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在企業(yè)發(fā)展的歷程中，研發(fā)管理一直是決定企業(yè)能否在競爭中脫穎而出的關(guān)鍵因素。華為作為全球領(lǐng)先的科技企業(yè)，其研發(fā)管理實(shí)踐備受關(guān)注。本文將深入剖析華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，這是一套華為耗資數(shù)十億學(xué)費(fèi)從IBM引入并逐步本土化創(chuàng)新的研發(fā)管理模式。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，戰(zhàn)略與執(zhí)行的斷層問題也就越來越明顯。

1997年的華為正處于“成長的十字路口”。產(chǎn)品開發(fā)周期長、各部門協(xié)作不暢等諸多挑戰(zhàn)讓產(chǎn)品研發(fā)的壓力越來越大，彼時(shí)的研發(fā)與交付主要依賴于能力突出的個(gè)人和執(zhí)行過程的隨機(jī)應(yīng)變。

而項(xiàng)目延期、質(zhì)量問題的屢屢出現(xiàn)，就像企業(yè)臉上的疤，永遠(yuǎn)遮不住?？此品€(wěn)定運(yùn)行的研發(fā)流程體系實(shí)際岌岌可危，那這場耗資數(shù)十億的變革，有什么特點(diǎn)？

一、華為：要么變革，要么滑向深淵

1997年，當(dāng)任正非在IBM總部看到規(guī)范化的產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)，這位中國企業(yè)家敏銳地意識到：在行業(yè)的競爭和成長中，華為需要的不僅是技術(shù)突破，更是一場深刻徹底的管理革命。由此，華為踏上了向IBM學(xué)習(xí)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的路。

“先僵化，再固化，后優(yōu)化”是華為落地IPD的底層邏輯，“先試點(diǎn)，再逐步推廣”是落地的基本手段。

引入初期，華為IPD的第一個(gè)試點(diǎn)產(chǎn)品（無線業(yè)務(wù)部大容量移動交換機(jī)VMSC6.0）也在IBM顧問的指導(dǎo)下完成了首次IPD流程的試運(yùn)行。經(jīng)過一年的試點(diǎn)，在多個(gè)產(chǎn)品中落地IPD后，華為的產(chǎn)品研發(fā)周期也縮短了50%左右。

試點(diǎn)過程中，華為不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對IPD流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，使其更貼合華為的業(yè)務(wù)實(shí)際。

如今華為的IPD體系在逐漸迭代中，早已超越了IBM的原始框架，深深植入了“以客戶為中心”的基因。這種青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的跨越，正是本土化創(chuàng)新的最佳注腳。

二、IPD的核心競爭力

最有效的管理，是讓平凡人做出不平凡的事。IPD的核心，正是通過組織與流程的雙重革新，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，不再依賴于個(gè)人英雄主義。

1.組織化：打破部門壁壘，促進(jìn)協(xié)同合作

“一根筷子易折斷，十根筷子抱成團(tuán)?！痹趥鹘y(tǒng)職能型組織中，研發(fā)人員常陷入技術(shù)自嗨，市場人員卻苦于需求得不到響應(yīng)，跨部門協(xié)作難如登天。

而IPD用PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)“鐵三角”，通過打造“強(qiáng)矩陣”的團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式，讓PDT經(jīng)理擁有“虛擬決策權(quán)”，可跨部門調(diào)配資源。這種“項(xiàng)目制+矩陣式”結(jié)構(gòu)，使得信息能夠在組織內(nèi)快速、準(zhǔn)確地傳遞，減少了溝通成本和決策失誤。

相應(yīng)的，這種“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”的機(jī)制，也會讓組織敏捷性提升數(shù)個(gè)量級。

2.流程化：把不確定性裝進(jìn)框架

在產(chǎn)品開發(fā)流程方面，則是“流程大于權(quán)力”。

IPD將產(chǎn)品開發(fā)分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期六個(gè)階段。每個(gè)階段都有明確的目標(biāo)和任務(wù)，通過嚴(yán)格的評審和決策機(jī)制，確保產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量和進(jìn)度。

這種“把不確定性裝進(jìn)流程框架”的智慧，能最大限度地降低產(chǎn)品開發(fā)偏差的可能性：

• 比如在概念階段，重點(diǎn)是對市場機(jī)會進(jìn)行評估，明確產(chǎn)品的市場定位和客戶需求，制定產(chǎn)品概念和初步的商業(yè)計(jì)劃；
• 計(jì)劃階段則基于概念階段的成果，進(jìn)一步細(xì)化產(chǎn)品需求，制定詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、預(yù)算和資源需求；
• 開發(fā)階段是產(chǎn)品的具體設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)過程，研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和功能實(shí)現(xiàn)；
• 驗(yàn)證階段對開發(fā)完成的產(chǎn)品進(jìn)行全面測試和驗(yàn)證，確保產(chǎn)品滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和客戶需求；
• 發(fā)布階段負(fù)責(zé)產(chǎn)品的上市推廣和交付工作；
• 在產(chǎn)品的生命周期階段，持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，根據(jù)市場反饋進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化和升級，直至產(chǎn)品退市。

在決策機(jī)制方面，IPD又為每個(gè)階段設(shè)置了關(guān)鍵的決策評審點(diǎn)，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成的IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)各個(gè)階段的決策，綜合考慮公司整體戰(zhàn)略與項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值，對各決策評審點(diǎn)擁有最終決策權(quán)。

常見的決策評審點(diǎn)包括：

（1）概念決策評審點(diǎn)（CDCP）

階段定位：位于概念階段結(jié)束時(shí)，決定是否進(jìn)入計(jì)劃階段。

評審核心：

• 市場需求：是否明確客戶需求和市場機(jī)會？產(chǎn)品定義是否匹配市場目標(biāo)？
• 技術(shù)可行性：關(guān)鍵技術(shù)是否已有解決方案？是否需要提前研發(fā)（如預(yù)研項(xiàng)目）？
• 商業(yè)價(jià)值：預(yù)估市場規(guī)模、競爭分析、盈利模式是否合理？財(cái)務(wù)回報(bào)（如 ROI、NPV）是否達(dá)標(biāo)？

初步計(jì)劃：項(xiàng)目周期、資源需求（人力、預(yù)算）是否可行？

輸出決策：

• 通過：批準(zhǔn)進(jìn)入計(jì)劃階段，啟動詳細(xì)的產(chǎn)品規(guī)劃。
• 終止：項(xiàng)目不符合公司戰(zhàn)略或商業(yè)目標(biāo)，停止投入。
• 整改：要求補(bǔ)充信息或調(diào)整方案后重新評審。

（2）計(jì)劃決策評審點(diǎn)（PDCP）

階段定位：位于計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，決定是否進(jìn)入開發(fā)階段。

評審核心：

• 詳細(xì)方案：產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)路線、架構(gòu)設(shè)計(jì)是否明確？是否識別并規(guī)避了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)？
• 項(xiàng)目計(jì)劃：開發(fā)計(jì)劃、里程碑、資源分配（團(tuán)隊(duì)、預(yù)算、供應(yīng)商）是否細(xì)化且可行？
• 供應(yīng)鏈與制造：生產(chǎn)工藝、采購策略、產(chǎn)能規(guī)劃是否就緒？
• 風(fēng)險(xiǎn)管控：識別的風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)、市場、進(jìn)度等）是否有應(yīng)對計(jì)劃？

輸出決策：

• 通過：批準(zhǔn)進(jìn)入開發(fā)階段，整理需求和方案，啟動詳細(xì)開發(fā)工作。
• 終止：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過高或目標(biāo)不可行，終止項(xiàng)目。
• 修訂：要求優(yōu)化計(jì)劃（如調(diào)整范圍、資源或時(shí)間）后重新評審。

（3）可獲得性決策評審點(diǎn)（ADCP，或稱為可發(fā)布決策評審）

階段定位：位于開發(fā)階段結(jié)束、測試與驗(yàn)證階段完成后，決定是否上市發(fā)布。

評審核心：

• 產(chǎn)品就緒：產(chǎn)品是否通過測試和驗(yàn)證？質(zhì)量是否滿足內(nèi)部及客戶標(biāo)準(zhǔn)？
• 上市準(zhǔn)備：市場推廣計(jì)劃、銷售渠道、定價(jià)策略、客戶培訓(xùn)是否就緒？
• 供應(yīng)鏈就緒：量產(chǎn)能力、庫存策略是否滿足上市需求？
• 財(cái)務(wù)確認(rèn)：成本核算、銷售預(yù)測、資金回收計(jì)劃是否可行？

輸出決策：

• 通過：批準(zhǔn)產(chǎn)品上市，啟動量產(chǎn)和市場發(fā)布。
• 終止：產(chǎn)品存在重大缺陷或市場條件不成熟，暫停上市。
• 整改：要求解決遺留問題（如質(zhì)量缺陷、供應(yīng)鏈瓶頸）后重新評審。

（4）生命周期決策評審點(diǎn)（LDCP）

階段定位：產(chǎn)品上市后，在生命周期內(nèi)（如退市前）進(jìn)行評審。

評審核心：

• 市場表現(xiàn)：銷量、市場份額、客戶反饋是否達(dá)到預(yù)期？
• 產(chǎn)品優(yōu)化：是否需要迭代升級（如功能增強(qiáng)、成本優(yōu)化）？
• 退市策略：是否因技術(shù)過時(shí)、市場萎縮或利潤下降而計(jì)劃退市？后續(xù)維護(hù)或替代產(chǎn)品規(guī)劃是否明確？

輸出決策：

• 繼續(xù)：維持現(xiàn)有產(chǎn)品，持續(xù)優(yōu)化或拓展市場。
• 迭代：啟動下一代產(chǎn)品開發(fā)，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行升級。
• 退市：制定退市計(jì)劃，停止生產(chǎn)并處理庫存。

在這一過程中，團(tuán)隊(duì)可以提前識別技術(shù)、市場和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免資源浪費(fèi)在不可行的項(xiàng)目上，同時(shí)確保項(xiàng)目與公司長期戰(zhàn)略一致，優(yōu)先投入高價(jià)值、高回報(bào)的產(chǎn)品。

在流程上，標(biāo)準(zhǔn)化的評審流程能夠減少決策拖延，最終推動產(chǎn)品從“技術(shù)成功”走向“商業(yè)成功”。

三、工具賦能數(shù)字基建

“工欲善其事，必先利其器?！痹贗PD落地的過程中，很重要的一點(diǎn)就是IT工具對流程的支撐落地。包括華為落地IPD的過程中，也是用IT工具來做流程化的適應(yīng)，將原本靠人為推動的流程轉(zhuǎn)向工具驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)技術(shù)合力。

1.產(chǎn)品生命周期工具

很多企業(yè)在落地的過程中，忽略了工具的輔助作用。而工具可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程實(shí)現(xiàn)從事后救火轉(zhuǎn)向事前預(yù)防。

在禪道等生命周期管理工具中，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場管理、需求管理、設(shè)計(jì)開發(fā)到上市銷售、退市維護(hù)等全生命周期的流程固化，將方向隱患和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，有效提升研發(fā)效率與產(chǎn)品競爭力。

2.新型技術(shù)趨勢

利用大數(shù)據(jù)、AI等新興技術(shù)，也能夠?yàn)镮PD提供更強(qiáng)大的支持。

我們可以通過BI（商業(yè)智能）進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，做到對客戶需求和市場趨勢的科學(xué)反映，為產(chǎn)品規(guī)劃提供更精準(zhǔn)的決策支持。

也同樣可以利用人工智能技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和測試，減少人為錯(cuò)誤、縮短開發(fā)周期：

• 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，人工智能算法可以根據(jù)大量的歷史設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)和客戶需求，提供優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案建議；
• 在測試階段，通過自動化測試工具等，更快速、全面地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的潛在問題。

當(dāng)然，隨著現(xiàn)在生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，新的業(yè)務(wù)模式和技術(shù)創(chuàng)新會對現(xiàn)有IT工具提出更高的要求。

在不斷優(yōu)化和完善IT工具支撐體系的基礎(chǔ)上，在團(tuán)隊(duì)流程實(shí)施的效果上，才能更好地滿足IPD流程高效運(yùn)行的需求，助力公司在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。