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別急著“從0到1”搭數(shù)據(jù)中臺(tái)！作者親身踩坑記錄：先讓業(yè)務(wù)用起來，再反向迭代，才是小團(tuán)隊(duì)也能活下來的中臺(tái)建設(shè)心法。

開頭聲明：不是大廠中臺(tái)產(chǎn)品專家，但是我的中臺(tái)經(jīng)歷豐富

我不是做過完整數(shù)據(jù)中臺(tái)的大牛，也沒帶過幾十人的平臺(tái)團(tuán)隊(duì)。但從乙方到甲方，我做過數(shù)據(jù)中臺(tái)、CDP、用戶畫像、指標(biāo)平臺(tái)，也深度使用不同版本的阿里云DataWorks。

我踩過很多坑，也試過很多打法，更重要的是，我見過哪些中臺(tái)“沒人用”，也見過哪些模塊“活下來”了。

所以這篇文章，不是從理論談中臺(tái)架構(gòu)，也不是教你怎么畫技術(shù)藍(lán)圖，而是：

如果你是一個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，想知道數(shù)據(jù)中臺(tái)到底怎么做才“有人用”，我把我知道的都寫下來。

當(dāng)然，我對(duì)數(shù)據(jù)中臺(tái)的功能設(shè)計(jì)、案例還是有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)，也有數(shù)據(jù)應(yīng)用向的課程，在我的知識(shí)星球，歡迎加入~

1.我經(jīng)歷過的那些“不靠譜中臺(tái)建設(shè)”

1.1 第一種：乙方模式下的“照貓畫虎”中臺(tái)

最早我在乙方的信息化公司，做中臺(tái)系統(tǒng)方案，當(dāng)時(shí)基本是照標(biāo)書、拼競(jìng)品。

標(biāo)書有元模型管理 → 我深入研究后也設(shè)計(jì)了→ 發(fā)現(xiàn)完全不合理

競(jìng)品有多源數(shù)據(jù)接入、數(shù)據(jù)開發(fā)平臺(tái) → 我們也要滿足要求、塞進(jìn)系統(tǒng)里

做競(jìng)品分析，列了幾十個(gè)模塊、上百個(gè)術(shù)語，想要拼出“最全中臺(tái)”

結(jié)果呢？系統(tǒng)做出來了以后，模塊相對(duì)齊整，但沒項(xiàng)目，沒人用。因?yàn)槲覀兏緵]有真實(shí)業(yè)務(wù)，沒有真實(shí)數(shù)據(jù)問題，也就無法知道到底誰會(huì)用這個(gè)系統(tǒng)。?

這是一種非業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、由項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的典型失?。阂坏]有爭(zhēng)取到項(xiàng)目，就沒有進(jìn)入正反饋循環(huán)，沒有實(shí)戰(zhàn)進(jìn)行檢驗(yàn)，就處于過家家自娛自樂的狀態(tài)。

1.2 第二種：小公司里“努力搭建”的中臺(tái)，也沒用起來

我后來跳槽到了另一家公司，有機(jī)會(huì)從0到1完善內(nèi)部的數(shù)據(jù)開發(fā)平臺(tái)。團(tuán)隊(duì)人少，資源也有限，但我當(dāng)時(shí)很興奮，覺得終于可以“做一個(gè)能被人用起來的中臺(tái)”。

這一次，我開始嘗試“以終為始”的反向設(shè)計(jì)法：

和業(yè)務(wù)部門一起梳理流程與痛點(diǎn)：口徑不統(tǒng)一、報(bào)表效率低、人群圈選依賴數(shù)據(jù)組

設(shè)想從指標(biāo)平臺(tái)和基礎(chǔ)標(biāo)簽系統(tǒng)切入，希望統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑并提升使用效率

但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜：

我們對(duì)“指標(biāo)建?！焙汀白詣?dòng)化調(diào)度”缺乏認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，也沒做過類似系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

基于開源產(chǎn)品的優(yōu)化，也走了很多彎路，當(dāng)時(shí)也沒有跟行業(yè)同仁做深入交流

盡管我們上線了幾個(gè)版本，做了些管理機(jī)制，但整體效果并不好

更遺憾的是，后來因?yàn)樾袠I(yè)動(dòng)蕩，公司業(yè)務(wù)方向發(fā)生變化，整個(gè)團(tuán)隊(duì)被解散。

這段經(jīng)歷雖不算成功，但我從中真正意識(shí)到：如果不能服務(wù)業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)中臺(tái)就活不下去。比起“做一個(gè)平臺(tái)”，更重要的是“解決一個(gè)業(yè)務(wù)問題”，哪怕是指標(biāo)對(duì)齊、報(bào)表統(tǒng)一這樣的細(xì)節(jié)問題。

也正是這段經(jīng)歷，成為我后面更務(wù)實(shí)、更聚焦業(yè)務(wù)價(jià)值的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

1.3 第三種：大廠里真正的“中臺(tái)運(yùn)營狀態(tài)”

而后，我又經(jīng)歷了好幾家公司。在某家公司，我體驗(yàn)到了完整的早期版本的DataWorks（系統(tǒng)由阿里出來的高P架構(gòu)師帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建），在上家公司，我則每天都在使用阿里云線上版的DataWorks + QuickBI。

我看到了完整的平臺(tái)體系：

從業(yè)務(wù)埋點(diǎn) → 數(shù)據(jù)集成 → 數(shù)據(jù)建模 → 數(shù)據(jù)開發(fā) → 血緣追蹤 → 數(shù)據(jù)治理 → 報(bào)表開發(fā) → 數(shù)據(jù)分析

不只是平臺(tái)功能齊全，更重要的是背后有組織能力、治理機(jī)制與實(shí)際運(yùn)營的支撐

這讓我進(jìn)一步意識(shí)到：不是所有公司都需要這套完整的體系，也不是所有公司有能力或資源“從0搭到1.0版本”。

完整形態(tài)的數(shù)據(jù)中臺(tái)產(chǎn)品成本極高，它的每一項(xiàng)功能、每一個(gè)機(jī)制，都是在經(jīng)歷了多年業(yè)務(wù)演化、組織磨合與試錯(cuò)之后沉淀出來的結(jié)果，不是靠畫圖照搬就能搭起來的。

產(chǎn)品功能是能抄的，但那只是靜態(tài)外殼；真正的挑戰(zhàn)，是當(dāng)數(shù)據(jù)開始流動(dòng)、業(yè)務(wù)開始變化，系統(tǒng)如何跟得上、組織如何協(xié)作、機(jī)制如何演進(jìn)。而這，才是真正的數(shù)據(jù)中臺(tái)能力的考驗(yàn)。

2.從失敗中學(xué)到的反向設(shè)計(jì)法：不是0到1，而是先用起來

我后來總結(jié)出一套自己的中臺(tái)建設(shè)心法：

2.1 反向設(shè)計(jì)五步法

找到一個(gè)真實(shí)業(yè)務(wù)需求和問題（如：要圈人做營銷做策略、人群圈選流程慢且復(fù)雜、報(bào)表的指標(biāo)口徑混亂等）

評(píng)估是否值得投入（有沒有頻率高、收益高的使用場(chǎng)景，比如，搜廣推等）

最小成本構(gòu)建一個(gè)能用的MVP（不用追求完美，先上，一定要結(jié)合業(yè)務(wù)做案例，做最佳實(shí)踐）

讓業(yè)務(wù)方用起來并拿到結(jié)果（提效、復(fù)用、滿意度，形成正向循環(huán)）

用結(jié)果反推模塊能力建設(shè)（當(dāng)事情復(fù)雜到一定程度了，再考慮做治理、權(quán)限、調(diào)度等）

2.2 真實(shí)案例：我做指標(biāo)平臺(tái)和畫像系統(tǒng)的流程

在一家公司，我就按這個(gè)路徑建了指標(biāo)平臺(tái) + 用戶標(biāo)簽體系：

用表單+模板快速定義指標(biāo)，打通各業(yè)務(wù)線

用戶畫像1.0支持上傳人群包 + 簡(jiǎn)單標(biāo)簽圈選

后續(xù)不斷加入畫像對(duì)比、權(quán)限申請(qǐng)、圈人效率優(yōu)化

從V1.0做到V2.1.0，團(tuán)隊(duì)逐漸意識(shí)到：不是功能做多了叫平臺(tái)，而是業(yè)務(wù)愿意反復(fù)用它，才叫中臺(tái)。

3.判斷該不該建中臺(tái)的 4 個(gè)關(guān)鍵問題

我建議你在建之前，問自己這4個(gè)問題：

如果這些問題大部分答案是“否”，那么，先別建中臺(tái)，先解一個(gè)業(yè)務(wù)問題再說。

在真正理解數(shù)據(jù)中臺(tái)的過程中，我也逐漸形成了兩個(gè)非常重要的補(bǔ)充認(rèn)知：

3.1 對(duì)中臺(tái)“祛魅”

很多剛?cè)胄械漠a(chǎn)品經(jīng)理，或者是沒有實(shí)際接觸中臺(tái)產(chǎn)品的從業(yè)者，往往會(huì)被廠商PPT、平臺(tái)介紹、技術(shù)演講所“震撼”。

但如果你沒有在企業(yè)真實(shí)生產(chǎn)環(huán)境中使用過這些平臺(tái)系統(tǒng)，很容易誤判其效果。實(shí)際上，即便是在大廠內(nèi)部，用戶也常常對(duì)這些系統(tǒng)吐槽：流程復(fù)雜、需求響應(yīng)慢、權(quán)限難配、數(shù)據(jù)治理稀爛等等。

在我懵懂期，也做過一些調(diào)研，自費(fèi)加入了行業(yè)社群、付費(fèi)去做一些數(shù)據(jù)平臺(tái)的用戶反饋研究，比如在指標(biāo)建模、數(shù)據(jù)血緣追蹤、任務(wù)調(diào)度這些模塊，了解到很多一線業(yè)務(wù)方和數(shù)倉同事對(duì)“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”與“實(shí)際使用”的真實(shí)看法。

這些真實(shí)聲音，讓我在后來做模塊決策時(shí)少走了很多彎路。中臺(tái)平臺(tái)的確很強(qiáng)，但它不是萬能。不能迷信，不能生搬硬套。

3.2 判斷業(yè)務(wù)是否“撐得起”中臺(tái)

中臺(tái)不是為了解決一個(gè)小問題而生的，而是為了提升復(fù)雜業(yè)務(wù)下的協(xié)同效率。

所以必須問清楚：

• 我們的業(yè)務(wù)側(cè)是否有足夠的利潤？
• 數(shù)據(jù)側(cè)的需求真的足夠復(fù)雜、跨團(tuán)隊(duì)、需要提升開發(fā)治理效率？
• 有沒有實(shí)際的“數(shù)據(jù)使用”頻率和提效訴求？
• 組織是否有能力持續(xù)投入產(chǎn)品維護(hù)、數(shù)據(jù)治理、權(quán)限管理？
• 立項(xiàng)后，時(shí)間窗口是否足夠？誰來保障從“上線”到“運(yùn)營”？

見過一些老板說要“做個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)”，但實(shí)際上只是希望有個(gè)“自動(dòng)化的報(bào)表系統(tǒng)”；也見過團(tuán)隊(duì)以“中臺(tái)項(xiàng)目”的名義立項(xiàng)，最后變成“數(shù)據(jù)目錄+幾個(gè)頁面”。

殺雞不要用牛刀。數(shù)據(jù)中臺(tái)是重型武器，一定要看業(yè)務(wù)是否撐得起它的重量。

4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)：不是建系統(tǒng)，是建信任機(jī)制

這一段是我最大的認(rèn)知轉(zhuǎn)變：中臺(tái)不是一個(gè)系統(tǒng)，而是一種機(jī)制。它要讓數(shù)據(jù)在公司內(nèi)部被信任、被使用、被運(yùn)營。

一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，再好看、再強(qiáng)大，如果沒人愿意點(diǎn)進(jìn)去，那它就是個(gè)PPT系統(tǒng)；

一個(gè)MVP功能，哪怕只是一個(gè)Excel指標(biāo)口徑清單，只要全公司都照它報(bào)數(shù)據(jù)，那它就是“數(shù)據(jù)中臺(tái)的一部分”。

作為數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，我們不是在“攢功能”，而是在：

• 構(gòu)建“數(shù)據(jù)流通”的路徑
• 促成“部門協(xié)作”的共識(shí)
• 用產(chǎn)品思維推進(jìn)“組織機(jī)制”的搭建

當(dāng)然啦，能做到這幾點(diǎn)很難，因?yàn)檎嬲谄髽I(yè)里，尤其是規(guī)?；钠髽I(yè)里，因?yàn)榻M織架構(gòu)、崗位職責(zé)，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理能做的其實(shí)很有限。

結(jié)語：不是建一個(gè)“中臺(tái)”，而是活出一套“中臺(tái)思維”

我做過失敗的中臺(tái)，做過被砍掉的中臺(tái)，做過只剩一塊模塊的中臺(tái)，也見識(shí)過完整閉環(huán)的企業(yè)級(jí)中臺(tái)。

我的體會(huì)是：中臺(tái)不是一套產(chǎn)品，而是一種能力，一種組織階段、一種解決復(fù)雜問題的方法。

所以不是“從0到1”，而是從：

“這一版被用上了”開始； “這次指標(biāo)能統(tǒng)一了”開始； “這一次業(yè)務(wù)愿意試試”開始。

這才是數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)之道，也是我們產(chǎn)品經(jīng)理真正能做出的價(jià)值。

如果你也做過中臺(tái)項(xiàng)目，或者你現(xiàn)在正被卡在沒人用的系統(tǒng)里，歡迎留言聊聊你的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然啦，如果你對(duì)中臺(tái)具體的功能設(shè)計(jì)、使用情況感興趣，有疑問，可以加入我的星球提問~