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文章有點長：怕累的小伙伴們可以下載訪談?wù)Z音聽聽看：王速瑜談騰訊敏捷研發(fā)方法與平臺

人物簡介：愛嬰島商城CEO王速瑜。曾擔(dān)任騰訊科技(深圳)有限公司R&D研發(fā)總監(jiān)，負(fù)責(zé)騰訊敏捷產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的實踐和推廣及研發(fā)基礎(chǔ)平臺的管理工作。

主持：剛才聽了您的講座非常不錯。那么我首先想問一下，作為騰訊這樣的產(chǎn)品公司，有很長的歷史了。怎么會突然會想到轉(zhuǎn)變到敏捷這樣一種方向上來，推動力是什么，這是第一個問題；如果說騰訊是敏捷，他的敏捷最大體現(xiàn)在哪些方面？

王速瑜：其實當(dāng)時引入敏捷也是由騰訊所處的行業(yè)決定的，就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的要求它有個很大的特點──就是要快，你要盡快的交付到用戶手里面去，這是剛才講的用戶價值的一個體現(xiàn)，這是一個方面，就是他要求產(chǎn)品發(fā)布出去（周期）要短。

那第二個其實還有一點就是用戶的需求是海量的，或者說是不確定的，你很難去捕獲一個很明確的用戶需求，他不像傳統(tǒng)的項目，我到了一個企業(yè)去實施，很容易去找用戶溝通他的需求。但是互聯(lián)網(wǎng)是不適合這樣的，所以這種不確定性也決定了我們要去做這樣一種敏捷的嘗試。

那還有一點就是，因為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品他的用戶是海量的，就他這種發(fā)布的過程其實也是需要有一些敏捷體現(xiàn)的，你怎么樣把這個產(chǎn)品發(fā)布的更好一些，更容易到用戶的手里去，然后他有什么樣的一些策略能夠讓用戶去感受到這個產(chǎn)品的變化，這些都會去決定。

其實還有就是一些關(guān)于研發(fā)人員的問題了，因為像互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，他其實屬于一種信息行業(yè)的產(chǎn)品，他可能更多是靠創(chuàng)意，所以他有很強的創(chuàng)新性，那這種創(chuàng)新性是依賴于團(tuán)隊人員的素質(zhì)。但敏捷他所強調(diào)的一些理念其實很符合這種素質(zhì)，比如說，讓人更好的去溝通，更好的去協(xié)作，因為你有這樣的一些素質(zhì)以后，你讓這種人員有更好的一些Idea的產(chǎn)生，所以這些東西都綜合決定了騰訊是需要去敏捷的。

那當(dāng)然，其實騰訊在最早做這個事情的時候，還是用了一些IPD（Integrated Product Development）的方法，就是華為的一些方法。但也是發(fā)現(xiàn)華為的這個過程太重了，他不太適合騰訊去開展這種比較輕量的產(chǎn)品的開發(fā)。所以那個時候，我們就開始去研究敏捷方法，包括研究他怎么樣到騰訊這邊來實施，那最早也是從Thoughtworks這邊咨詢一個項目開始的，當(dāng)時也是請了Thoughtworks到那邊到公司去做了一個三天的培訓(xùn)，就是把Thoughtworks的敏捷方法做了一個完整的介紹，包括SP的一些具體的實現(xiàn)，我們都去做了一些學(xué)習(xí)。

然后當(dāng)時也是覺得這個方法對于一些小團(tuán)隊，就是一些互聯(lián)網(wǎng)的整個Web 2.0的產(chǎn)品的開發(fā)是非常有幫助的，那個時候我們就開始慢慢的去走向敏捷道路了。

主持：剛才在你演講當(dāng)中，你提到了你們有一個敏捷管理平臺，那么我想請問一下，像在敏捷當(dāng)中，你們怎么去理解跟運用這個管理平臺的，又怎么去把管理這個概念理解跟運用在敏捷上的？

王速瑜：其實最早這個平臺我們當(dāng)時在做的時候，我當(dāng)時是跟Thoughtworks的人有過交流的。當(dāng)時他們給我的建議說敏捷不需要平臺，他說你們不用開發(fā)這個平臺了，開發(fā)了也沒有用。但是后來Thoughtworks也推出了這樣的一些工具，其實也是看到了在企業(yè)具體落地的時候，是需要有些平臺去承載的，這樣你才能夠保證到所有的團(tuán)隊都在用這個東西，否則你很難去管理或者是監(jiān)控這樣一種行為。

其實這個平臺他的好處是什么呢？第一個就是他首先是把這些研究的方法跟理念能夠沉淀下來。比如說某一個團(tuán)隊，他有一個很好的實踐總結(jié)出來以后，那我可以把這種實踐歸納一下，然后在我這個平臺去體現(xiàn)出來，我再把這個歸納的東西推廣到其他的團(tuán)隊，或者其他很多很多團(tuán)隊，這是很容易去做的。但是如果你要把一個方法歸納起來以后，如果沒有平臺來承載你去推廣，那你花的成本是非常非常高的，你一個團(tuán)隊，兩個團(tuán)隊（可以），那騰訊有幾百個團(tuán)隊幾千個團(tuán)隊，你基本上是沒有辦法去做的，那這是平臺的一個好處了。

那第二個好處是什么？就是這個平臺他所有的團(tuán)隊都在這個上面去運轉(zhuǎn)的時候，同時也是構(gòu)成了一個社區(qū)，我們可以叫做研發(fā)社區(qū)，這個社區(qū)他有個很大的作用就是大家都在分享你項目里一些東西，某個項目的一些經(jīng)驗，你是可以通過這個平臺跟另外一個團(tuán)隊去分享的，那這是他第二個好處，能夠通過平臺去產(chǎn)生更多的價值。

那第三個就是，對公司的管理來說，其實有一個統(tǒng)一的平臺是能夠幫助你這個管理水平迅速的去拉平，否則如果大家都在用不同的工具，比如說A項目組他用了敏捷方法，他用Mingle，B項目可能用另外一個Scrum Works，那你就很難保證這些團(tuán)隊他的水平是看齊的，那我統(tǒng)一的研發(fā)管理平臺是能夠做到這點。那還有一點，這對于公司長遠(yuǎn)的管理決策是有幫助的，就我通過這個平臺我會產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)反過來是可以輔導(dǎo)，輔助這個決策的，那這是我們?yōu)槭裁慈プ銎脚_的一個依據(jù)了。

主持：你剛才提到這個平臺會幫助管理與追蹤一些東西？我想知道對你來說，從管理角度來看，你會去管理與追蹤哪些信息，哪些是你最看中的，如果你用了這個平臺是不是會讓他反而成為一種負(fù)擔(dān)，因為我們的員工如果用這個平臺，是需要不斷的輸入一些信息，甚至去做一些跟蹤，去做一些錄入等等，會不會有這種情況產(chǎn)生？

王速瑜：那這個其實也確實是個問題，因為我們當(dāng)時在做這個平臺的時候也是面臨這種挑戰(zhàn)，因為很多人員覺得這個工具給他增加了負(fù)擔(dān)。但是如果從別的角度來看，就是我們反過來想，如果我們這個平臺工具足夠的簡單，就是我剛才一直在講用戶價值，就是我足夠的符合團(tuán)隊的需要，第一我要他的效率很高，第二操作很方便，那我相信這個不會成為負(fù)擔(dān)，因為畢竟你還是會用，你不用這個平臺，你還是會用其他的工具。

比如說你做項目計劃你可能是會用Project，其實他是一樣的，所以我覺得這一點應(yīng)該還是比較好，而且大家也是比較認(rèn)同這樣一個平臺的存在。而且我們在開發(fā)這個平臺時候也確實是一直在朝著怎么樣把這用戶體驗做得更好更快這種方法去做的，所以我覺得這一點應(yīng)該是不用擔(dān)心的。那至于作為一個管理者，你在這個平臺你會追蹤什么東西，我覺得有幾點，第一個，其實在騰訊，像我們的老板很關(guān)注員工的溝通，他們會非常重視這點，就是他希望在這個平臺上能夠看到項目組在一個很活躍的溝通氛圍，所以我們有一個交流區(qū)，能夠反映這個團(tuán)隊的一個活躍度，這是我們會關(guān)注的。

那第二個，比如說作為一個項目經(jīng)理或者部門的管理者，他可能會關(guān)注這個目標(biāo)，所以我們這個平臺，項目的每一個進(jìn)展的情況都會在平臺上有一個很透明的展現(xiàn)，其實這個也是符合敏捷的一些透明化的原則，這種展現(xiàn)是能夠讓管理者更好的去了解到這個項目的具體進(jìn)展到了什么程度，出現(xiàn)什么問題，這個也是管理者要跟蹤的一些東西。那同時我們還會關(guān)注一些核心特性的一些實現(xiàn)，所以我們在這個特性的導(dǎo)航上面也是做得比較便利的，很容易看到某個特性進(jìn)展的怎么樣，以及特性之間的關(guān)聯(lián)，這個是我們管理者非常關(guān)注的一些東西。

因為騰訊的管理者其實還是非常注重細(xì)節(jié)的，所以這種細(xì)節(jié)的特性進(jìn)展我們也是希望去看到的，那這幾點基本上是會去做，但我們反而不會太關(guān)注說你這個團(tuán)隊花了多少時間投入到這里，我們反而不會太去關(guān)注這個東西，所以我們更關(guān)注的一個是目標(biāo)，一個是協(xié)作，還有一個就是一些關(guān)鍵特性的進(jìn)展，那這是我們關(guān)注的一些東西。

主持：那么這個目標(biāo)是團(tuán)隊的目標(biāo)還是說會針對于每個人的目標(biāo)呢？能給我舉幾個例子嗎，就是你們會關(guān)注什么樣的目標(biāo)呢？

王速瑜：在平臺上的目標(biāo)可能更多的還是項目的目標(biāo)，因為我們是希望團(tuán)隊，就是這個產(chǎn)品的項目團(tuán)隊每個階段都會有個目標(biāo)。所以我們的目標(biāo)展現(xiàn)有幾個方面，第一個就是我們有一個DashBoard，那這個DashBoard是能夠看到項目的實施進(jìn)展情況跟我們預(yù)期的目標(biāo)是什么樣子，這是我們希望看到的。

第二個就是我們會看到他的一些，比如說還有一些統(tǒng)計報表，他是可以看到進(jìn)展的一個目標(biāo)情況，原來比如說我們定了一個目標(biāo)時間，現(xiàn)在他完成了多少，還剩下多少，剩余時間多少，這個我們會去關(guān)注的。那同時我們還會去關(guān)注個人的一些具體的目標(biāo)，其實也是會，但是個人我們會看他，比如說原來這個迭代他負(fù)責(zé)了10個story，每一個story他的variance是多少，總variance多少，我們會看他每個人就是剩余的variance還有多少，這些我們都去關(guān)注，因為這樣是能夠幫助到這個團(tuán)隊更好的去做他的迭代式開發(fā)，這些我們都會去關(guān)注的。

主持：好的，那么你覺得，因為我看到很多書上都會說，敏捷團(tuán)隊他不需要去做一個很嚴(yán)格的這種進(jìn)度考量，這點上你又怎么理解呢？

其實這個目標(biāo)也不是說是完全是我們的管理者給他的，當(dāng)然管理者，我們公司的管理是說我們每個季度都會跟每個團(tuán)隊去討論下一個季度大的一個目標(biāo)是什么，他的Big Picture是什么。但是具體的一個迭代的目標(biāo)我們其實還是交給團(tuán)隊去做的，其實我們現(xiàn)在的很多團(tuán)隊的他的迭代的周期都是非常固定的，比如說如果是兩周一個迭代，他們每周一會固定有一個IPI的會，這個IPI的會是一個迭代的kick off會議，他會決定這個迭代要做什么，他的目標(biāo)是什么，然后完了他會有一些回顧，回顧到第二周的周五下午可能會有一個產(chǎn)品會，他就會討論我下個迭代，下下個迭代要做什么，那這些東西其實都是由團(tuán)隊一起去做的。

當(dāng)然在這個溝通的過程里面其實管理者他也是會跟你的產(chǎn)品經(jīng)理，比如說跟你的項目經(jīng)理去做一些PK，他會一起來討論這個目標(biāo)是什么，所以這個嚴(yán)格說也不是由我們?nèi)ソo他什么目標(biāo)，更多還是團(tuán)隊自己去適應(yīng)這個目標(biāo)，所以我覺得很多書上寫的這個東西其實是一種適應(yīng)性的，就是你這個團(tuán)隊能不能按照自己的節(jié)奏去適應(yīng)這樣產(chǎn)品的一個發(fā)展，其實這點是很重要的。

主持：那你這個平臺的受眾其實是Team當(dāng)中每個人都要去使用它？

王速瑜：你是說公司的那個研發(fā)平臺是吧？也沒有，其實我們是希望所有人在用了，但是實際上可能有些人不會在用。因為現(xiàn)在項目管理這塊做的比較多，所以可能項目經(jīng)理也是用的最多的。然后開發(fā)人員的話，他可能每天他只要去更新一下他的一個進(jìn)展就OK了，他不會太去關(guān)注其他東西，因為他可能更多的工作是在開發(fā)，在coding。那測試人員可能就會去關(guān)注他的bug的一個情況，比如說產(chǎn)生了多少bug，fix了多少，他會關(guān)注這些東西，當(dāng)然我們?yōu)槊總€角色都提供了很多視圖，比如說管理者有管理者的一些分析的視圖，然后QA有QA的視圖，那我們是希望所有人都在用了，但實際上可能很多團(tuán)隊也未必都在用了。但是很多團(tuán)隊確實是每個角色都在用，因為我們現(xiàn)在整個過程是貫穿的，從他的產(chǎn)品立項開始到最終發(fā)布，這個過程都是貫穿的，包括你說測試都在上面那每個角色他都會有自己的一些視圖。

主持：好的，我想再問一下，你們團(tuán)隊當(dāng)中在使用這樣一個工具來管理研發(fā)，那么對于你們來說，作為敏捷的一個項目團(tuán)隊，你的管理理念又是什么？

王速瑜：你是說跟這工具有關(guān)嗎？

主持：對，可能會跟工具有關(guān)，因為工具可能會體現(xiàn)出你的管理理念，但是也有可能跟工具沒有關(guān)系，在一個敏捷團(tuán)隊當(dāng)中，你是怎么樣來考慮管理理念方面的問題的？這種理念會不會引入到你的工具里面去？?

王速瑜：其實是有一定的關(guān)聯(lián)，包括這個產(chǎn)品本身的建設(shè)過程里面也是體現(xiàn)了這個東西。一個敏捷團(tuán)隊在最開始的時候，其實我們強調(diào)一個基礎(chǔ)是什么，就是這個團(tuán)隊的興奮度，其實這個興奮度他是來度量這個團(tuán)隊的氛圍的。因為敏捷你要溝通、要協(xié)作，如果大家都沒有這樣的一種這種思維，就是愿意去溝通的這種思維或者意識的話，你是很難做得到的，所以我們最開始都是在培養(yǎng)團(tuán)隊的興奮度，而且當(dāng)時我們的工具也是做了很多功能去體現(xiàn)這個東西，所以我覺得這個是敏捷團(tuán)隊的一個基本。那有了興奮度以后，你還要有一定的這種透明度，就是你整個團(tuán)隊之間的所有的東西能不能共享出來，每個人通過什么樣的方式共享出來。當(dāng)然我們除了工具以外，還有線下的白板，我們原來是有Story Wall，就像ThoughtWorks那樣我們也有做。所有這些東西都是為了增強團(tuán)隊的透明度，就每一個人都知道，包括目標(biāo)，包括進(jìn)展，包括碰到問題，你每天都會知道，而且你每天早上會有Standup Meeting，這個是能夠保證你的透明，能夠更好地去透明。那還有一點就是我們很強調(diào)Ownership，就是你這個團(tuán)隊必須有一個很好的Ownership，我們當(dāng)時提倡一個口號叫什么？

就是“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”。雖然我今天講產(chǎn)品經(jīng)理主要是關(guān)注用戶價值，但是我們希望開發(fā)人員也要去關(guān)注這個用戶價值，因為畢竟產(chǎn)品是你最終去開發(fā)出來的，包括這個UI，你這個UI原型以及UI交互是什么樣子，你都得去負(fù)責(zé)的。所以我們是強調(diào)團(tuán)隊必須有很好的Ownership，能夠大家一起為這個產(chǎn)品的一個滾動而去滾動，這樣才比較好，那這三點都是我們強調(diào)的一些東西。還有一個就是協(xié)作性，那這個協(xié)作性我們可能更多是通過這個工具去完成協(xié)作的，當(dāng)然騰訊還有很多溝通的工具，比如說我們內(nèi)部的IM等一些工具，他也是一個很好的協(xié)作工具。但同時我們也是很鼓勵大家有問題的時候能夠站出來，因為大家都坐在一起，你站出來叫一下可能這種溝通效率會更高一些，那其實這幾方面就是我們在敏捷團(tuán)隊所要求的一些東西了。

當(dāng)然還有其他，比如說你如何具備更好的學(xué)習(xí)能力這些也是一個要求來的，大概就是這樣幾點。

主持：剛才你提到說使用這個工具，那么你線下還會去用一些敏捷當(dāng)中的實踐，比如說白板包，比如說站立會議，那最后會不會有些重復(fù)呢？?

王速瑜：你是說有重復(fù)？

主持：比如說我已經(jīng)跟你開完站立會議，結(jié)果你又要求你的員工再去把那個狀態(tài)更新？?

王速瑜：沒錯，我剛才在介紹那個工具時候我也提到了，原來那個工具他們最早做的時候，還把站立會議那個回顧這些實踐他都通過一些工具的方式去承載。但是后來發(fā)現(xiàn)效果不明顯，就是因為可能是有一定的重復(fù)性，所以我們現(xiàn)在就是Standup的東西你在線下去做，包括回顧你就開個會議去做就OK了，我們不要求你在平臺上去體現(xiàn)出來，這是我們是沒有強制要求的。

然后至于我們線下有Story Wall，這個東西其實我們是跟平臺有關(guān)聯(lián)的，就是我們平臺那個Story Wall他會有一個很好的界面展示，那這個界面他是能夠打印出來的，打印出來以后他是能夠貼在那個Story Wall這個白板下面的。然后這樣就完成了一個很好的連接，這樣的話就保證不會把工作重復(fù)了，這個基本上現(xiàn)在來說沒有太大問題，因為線下最主要的是解決你的溝通的問題，那線上更多是解決你溝通跟協(xié)作的問題，因為通過平臺的協(xié)作你的效率一定是會更高一些的，大概是這樣子的。

主持：謝謝您。?

王速瑜：好，謝謝。

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