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編輯導(dǎo)語(yǔ)：本文作者將商品管理階段拆分為：采購(gòu)、存儲(chǔ)及加工、銷售這幾部分，通過(guò)總結(jié)個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，從采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理出發(fā)，為我們進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分享和總結(jié)，希望看后對(duì)你有啟發(fā)。

電商平臺(tái)（此處指自營(yíng)業(yè)務(wù)）可以理解成為商品的銷售中心，按流轉(zhuǎn)鏈路將商品管理階段拆分為以下幾個(gè)大部分：采購(gòu)、存儲(chǔ)及加工、銷售。

在不同的階段對(duì)商品的管理維度有所不同，今天主要基于筆者個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理進(jìn)行簡(jiǎn)單分享。

采購(gòu)階段，簡(jiǎn)而言之就是選商品并將商品買入，涉及選品、競(jìng)價(jià)、毛利管理等。

業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)在于，合適的時(shí)間買入合適的商品，合適的時(shí)間淘汰滯銷商品，確保企業(yè)可以獲利（獲利并不是單純指通過(guò)銷售掙錢，也包括平臺(tái)引流等其他潛在的“利益”）。

一、毛利率管理

上文中提到，平臺(tái)銷售的核心目的是獲利，因此毛利率是一個(gè)非常核心的考核指標(biāo)。

毛利率=毛利額/營(yíng)業(yè)收入

? ? ? ? ? =(銷售收入-采購(gòu)成本-履約成本-其他成本)/營(yíng)業(yè)收入

比如商品A，在其他平臺(tái)的日常平均售價(jià)是10元，且銷量很高，而目前你可以獲取的供應(yīng)商價(jià)格是10元，綜合考慮平臺(tái)運(yùn)營(yíng)付出的其他成本，如果為了盈利，定價(jià)只能高于10元，必將造成競(jìng)爭(zhēng)力低、銷量低的尷尬局面；而如果要獲得相同的競(jìng)爭(zhēng)力，又只能負(fù)毛利銷售，不具備可持續(xù)性。所以在找到合適的供應(yīng)商之前，不納入采購(gòu)才是正確的選擇。

不過(guò)也存在特例，如果平臺(tái)中A所屬的其他類目都具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)（可盈利），引入A商品是計(jì)劃通過(guò)此商品提升整體商品類目的曝光度，那么我們也可以嘗試下，因?yàn)檎w類目的盈利還是可以保持為正。

1. 怎么樣的毛利率是合理的？

這里我們討論的合理性是基于長(zhǎng)期平均值的毛利率，基于平臺(tái)的各種大促活動(dòng)，商品的毛利率是會(huì)存在波動(dòng)的，也不乏階段性的出現(xiàn)負(fù)毛利的情況。

毛利率的合理性是相對(duì)于行業(yè)類目整體以及平臺(tái)對(duì)商品的定位來(lái)說(shuō)，比如通常美妝類的毛利是遠(yuǎn)高于生鮮類，盈利款的毛利則是高于引流款的。

因此團(tuán)隊(duì)的毛利率目標(biāo)需要根據(jù)兩個(gè)維度將平臺(tái)整體毛利率目標(biāo)進(jìn)行拆解——類目和商品定位（此處拆解需要依賴于歷史價(jià)格和銷量）。在整體毛利目標(biāo)可以達(dá)成的情況下，是可以引入部分會(huì)造成負(fù)毛利的爆款單品，以期提升整體銷售額和利潤(rùn)額的。

另外，產(chǎn)品定位并不是一個(gè)固定的商品標(biāo)簽，而是變化的虛擬概念，系統(tǒng)基于銷售量和毛利的整體占比為商品進(jìn)行分類。如二八原則來(lái)說(shuō)，通常百分之八十的銷量來(lái)自于百分之二十的商品，這部分就是我們通常意義上的引流款（百分比均為概述）。

不過(guò)在引入商品或上架商品前，基于其他平臺(tái)或網(wǎng)絡(luò)論壇，通常采購(gòu)人員是有一定的預(yù)判能力的。

二、商品生命周期

商品在引入時(shí)，基于當(dāng)前其他競(jìng)品平臺(tái)的銷量或論壇網(wǎng)站的營(yíng)銷等，會(huì)存在一個(gè)預(yù)期定位。

在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，可能會(huì)因?yàn)橛脩羧后w不同或銷售策略不同無(wú)法達(dá)到預(yù)期，或隨著時(shí)間推移商品的銷量下滑等原因終將退出歷史舞臺(tái)。平臺(tái)為了保證流量又必須不斷拓入新品。就像一條河，必須是流動(dòng)的才會(huì)有活力，否則就只能成為一灘死水。

為了，在采購(gòu)管理商品的過(guò)程中我們引入“商品生命周期”的管理概念，基于不同的周期對(duì)商品實(shí)行不同的管理策略。

1. 引入期

引入期是指采購(gòu)前期通過(guò)競(jìng)品調(diào)研、拓品挖掘、用戶調(diào)研、大數(shù)據(jù)分析等途徑發(fā)掘出可引入的新品，確定新品引入的可行性。

這個(gè)階段主要是需要確認(rèn)產(chǎn)品定位、預(yù)估毛利、尋找合適的供應(yīng)商等，不同的產(chǎn)品定位在引入后的考核指標(biāo)是不同的，因此在前期明確定位十分重要，比如引流款側(cè)重考核銷量，而盈利款側(cè)重考核毛利。

2. 成長(zhǎng)期

成長(zhǎng)期通常是1-3個(gè)月，考核指標(biāo)通常是以同類目同定位的商品歷史銷量作為參考，確保商品引入后提升商品豐富度的同時(shí)提升平臺(tái)活力，成長(zhǎng)期商品的銷量通常是呈現(xiàn)爬坡式上漲。

成長(zhǎng)期平臺(tái)需要為新引入的商品提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，即曝光度。很多自營(yíng)平臺(tái)也會(huì)有特定的新品模塊，用戶可以直接在此模塊中查看到近期上新，提高新品成交率。

3. 成熟期

經(jīng)歷了成長(zhǎng)期后，正常的商品銷量、瀏覽量、毛利等其他指標(biāo)均會(huì)達(dá)到一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

該階段中，商品負(fù)責(zé)人需要關(guān)注成本優(yōu)化，挖掘毛利空間。同時(shí)基于穩(wěn)定的KPI達(dá)成設(shè)定監(jiān)控閾值，自動(dòng)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的異常波動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常。

在毛利及缺貨率穩(wěn)定的情況下，優(yōu)化商品周轉(zhuǎn)，結(jié)合銷售設(shè)定合理的訂貨周期及周期補(bǔ)貨量。目前很多企業(yè)內(nèi)部使用的系統(tǒng)都具備自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)貨的能力。

4. 考察期

對(duì)于在成長(zhǎng)期間，如果商品無(wú)法達(dá)到預(yù)期的銷售目標(biāo)或出現(xiàn)其他問(wèn)題，則進(jìn)入考察期。

商品負(fù)責(zé)人將根據(jù)實(shí)際達(dá)到的結(jié)果結(jié)合實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況（比如正好春節(jié)期間或同期平臺(tái)有相似商品存在大促行為等會(huì)影響新品指標(biāo))判斷商品是否需要進(jìn)入考察期或直接進(jìn)入衰退期/淘汰期。

或者在成熟期時(shí)，由于貨品質(zhì)量、客訴問(wèn)題達(dá)到一定量（基于用戶設(shè)定）時(shí)，會(huì)需要觸發(fā)商品進(jìn)入考察期。

考察期相當(dāng)于此商品的“最后一次機(jī)會(huì)”，因此對(duì)于進(jìn)入考察期的商品都需要有針對(duì)性的PDCA（plan-do-control-action）整改計(jì)劃，如果單純的認(rèn)為是延長(zhǎng)了成長(zhǎng)期，那就沒(méi)有意義了。

針對(duì)于商品進(jìn)入考察期的原因進(jìn)行分析，并制定改進(jìn)計(jì)劃，必須責(zé)任到人（通常是商品對(duì)應(yīng)的采購(gòu)?fù)瑢W(xué)），最終基于考察期間的銷售判斷問(wèn)題是否解決。如果持續(xù)無(wú)法解決，最終也將進(jìn)入淘汰期。

考察期的商品補(bǔ)貨上的審批流程設(shè)置相對(duì)于成熟期來(lái)說(shuō)需要更嚴(yán)格，避免后期滯銷品囤積。

5. 衰退期/淘汰期

進(jìn)入衰退期/淘汰期的商品，企業(yè)應(yīng)禁止再進(jìn)行任何形式的補(bǔ)貨。并對(duì)當(dāng)前倉(cāng)內(nèi)的庫(kù)存進(jìn)行清點(diǎn)，制定定處理方案，優(yōu)先和供應(yīng)商溝通是否可以退貨或部分退貨。

否則只能盡快通過(guò)促銷，由平臺(tái)自行銷售，特別是對(duì)于保質(zhì)期不長(zhǎng)的商品，只能說(shuō)，長(zhǎng)痛不如短痛了。

商品生命周期的管理可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化的方式以優(yōu)化平臺(tái)對(duì)商品的管理精細(xì)度。平臺(tái)的商品并不是越多越好，適時(shí)清退并補(bǔ)充新商品才能獲得可持續(xù)的新鮮血液。

三、庫(kù)存周轉(zhuǎn)管理

1. 為什么庫(kù)存周轉(zhuǎn)是采購(gòu)要關(guān)注的？

首先筆者先明確，這里說(shuō)的采購(gòu)是個(gè)大采購(gòu)的概念，包含了計(jì)劃相關(guān)的職能。我們看下庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的公式：庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)=（周期內(nèi)）平均庫(kù)存/平均銷量。

也就是說(shuō)庫(kù)存增高或銷量降低，均會(huì)導(dǎo)致周轉(zhuǎn)天數(shù)的上漲。庫(kù)存是怎么來(lái)的呢，沒(méi)錯(cuò)，就是買進(jìn)來(lái)的。所以采購(gòu)是有職責(zé)確保買進(jìn)商品能夠快速的（在周轉(zhuǎn)天數(shù)目標(biāo)內(nèi)）被銷售出去，并不是光買就行了。

2. 那如何降低周轉(zhuǎn)天數(shù)呢？

我們還是從公式出發(fā)，假設(shè)商品A過(guò)去一月日均銷量10件，每次下單后供應(yīng)商需要7天時(shí)間才可以將貨送到，因此要求倉(cāng)庫(kù)備足7天的貨（70件）。

又因?yàn)殇N售是存在波動(dòng)性的，為了防止期間銷量超出平均銷量，平臺(tái)還需要預(yù)留一部分安全庫(kù)存，安全庫(kù)存的設(shè)定取決于波動(dòng)大小。但是在采購(gòu)要下單時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商有最低起送量200件，結(jié)果沒(méi)辦法，只能一次購(gòu)買200件。

從上述的例子可以看出降低周轉(zhuǎn)天數(shù)的通常思路主要包括：

1. 降低供應(yīng)商提前期；
2. 提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，減少波動(dòng)；使用預(yù)售等營(yíng)銷手段也是個(gè)不錯(cuò)的辦法；
3. 通過(guò)供應(yīng)商談判、多品類集中采購(gòu)等方式緩沖起送量帶來(lái)的沖擊；

上文針對(duì)把握入口，確保進(jìn)入的都是“相對(duì)合理”的庫(kù)存，而商品采購(gòu)進(jìn)來(lái)后，則需要通過(guò)對(duì)銷售量的波動(dòng)監(jiān)控，觀察銷售趨勢(shì)，借助大數(shù)據(jù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，減少數(shù)據(jù)偏差。

另外，對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，通常會(huì)存在多個(gè)倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨的情況，自然也會(huì)存在同一商品在不同倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)率不同，此時(shí)就需要通過(guò)區(qū)域分析或調(diào)撥或優(yōu)化后期入倉(cāng)等方式優(yōu)化整體周轉(zhuǎn)。

此外需要注意，也不可一味只追求低周轉(zhuǎn)天數(shù)，而忽略缺貨率，由此帶來(lái)的用戶體驗(yàn)差和潛在交易流失也是得不償失的。

四、總結(jié)

以上就是我今天想分享的所有內(nèi)容啦。

總結(jié)一下，采購(gòu)階段的商品管理需要對(duì)商品有清晰的定位，基于定位和商品類目設(shè)定合理的毛利目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利。

在商品引入后，需要按照商品生命周期進(jìn)行不同階段的管理，商品進(jìn)入成熟期后，需要以不斷優(yōu)化成本及庫(kù)存周轉(zhuǎn)為目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)管理。而以上均可以在采購(gòu)鏈路中通過(guò)較為成熟的產(chǎn)品化方式達(dá)成。

文章寫的比較簡(jiǎn)單，如有錯(cuò)漏或不盡不詳之處，還望斧正，感謝關(guān)注。

#專欄作家#

麋鹿產(chǎn)品，公眾號(hào)：麋鹿產(chǎn)品手冊(cè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注供應(yīng)鏈挖掘提升，熱愛(ài)生活，熱愛(ài)產(chǎn)品。

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