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在連鎖零售經(jīng)營中，門店分類管理至關(guān)重要。本文深入探討門店歸類分組的底層邏輯，強調(diào)應(yīng)摒棄 “一刀切” 的粗放管理模式，結(jié)合門店生命周期、經(jīng)營健康度等多維度因素，為其精準(zhǔn)貼標(biāo)與劃分組別，從而制定差異化運營策略，實現(xiàn)管理效率的顯著提升。

今天跟大家聊一個零售經(jīng)營里的冷門課題，但它特別影響管理效率 —— 門店該怎么 “歸類”。門店的歸類分組往往跟門店考核指標(biāo)直接相關(guān)。

先拋個問題：你們公司或者熟悉的品牌，是怎么給門店分組的？背后的邏輯又是什么？

直接說我的結(jié)論吧：零售連鎖門店分組的本質(zhì)是 “給不同門店配不同的尺子”。大家不妨對照看下你公司的實際情況：是還在用同一套指標(biāo)、同一套邏輯 “一刀切” 地要求所有門店？還是根據(jù)不同門店的特性，差異化分組及考核。

我拿便利店舉個例子，大家感受下：

你用中央大街旗艦店的營收 KPI 去卡社區(qū)小店，就像讓短跑運動員去跑馬拉松 —— 完全不匹配。社區(qū)店做的是周邊三公里的熟人生意，靠的是復(fù)購和信任。

你如果硬要它追旗艦店的流水，店員只能被迫搞刷單，最后不僅賺不到錢，反而把管理體系攪得一團(tuán)亂（所以某些平臺搞些夏季戰(zhàn)役之類的沖鋒，真實的流水有多少呢？）。

更不合理的是拿老店的復(fù)購率要求剛開業(yè)的新店。新店還在摸著石頭過河：今天試銷的飯團(tuán)到底合不合周邊上班族口味？下午五點后是不是該多備點兒童零食？連客群畫像都沒摸透，信任基礎(chǔ)更是從零開始，復(fù)購率自然高不了。

上面這些道理，相信大家都能看懂，所以說，連鎖門店分類管理從來不是追求 “絕對標(biāo)準(zhǔn)化”，而是在統(tǒng)一底層規(guī)則（比如品控、服務(wù)底線）的基礎(chǔ)上，給不同門店 “量身定制” 運營邏輯。畢竟，讓 CBD 的店學(xué)會 “抓效率”，讓社區(qū)店學(xué)會 “做人情”，讓新店學(xué)會 “先生存”，才能讓整個體系活得更健康。

那么，具體該怎么從不同管理視角搭建差異化分組模型？

以便利店為例，每家店都是 “活生生的經(jīng)營單元”：開在 CBD 的店和社區(qū)里的店，客群需求天差地別；剛開業(yè) 3 個月的新店和運營 5 年的老店，面臨的問題也完全不一樣。這時候，就需要多維度、動態(tài)化的管理分組模型：

• 門店屬性定位：一家店到底是什么“屬性”？是下沉市場的社區(qū)型、成熟期店，還是一線城市的商業(yè)街型成長期店？首先需要把這些標(biāo)簽貼清楚，門店經(jīng)營跟用戶運營邏輯一樣，把標(biāo)簽打準(zhǔn)了，才知道該用什么策略去做運營。
• 差異化運營策略：樞紐型門店（比如高鐵站店）要抓“快”，商住一體店要抓“不同經(jīng)營時段的差異”——不同場景的店，就得用不同的運營方法。
• 資源分配價值最大化：新店最缺的是拓客支持，老店需要的是提升老客購物籃子商品數(shù)量，把錢和資源花在刀刃上，經(jīng)營效果才能提升。
• 考核公平有依據(jù)：別再用“統(tǒng)一KPI”考核店長，新店看客流增長，老店看坪效優(yōu)化，不同門店得用不同的尺子量。

說白了，就是要改變 “拍腦袋” 式的粗放管理，用更科學(xué)的框架給門店 “畫像”。

一、門店生命周期分組模型（行業(yè)常用）

門店生命周期分組模型的分類方法，主要是基于門店從籌備到衰退的全階段，結(jié)合經(jīng)營數(shù)據(jù)、市場反饋和運營重點，劃分出清晰的運營階段，并匹配差異化運營策略。

這也是連鎖行業(yè)最常用的分類邏輯，通過門店的 “生存狀態(tài)”“核心指標(biāo)”“當(dāng)前階段痛點” 劃分，每個階段有明確的標(biāo)志性特征：

在連鎖門店的精細(xì)化管理中，分類邏輯的顆粒度直接決定運營效率。除了基礎(chǔ)的生命周期劃分，更貼合實戰(zhàn)的分類方式，能讓管理策略精準(zhǔn)落地：

二、按 “經(jīng)營健康度” 動態(tài)細(xì)分：給同階段門店貼準(zhǔn) “差異化標(biāo)簽”

這種分類思路類似于我之前介紹的用戶運營中的精細(xì)化分層模型：即便處于同一生命周期階段，一家成熟期的社區(qū)店與成熟期的 CBD 旗艦店，運營邏輯也可能存在天壤之別。

需要結(jié)合規(guī)模、場景類型、區(qū)域特征、營業(yè)水平等多維度交叉分析，才能為每個門店貼上精準(zhǔn)的 “運營標(biāo)簽”。

1、按規(guī)模、經(jīng)營面積分類

這是行業(yè)常用方法，關(guān)鍵在于讓分類標(biāo)簽邏輯與管理深度融合

以大型旗艦店為例：這類門店通常承擔(dān)品牌樣板店職能，需跳出 “陳列門面” 的傳統(tǒng)定位，升級為 “戰(zhàn)略試驗場 + 培訓(xùn)樣板基地” 的雙重角色。

我服務(wù)的某便利店項目中，總部樓下的旗艦店就承擔(dān)了這一功能 —— 無論是總部的運營模式調(diào)研，還是新產(chǎn)品、新設(shè)備的測試，都會優(yōu)先選擇這家門店落地。

期間門店劃定專屬區(qū)域用于新品迭代測試、智能設(shè)備升級（如無人結(jié)算系統(tǒng)調(diào)試）等等，同時也沉淀不同時段、客群的消費數(shù)據(jù)，為門店提供可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模板；另外這家門店還輸出店長帶教、庫存周轉(zhuǎn)等實戰(zhàn)經(jīng)驗，目的就是打造標(biāo)桿樣板店。

對于大多數(shù)連鎖企業(yè)來說，占比最大的就是中小型社區(qū)店：這類門店核心在于 “小而精” 的精準(zhǔn)服務(wù)。運營時不必追求全品類覆蓋，而應(yīng)聚焦周邊 3 公里客群的高頻需求 —— 比如記住周邊老顧客的消費偏好、上班族的早餐偏好，通過這些人情化細(xì)節(jié)提升復(fù)購率，提升經(jīng)營利潤。

2、按照場景維度劃分

結(jié)合門店所在的場景，挖掘該類型門店的核心需求。比如以樞紐型門店（車站、機場）為例：這個區(qū)域門店面向的客群是出行人群，以 “效率優(yōu)先” 為核心。這就需要提前預(yù)判客流高峰（如列車到站時段）的用戶需求，比如預(yù)包裝商品擺在前置陳列臺、設(shè)置多通道快速結(jié)算等方式縮短消費動線；另外還要同時考慮應(yīng)急需求，如布局充電寶、便攜餐食等高轉(zhuǎn)商品，最大化提升坪效。

商業(yè)型門店（商圈、寫字樓）：商圈店需要需緊跟潮流節(jié)奏，如及時上架網(wǎng)紅零食、季節(jié)限定款，迭代更新 10% 左右的 SKU 以保持新鮮感而寫字樓店則要抓牢白領(lǐng)上班族的碎片時間 —— 比如早餐推出即拿即走套餐，下午茶主打 “第二件半價”，用碎片化策略精準(zhǔn)匹配場景需求。

除了上述劃分方式，還可依據(jù)區(qū)域特色、營業(yè)水平等維度進(jìn)行分類。事實上，不同門店的運營邏輯可能存在顯著差異，唯有通過規(guī)模、場景類型、區(qū)域特征、營業(yè)水平等多維度的交叉分析，才能為每一家門店精準(zhǔn)貼上 “運營標(biāo)簽”。

三、智能分組：規(guī)模突破后，靠系統(tǒng)實現(xiàn) “精準(zhǔn)化批量管理”

當(dāng)門店數(shù)量突破 100 家，單靠人工盯店必然陷入低效困境，可以考慮需引入 “智能分組模型”：

將門店的生命周期、規(guī)模、區(qū)域、利潤率等核心數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，通過算法自動生成精細(xì)化分組（如 “高增長社區(qū)成熟期店”“低利潤商業(yè)衰退期店”），每組對應(yīng)一套標(biāo)準(zhǔn)化運營策略，過去總部通知需層層傳達(dá)、落地時往往變形走樣，可以通過系統(tǒng)可直接向每組門店推送專屬任務(wù) —— 新店收到的是 “拓客攻堅方案”，老店收到的是 “模式創(chuàng)新指引”，執(zhí)行效率大幅躍升。

說到底，連鎖管理的精髓在于 “把復(fù)雜的事做簡單，把簡單的事做精細(xì)”。拒絕用一套標(biāo)準(zhǔn)套牢所有門店，而是要靠多維度動態(tài)模型，看透每家店的 “獨特氣質(zhì)”—— 畢竟線下門店的差異性本就極大，從社區(qū)到商圈、從一線城市到下沉市場，客群需求與運營邏輯千差萬別。只有這樣，才能精準(zhǔn)匹配策略、合理分配資源，讓每個門店都能在適合自己的運營方式下發(fā)展。