(yè)思維定義產(chǎn)品的核心是可持續(xù)參與市場競爭的能力。從產(chǎn)品定位到差異化優(yōu)勢，從市場推廣策略到銷售策略，從產(chǎn)品研發(fā)到落地交付，圍繞產(chǎn)品的全過程生命周期有團隊分工、有戰(zhàn)略設(shè)計、有戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，是一個統(tǒng)一的整體。

按照IPD研發(fā)模型，產(chǎn)品研發(fā)是一個企業(yè)級的，需要緊密配合，覆蓋全過程的復(fù)雜的企業(yè)活動，如下圖所示。只有對產(chǎn)品存在敬畏之心我們才能真正把產(chǎn)品作為企業(yè)活動的核心環(huán)節(jié)，才能保證生命存在持續(xù)的活力和競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的動力。

四、對產(chǎn)品研發(fā)團隊重視程度不夠

很多公司特別重視技術(shù)屬性的各種資質(zhì)和認(rèn)證，比如筆者剛剛主持完CMMI5級的復(fù)審，比如申請高新技術(shù)企業(yè)，還有各種科研課題的申報，這些都是證明我們研發(fā)能力以及技術(shù)能力的重要依據(jù)。

但做了這些就是我們重視產(chǎn)品研發(fā)的明證嗎？我看未必！很多人都懂得，這些資質(zhì)和認(rèn)證都是干什么用的。評價一個公司是否重視研發(fā)，無需這些花瓶，只需要看對產(chǎn)品研發(fā)團隊和人員是否懷有敬畏之心。

對產(chǎn)品研發(fā)團隊不夠重視的幾個表現(xiàn)。

1. 缺少專業(yè)帶頭人，無組織歸屬感

我前幾年在云棲大會上和阿里的朋友聊天，從他的交流中我明顯感覺到他對他專業(yè)線的老大（原阿里CTO行癲）的贊譽，這就是典型技術(shù)人員的特點，認(rèn)同專業(yè)，認(rèn)同權(quán)威。

很多中小公司只關(guān)注業(yè)務(wù)，缺乏對專業(yè)人才的重視甚至尊重，有的公司沒有CTO，技術(shù)委員會形同虛設(shè)，產(chǎn)品研發(fā)跟在業(yè)務(wù)后面，外行管理內(nèi)行，讓研發(fā)人員無組織歸屬感。

2. 缺少決策話語權(quán)，只能被動接受

看重不重視產(chǎn)品研發(fā)，就看其專業(yè)線人員有沒有參與到重大決策中去。很多企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)沒有決策權(quán)，更像定位成一個支撐組織，或者職能組織，只需要執(zhí)行即可。

回顧過去那些失敗的作品，交的那些學(xué)費，是不是如果前期做充足的技術(shù)評估和技術(shù)決策，是不是就可以完全避免。軟件產(chǎn)品是一個技術(shù)屬性特別強的產(chǎn)品，我們不能僅僅只從市場角度、生意角度去判斷，技術(shù)決策依然很重要！

3. 不抓業(yè)務(wù)執(zhí)行，天天抓研發(fā)效能

在一個不好的企業(yè)文化的公司里，很容易形成“甩鍋貪吃蛇”，銷售甩給售前（方案不行），售前甩給實施（落地太差），實施甩給研發(fā)（產(chǎn)品不好），研發(fā)甩給產(chǎn)品（需求太亂），產(chǎn)品甩給市場（規(guī)劃太弱），市場甩回給銷售（資源太爛）。

很多時候甩來甩去，也把領(lǐng)導(dǎo)們給甩迷糊了，不知道該從哪入手，出現(xiàn)這種不知何處入手的時候，小竅門來了，那就抓研發(fā)效能，把問題歸結(jié)到研發(fā)效率低，該加班加班，反正研發(fā)人員也不會辯解，團隊立馬出現(xiàn)欣欣向榮的積極的氛圍。

4. 減員降成本，優(yōu)先優(yōu)化研發(fā)團隊

公司一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，開源節(jié)流，開不了源那就只能節(jié)流，降本增效革命就開始了。

那研發(fā)組織到底是不是成本中心，如果是，那就首當(dāng)其沖的成為被優(yōu)化的對象，因為降成本的效果是立竿見影的，誰讓你們工資高，成本大呢。真正重視研發(fā)，就要把研發(fā)組織定義成資產(chǎn)型組織，資源型組織，它是企業(yè)的發(fā)動機，護衛(wèi)艦。

任正非曾說：只有在研發(fā)多下點功夫，企業(yè)才能奪回主導(dǎo)權(quán)。他曾強調(diào)“把銷售額的10%劃給研發(fā)技術(shù)用于研發(fā)費用”作為研發(fā)投入的原則。正是對研發(fā)充滿了敬畏之心，重視研發(fā)、重視研發(fā)人員，才有了華為現(xiàn)如今的5G標(biāo)準(zhǔn)傲視群雄，才有了華為終端產(chǎn)品橫掃市場的雄壯。

所以，對產(chǎn)品缺少敬畏之心，企業(yè)就很難從骨子里、從意識上重視產(chǎn)品研發(fā)，為產(chǎn)品研發(fā)保駕護航。你不愛她，她又為何愛你呢？

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。現(xiàn)負(fù)責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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