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隱性需求

在很長一段時間內(nèi)，我們廣泛認(rèn)為有一些天才人物，不需要和用戶互動，他可能憑靈光一散就可以定義解決方案。在這個角度上，最為廣泛例子就是喬布斯。

我們都認(rèn)為喬布斯根本不需要用戶探索的環(huán)節(jié)。他本人把事情想清楚了，最終這個產(chǎn)品就出來了。但是事實真的是這樣嗎?我們看一下這個視頻——喬布斯的神話與消費(fèi)者的互動。

精益創(chuàng)業(yè)之父、創(chuàng)新大師Steve Blank 說：“有人說喬布斯從不和消費(fèi)者說話，這些都是神話，不是事實。他是藝術(shù)和科技的結(jié)合體，但他可不是靠打坐，或靈機(jī)一動才想出那些創(chuàng)意的。他會去蘋果店，會回復(fù)消費(fèi)者郵件，他當(dāng)然不是為了讓別人看到他，他是用他自己獨(dú)特的方式學(xué)習(xí)，他與周圍世界保持著密切的聯(lián)系，他只是比別人更有目標(biāo)性而已，比如進(jìn)入新市場的新公司、新產(chǎn)品，他將藝術(shù)與科技巧妙地結(jié)合在一起。”

即使是偉大的喬布斯也需要和用戶互動。那么，我們?nèi)绾味x痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)?閉門造車行不通的。

調(diào)查問卷和焦點小組最大的問題是什么?

TomPeters(湯姆·彼得斯，《追求卓越》作者，被譽(yù)為“商界教皇”、“超級領(lǐng)袖”)：“推動創(chuàng)新的不是市場調(diào)查和沒完沒了的焦點小組，而是生氣的客戶?！币驗閷芏嘞M(fèi)者來說，在一個理性的時候是不能完整表達(dá)出來的。David Kelley說：“人們永遠(yuǎn)也無法告訴你，他的隱性痛點在哪里?”所以，人們很難通過調(diào)查問卷的方式去捕獲隱性痛點。

如何定義痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)?

人們永遠(yuǎn)也無法告訴你，他的隱性需求是什么?那么，我們應(yīng)該如何定義痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)?

第一步是頭腦風(fēng)暴，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊帶著強(qiáng)烈的同理心去體驗用戶體驗。

第二步是參與性的觀察和深度訪談，深入觀察用戶，與用戶進(jìn)行大量互動，甚至把自己變成用戶一分子。

第三步是從別人的失敗中學(xué)習(xí)。

這三步是循環(huán)往復(fù)的。起點在頭腦風(fēng)暴，創(chuàng)業(yè)者帶著同理心(也就是換位思考)定義解決方案，然后在頭腦風(fēng)暴上深度訪談和參與式的觀察，面對面接觸客戶，甚至把自己變成用戶一分子，從別人的失敗中學(xué)習(xí)。

接下來，我把這三步做一個解剖。

中國99%頭腦風(fēng)暴是無效的

頭腦風(fēng)暴第一個關(guān)鍵工具是痛點地圖，這是我開發(fā)的工具，它在企業(yè)里面廣泛采用，效果不錯。這個工具把用戶體驗場景深度解剖：

團(tuán)隊帶著強(qiáng)烈的同理心來體驗，每一步中有什么痛點，它是功能性痛點還是情感性痛點，這個痛點對應(yīng)價值主張是什么?我們對應(yīng)的解決方案以及對應(yīng)價值主張是什么?他們之前的最大區(qū)分是什么?我們最后提出解決方案的定義和我們的定義是否匹配?

但是我想強(qiáng)調(diào)，把再聰明的人放在一起做頭腦風(fēng)暴，也只是未經(jīng)證實的假設(shè)，你所定義的痛點和解決方案始終和市場有巨大的差距，但是這提供了一個起點。

第二個基本工具體驗地圖,它把用戶體驗場景完整切割開，比如用戶租DVD的過程，從開始決定租哪一個DVD，到搜索，到回家，然后在家里看，再還回去，整個場景的體驗。

這個體驗地圖和痛點體驗有什么區(qū)別，?體驗地圖提供解決方案之前和解決方案之后的場景對比。

我本人參加過上千次頭腦風(fēng)暴，我可以負(fù)責(zé)任的說，在中國99%的頭腦風(fēng)暴都是不成功，因為違背頭腦風(fēng)暴的原則，就是意識法則，這個基本意識法則里有兩條最關(guān)鍵，直接決定了頭腦風(fēng)暴最終成果。

第一條是推遲對別人觀點的判斷。我經(jīng)?？吹揭粋€場景，A提出一個議題，B馬上就說不對。第二條在聚焦前，高度發(fā)散。在你聚焦之前，回到最后一點，先注重數(shù)量，然后再聚焦，在發(fā)散的基礎(chǔ)上聚焦。而我們觀察大量的頭腦風(fēng)暴是直接點對點，到最后評估單個idea，這是完全違背基本頭腦風(fēng)暴規(guī)則的。

即使有大數(shù)據(jù)，深度訪談和觀察也是必要的

在定義兩個基本假設(shè)中間，最為關(guān)鍵第二步，深度的訪談和觀察。我們要幾個關(guān)鍵結(jié)點，不要過早引入價值判斷。當(dāng)沒有深入和用戶溝通的時候，不要試圖總結(jié)歸納用戶的行為。

第二是深入聚焦和預(yù)期不相符合的維度。我們在觀察中，大量的維度和我們頭腦風(fēng)暴想象的情景是不一樣。按照不相符合的維度往往是最有用的。

第三是每一個用戶背后都是一個龐大的決策環(huán)境和傍大的購買利益方生態(tài)體系。我們要觀察中間過程，不僅要聚焦用戶本身，還要聚焦用戶背后相關(guān)利益方，我們要面對用戶購買決策環(huán)境。

我舉一個例子，這個公司是EMBRACE，它就是擁抱，這個公司事實上跟擁抱相關(guān)。當(dāng)他們創(chuàng)業(yè)時想做社會型企業(yè)，他們觀察到很多的痛點：在印度很多早產(chǎn)兒得不到照顧，他們通過社會捐助手段，幫助印度的醫(yī)院找一些相關(guān)的設(shè)備。

但是當(dāng)他們參與式觀察的時候，發(fā)現(xiàn)和頭腦風(fēng)暴不一樣。這里有很多醫(yī)院，每一家醫(yī)院都有恒溫箱，這些醫(yī)院在運(yùn)行過程都找到愿意捐助，有基礎(chǔ)的設(shè)施，但是最大的問題是，沒有小孩。我想請教大家一下，這些小孩到哪里去了?

【嘉賓】：因為費(fèi)用的問題。

【龔焱】：也不全是費(fèi)用的問題。很多嚴(yán)重缺乏營養(yǎng)，出生非常危險的小孩，都是在印度農(nóng)村，農(nóng)村家庭根本沒有能力把小孩從家里運(yùn)送到醫(yī)院。通過深度觀察，他們發(fā)現(xiàn)痛點不是解決醫(yī)療設(shè)備的問題，而是如何把小孩安全地從家里送到醫(yī)院。

他們進(jìn)一步到印度農(nóng)村訪談，最終根據(jù)訪談結(jié)果，重新定義了痛點，現(xiàn)在真實的痛點如何將孩子安全從家里運(yùn)送到醫(yī)院。所以他們做的解決方案是保溫袋，保溫袋可以加熱，小孩放在里面，把孩子從家里運(yùn)送到醫(yī)院。

保溫袋上市的版本有個觀察窗口，母親可以及時觀察孩子的狀態(tài)。這里有個題外話，當(dāng)時他們設(shè)計這個袋子時，最開始溫度是可以調(diào)節(jié)的，能夠從30度調(diào)到40度，但是他們發(fā)現(xiàn)一個意想不到的情況，印度很多農(nóng)村家庭，長期飽受農(nóng)村赤腳醫(yī)生的毒害，所以這些家庭有一個自我保護(hù)的機(jī)制，很多家庭接到醫(yī)生開的藥會自動減一半。

當(dāng)他們要求這些人把袋子調(diào)到37度，但是這些家庭往往會把溫度調(diào)低一點，跟吃藥的邏輯一樣。如果沒有現(xiàn)場訪談和觀察是想不到。如果這個袋子低于37度就危險了。根據(jù)這個觀察，他們最終版本是只能規(guī)定到37度，像這樣的信息在頭腦風(fēng)暴無法獲取，這個是進(jìn)入深度的觀察和訪談才能得到的。

還有個例子，這是福特公司非常受歡迎的一款車，這款車是野馬，福特90年代對這個車做一個改裝，把馬力加大了。用戶群很關(guān)注馬力的強(qiáng)勁，但是福特不解的是，當(dāng)把這個車改型之后，他們得到的反饋是這款車馬力不夠強(qiáng)勁。聽到這個用戶反饋之后，福特公司派出一個團(tuán)隊，分頭坐在用戶邊上，觀察用戶開車的動作，半年之后，他們總結(jié)了一份報告。為什么這些用戶覺得馬力不夠強(qiáng)勁?

【嘉賓】：期望值高了。

【龔焱】：團(tuán)隊作出的結(jié)論是馬力不是一個純粹的數(shù)字，是全身心投入的感覺。這款車雖然馬力比原來大了，但是改版之后，比原來安靜，噪音沒有原來大。開的時候振動沒有原來大。絕對的數(shù)字增加了，但是體驗感降低了。

我們今天有人置疑，如果對用戶行為有完整的數(shù)據(jù)，是不是這個觀察沒有必要。即使在大數(shù)據(jù)的場景，對用戶行為的數(shù)據(jù)有著充分的掌控，事實上觀察也是至關(guān)重要的。這里有一個視頻，這個視頻這位發(fā)言人就是谷歌的投資機(jī)構(gòu)一個高級合伙人。他在這里表達(dá)一個觀點，就是當(dāng)你有大數(shù)據(jù)的時候，觀察是否必要?讓我們看一下。很多用戶不愿意和客戶交談。

大數(shù)據(jù)也不可能捕獲所有的信息。觀察參與訪談，即使對有大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)公司也是有必要的。每個用戶是龐大生態(tài)群，我們做任何的相關(guān)購買決策，背后是一個相關(guān)利益方的集群。這些人不一定對最終決策有所有權(quán)，但是能夠影響決策。在購買生態(tài)系統(tǒng)中間有一個決策很容易被忽視，這個決策就是破壞者。

舉一個例子說明相關(guān)利益方怎么起作用。這是科學(xué)學(xué)習(xí)公司推出的軟件，讓有溝通障礙的學(xué)生改善自己的溝通能力。在這個購買決策里，小孩是最終用戶，但是最終用戶背后是一個龐大的相關(guān)利益方的集合。這一位是老師，這一位是咨詢師，他給有溝通障礙的小孩提供咨詢，這一位是校長，這一位是保安，這個人是購買者，這是一個采購者，這位是小孩的父母，這一位是專家。雖然最終用戶是小孩，但是里面有復(fù)雜生態(tài)群，還有一些是破壞者，誰是破壞者?

【嘉賓】：專家。

【龔焱】：任何專家都是既得利益集團(tuán)的代言人。專家會怎么樣?如果推出這個軟件要經(jīng)過專家的評論，專家給你10條修改意見，然后把10條修改意見改進(jìn)之后又會怎么樣?又給20條意見。所以專家是一個隱性破壞者。最直接的破壞者是咨詢師，這里還有一個隱性破壞者就是老師，因為這套軟件本身有效，證明了老師對他價值提出一個非常大的挑戰(zhàn)。老師從心里來說不愿意軟件有真實的效果。

所以我們在觀察中，要聚焦的不僅是用戶本身，還要關(guān)注用戶背后購買決策的環(huán)境以及和用戶關(guān)鍵利益方，包括破壞者。我們關(guān)鍵對象不是一個單點，而是生態(tài)群。

從別人的失敗中學(xué)習(xí)成本最低

第三步也很重要，就是如何從別人失敗中學(xué)習(xí)。

從失敗中學(xué)習(xí)有兩種，一個從自己失敗中學(xué)習(xí)，這個昂貴的方式，另一種是從別人失敗中學(xué)習(xí)，這是低成本。

我舉一個例子，有一家公司，有三個猶太人，這家公司商業(yè)模式非常簡單，它是賣小電器，他在美國設(shè)計這些小電器，然后它把圖紙送給中國，然后再把成品運(yùn)回美國，這個是普通商業(yè)模式，但是這個公司從別人失敗中學(xué)習(xí)最聰明的公司。如果要設(shè)計一個小的電子玩具或者電子產(chǎn)品。有什么通道捕獲別人失敗中經(jīng)驗。

【嘉賓】：案例。

【龔焱】：但是案例往往是單個，而且有滯后性，有什么方式是非常迅速獲取?

【嘉賓】：直接和消費(fèi)者溝通。

【嘉賓】：處理庫存。

【嘉賓】：預(yù)售失敗的產(chǎn)品。

【龔焱】：最有效的方式是投訴，這家公司是非常奇葩的。它的商業(yè)模式很簡單，但是善于從別人失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。他們有500個員工，有250個員工經(jīng)常去網(wǎng)站上去讀差評。

那么，它的關(guān)注產(chǎn)品是什么樣的?有兩個特點，

一：這個產(chǎn)品銷量比它大。

二：銷量大，但是有相對較多投訴。

然后在這個投訴的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。

我們看一下其中一款產(chǎn)品，這個是最初別人的版本。這是在浴室里面用的音箱，這款產(chǎn)品問題是：第一防水不行，第二這個鉤子不行，很容易掉在地上。

這些公司在兩個角度進(jìn)行了迭代，這是他們出來的一個版本。然后再進(jìn)行第二次迭代，在防水性，在鉤子上面都有改進(jìn)，現(xiàn)在這個鉤子是密封性，防水性做了非常強(qiáng)的處理。而且看到這個鉤子之外，這個產(chǎn)品可以任意擺放。這個產(chǎn)品在兩個維度對前面進(jìn)行了完整的迭代。

回到今天所說的，關(guān)于用戶探索，本質(zhì)上完成一個任務(wù)，定義兩個基本部假設(shè)。如何定義兩個痛點，學(xué)習(xí)整個認(rèn)知循環(huán)三步。始于頭腦風(fēng)暴，通過深度觀察和獲取用戶的痛點，然后完成認(rèn)知的循環(huán)。