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編者按：你的產(chǎn)品是市場(chǎng)密集型產(chǎn)品還是銷售密集型產(chǎn)品？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的答案將決定你的產(chǎn)品是銷售占據(jù)主導(dǎo)地位還是市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，找到這個(gè)問(wèn)題的答案至關(guān)重要，因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)公司為了進(jìn)行測(cè)試通常會(huì)將大量資源同時(shí)投入到市場(chǎng)和銷售中，即使這樣做會(huì)造成大量資源浪費(fèi)。除了資源浪費(fèi)外，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)也是非常高的。如果選擇了錯(cuò)誤的道路，他們從一開(kāi)始就會(huì)發(fā)展得異常艱難。這篇文章分享了一個(gè)市場(chǎng)推廣框架，只要回答了框架中的7個(gè)問(wèn)題，你就能知道你的產(chǎn)品是密集型產(chǎn)品還是銷售密集型產(chǎn)品。

我們可以暫時(shí)將創(chuàng)業(yè)公司的目標(biāo)簡(jiǎn)單地簡(jiǎn)化為一種行為：信念的轉(zhuǎn)移和傳達(dá)。從創(chuàng)始人到創(chuàng)始人自己，從創(chuàng)始人到創(chuàng)業(yè)公司，從創(chuàng)業(yè)公司到投資人，從創(chuàng)業(yè)公司到市場(chǎng)。其中從創(chuàng)業(yè)公司到市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移與傳達(dá)被證明是最難的一部分。根據(jù)一項(xiàng)為期三年的對(duì)創(chuàng)業(yè)公司倒閉情況的分析研究，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是在融資130萬(wàn)美元或最后一輪融資的20個(gè)月之后倒閉的。當(dāng)然了，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司倒閉的原因有很多，但這充分說(shuō)明了創(chuàng)業(yè)公司想要在市場(chǎng)中為自己的發(fā)展鋪平道路是極其困難和艱險(xiǎn)的。

我們需要的是一種能讓我們找到可行的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單測(cè)試：當(dāng)一款產(chǎn)品初次投放到市場(chǎng)市場(chǎng)之后，這家公司只有一次給用戶留下強(qiáng)有力的第一印象的機(jī)會(huì)，這個(gè)測(cè)試則可以幫助創(chuàng)業(yè)公司高效利用有限的資源。正是因?yàn)槭袌?chǎng)推廣的道路是非常曲折的，所以創(chuàng)業(yè)公司才更需要一個(gè)市場(chǎng)推廣的指南針。我自己和創(chuàng)業(yè)公司打交道已經(jīng)有數(shù)十年時(shí)間了，根據(jù)我在這個(gè)過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為下面這個(gè)框架能為創(chuàng)業(yè)公司在市場(chǎng)推廣上指明正確的方向。

市場(chǎng)推廣框架和它的兩個(gè)要素

2003年，我和一些我的教授同事們想說(shuō)服斯坦福商學(xué)院開(kāi)設(shè)一門全新的銷售課程。這門課程的目標(biāo)并不是針對(duì)個(gè)人銷售人員，而是要教企業(yè)的管理者們?nèi)绾谓o自己的創(chuàng)業(yè)公司定位并將公司產(chǎn)品順利推向市場(chǎng)。在所有的學(xué)院教授中，負(fù)責(zé)市場(chǎng)學(xué)科的教授非常熱情地與我進(jìn)行了會(huì)談。之后我們便開(kāi)始閉關(guān)，潛心設(shè)計(jì)這門全新的銷售課程。因?yàn)槲覀儍蓚€(gè)代表的是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，一個(gè)代表的是市場(chǎng)，一個(gè)代表的是銷售，所以我們從一開(kāi)始就自己這樣的問(wèn)題：“市場(chǎng)和銷售的區(qū)別是什么？為什么斯坦福商學(xué)院要同時(shí)教授這兩門課程？”

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們走到黑板前畫下了這樣的圖：

這個(gè)概念框架展示了在一個(gè)市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略中銷售和市場(chǎng)之間的相互作用。當(dāng)一款產(chǎn)品已經(jīng)被商品化并且已經(jīng)開(kāi)始向大眾銷售時(shí)，公司可以通過(guò)借助這兩大力量將這款產(chǎn)品推向市場(chǎng)：市場(chǎng)和銷售。大多數(shù)到了這個(gè)發(fā)展階段的公司其實(shí)都知道這一點(diǎn)，但這個(gè)圖表向我們展示的是，市場(chǎng)和銷售是相互平衡抵消的。什么意思呢？意思就是說(shuō)，在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過(guò)程中，如果市場(chǎng)工作介入地越少，那么就需要讓銷售更多地發(fā)揮作用。如果銷售無(wú)法驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，那么就需要讓市場(chǎng)工作發(fā)揮主導(dǎo)作用。在幾乎每一個(gè)案例中，在將產(chǎn)品推銷給顧客時(shí)，市場(chǎng)工作和銷售工作兩個(gè)之中必須有一個(gè)要發(fā)揮主導(dǎo)作用。

這里的挑戰(zhàn)是要弄清楚：究竟是市場(chǎng)工作還是銷售工作能讓你的公司和特定產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)最大的銷售業(yè)績(jī)？對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，找到這個(gè)問(wèn)題的答案至關(guān)重要，因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)公司為了進(jìn)行測(cè)試通常會(huì)將大量資源同時(shí)投入到市場(chǎng)和銷售中，即使這樣做會(huì)造成大量資源浪費(fèi)。除了會(huì)造成資源浪費(fèi)外，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)也是非常高的。如果選擇了錯(cuò)誤的道路，他們從一開(kāi)始就會(huì)發(fā)展得異常艱難。例如，如果招聘一支高技術(shù)個(gè)性化、價(jià)格昂貴的銷售團(tuán)隊(duì)去銷售一款價(jià)格低廉的產(chǎn)品，這其實(shí)就是死路一條。如果犯下了這種錯(cuò)誤，一家本來(lái)有很大發(fā)展?jié)摿Φ墓究赡軣o(wú)法實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利。

所以，一家創(chuàng)業(yè)公司的市場(chǎng)推廣策略框架的核心其實(shí)是要回答這個(gè)問(wèn)題：

你的產(chǎn)品是市場(chǎng)密集型產(chǎn)品還是銷售密集型產(chǎn)品？

為了更好地回答這個(gè)問(wèn)題，讓我們用兩個(gè)極端的產(chǎn)品案例來(lái)闡述這個(gè)框架，這兩個(gè)產(chǎn)品分別是寶潔的佳潔士牙膏以及通用電氣的飛機(jī)引擎。下面這個(gè)圖表的關(guān)鍵是X軸，上面有幾個(gè)你在制定市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略時(shí)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵變量：

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，要做的第一件事就是通過(guò)檢查這些變量來(lái)確定自己在橫軸上的位置。要檢查每一個(gè)變量，確定你的產(chǎn)品是位于X軸的左側(cè)（市場(chǎng)密集型）還是位于右側(cè)（銷售密集型）。要想確定這個(gè)問(wèn)題的答案，關(guān)于每一個(gè)變量你都要問(wèn)自己下面這些問(wèn)題。讓我們繼續(xù)用佳潔士牙膏和通用電氣的飛機(jī)引擎的例子來(lái)解釋這個(gè)框架：

價(jià)格是由產(chǎn)品和服務(wù)給客戶帶來(lái)的價(jià)值所決定的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，價(jià)格就是客戶愿意為一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)花多少錢，這與客戶從購(gòu)買這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)中所實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)率是緊密相關(guān)的。例如，你是負(fù)擔(dān)不起讓銷售人員去“銷售”2美元一支的牙膏的。為了證明你為什么負(fù)擔(dān)不起，你拿一年的銷售人員的總成本除以銷售人員的拜訪次數(shù)就能知道為什么負(fù)擔(dān)不起了。這也就是為什么沒(méi)有人會(huì)挨家挨戶上門說(shuō)：“讓我來(lái)說(shuō)說(shuō)佳潔士牙膏比高露潔牙膏好的地方”的原因所在。但是，如果你花費(fèi)10萬(wàn)美元打造了一款產(chǎn)品，想以20萬(wàn)美元的價(jià)格將產(chǎn)品銷售出去，這時(shí)你需要的就是銷售密集型的市場(chǎng)推廣策略了。

框架中的7個(gè)問(wèn)題

1、問(wèn)自己：購(gòu)買你的產(chǎn)品對(duì)買家來(lái)說(shuō)是一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)決策還是一個(gè)小的經(jīng)濟(jì)決策？

市場(chǎng)規(guī)模是由潛在客戶的數(shù)量決定的。一款產(chǎn)品的潛在客戶數(shù)（例如智能手機(jī)）可能有上百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)，或者也可能只有非常少的數(shù)量。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，數(shù)十億人都需要購(gòu)買牙膏，但不太可能有超過(guò)100多架飛機(jī)制造商正在尋找噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)商。

舉個(gè)例子，VERITAS軟件公司最初的產(chǎn)品是一個(gè)操作系統(tǒng)組件，這家公司將這個(gè)組件賣給系統(tǒng)生產(chǎn)商作為他們的UNIX操作系統(tǒng)的一部分。當(dāng)VERITAS進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，公司里的很多人想將錢投到市場(chǎng)上，但Leslie卻不并這樣認(rèn)為。在當(dāng)時(shí)，大約有100家系統(tǒng)生產(chǎn)商，所以把錢花在廣告和郵件列表上其實(shí)并沒(méi)有什么意義。相反，公司將錢用在了參加各種行業(yè)展會(huì)上，但是從來(lái)不購(gòu)買展臺(tái)。他們當(dāng)時(shí)已經(jīng)知道客戶是誰(shuí)，所以與其在展臺(tái)那里等待客戶自己找上門，還不如自己主動(dòng)將客戶找出來(lái)。

（2）問(wèn)自己：是客戶找你比較容易，還是你找客戶比較容易？

說(shuō)到產(chǎn)品的復(fù)雜程度，一些產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，然而還有一些產(chǎn)品需要用戶教育、產(chǎn)品說(shuō)明書或是提供一些定制化服務(wù)才能讓客戶順利使用起來(lái)。從渦輪機(jī)到亞音速入口，飛機(jī)引擎由無(wú)數(shù)個(gè)組件構(gòu)成，與使用飛機(jī)引擎相比，使用一管牙膏的簡(jiǎn)單程度是不言而喻的。

例外一個(gè)例子是Oracle的ERP系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通常需要數(shù)百人花幾年時(shí)間去實(shí)施。作為一款極其復(fù)雜的產(chǎn)品，這款產(chǎn)品始終是靠銷售的，從來(lái)不靠市場(chǎng)營(yíng)銷。相比之下，Uber對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是非常簡(jiǎn)單的。我們都記得第一次打開(kāi)Uber App的時(shí)候，我們很快就在搞搞清楚如何用Uber App叫一輛車，一輛汽車就會(huì)出現(xiàn)在地圖上了。

（3）問(wèn)自己：客戶是可以自助服務(wù)，還是需要你去教育？

易用性和完整度的范圍從打開(kāi)即用的解決方案到含有多個(gè)步驟或支持點(diǎn)。由于牙膏直接從盒子里拿出來(lái)或是從管子里擠出來(lái)，因此它擁有很高的易用性和完整度。但是，都能過(guò)購(gòu)買一架飛機(jī)引擎時(shí)，這其實(shí)只是一個(gè)開(kāi)始。飛機(jī)引擎需要和飛機(jī)上的其它部分相輔相成、互相配合。但是，不要將產(chǎn)品的精確度和完整度與產(chǎn)品的復(fù)雜性弄混淆。舉例來(lái)說(shuō)，特斯拉或者任意一輛汽車?yán)锒加谐砂偕锨€(gè)計(jì)算機(jī)，但你只要擰一下車鑰匙或者按一下按鈕就可以將這輛車啟動(dòng)起來(lái)。無(wú)論如何，易用性和完整度都是關(guān)鍵。大部分情況下，只有當(dāng)客戶在沒(méi)有更好的替代品時(shí)，易用性和完整度不強(qiáng)的產(chǎn)品才能得以繼續(xù)存在。

（4）問(wèn)自己：當(dāng)產(chǎn)品的所有部分都已經(jīng)設(shè)計(jì)、制造并且發(fā)貨完成時(shí)，需要客戶做的事情是不是還有很多？

首先確定你是為企業(yè)服務(wù)還是為普通消費(fèi)者服務(wù)，這是市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略的重要組成部分。產(chǎn)品要么是直接銷售給企業(yè)的，要么是直接銷售給普通消費(fèi)者的，每一種方式都需要它自己特定的客戶關(guān)系。這里需要注意的關(guān)鍵一點(diǎn)是，這是一個(gè)體量方面的指標(biāo)。普通消費(fèi)者的數(shù)量比企業(yè)數(shù)量要多，而且普通消費(fèi)者的同質(zhì)性比企業(yè)的同質(zhì)性更強(qiáng)。絕大多數(shù)人都需要牙膏，但絕大多數(shù)企業(yè)都不需要飛機(jī)引擎。

（5）問(wèn)自己：我主要是直接向普通消費(fèi)者銷售產(chǎn)品還是直接向企業(yè)銷售產(chǎn)品？

客戶經(jīng)濟(jì)生命周期主要取決于與客戶互動(dòng)的節(jié)奏和持續(xù)時(shí)間上。盡管存在品牌忠誠(chéng)度的問(wèn)題，但一位消費(fèi)者在一生中會(huì)購(gòu)買成百上千支牙膏。考慮到一個(gè)飛機(jī)引擎可以使用許多年，并且只有大約100家制造商，因此一年的飛機(jī)引擎交易量是非常少的。這里的問(wèn)題是與客戶的關(guān)系的性質(zhì)。你是期望和客戶建立長(zhǎng)期的關(guān)系，從而使得公司營(yíng)收不斷增長(zhǎng)，還是期望隨著時(shí)間的推移交易頻次能夠不斷增長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)交易量的增長(zhǎng)？你與客戶之間的關(guān)系維持得越長(zhǎng)，你就應(yīng)該更多地考慮實(shí)際交付和銷售該產(chǎn)品的方式。

（6）問(wèn)自己：我是根據(jù)交易量還是根據(jù)客戶的生命周期來(lái)衡量成功的客戶關(guān)系？

與客戶經(jīng)濟(jì)生命周期相關(guān)聯(lián)的是產(chǎn)品需要高端個(gè)性化（high-touch）銷售還是低接觸式銷售。銷售飛機(jī)引擎往往需要“設(shè)計(jì)中標(biāo)”，這是一種可以讓某個(gè)特定產(chǎn)品型號(hào)銷售多年的非常漫長(zhǎng)、復(fù)雜和技術(shù)性活動(dòng)。它需要建立客戶關(guān)系，這種關(guān)系可能在未來(lái)二三十年內(nèi)值數(shù)十億美元。低接觸式銷售并不需要落地扎根的銷售能力，也不需要根據(jù)客戶關(guān)系來(lái)專門定制銷售方式。

（7）問(wèn)自己：你在與客戶建立關(guān)系上花了多少精力？你在這方面的努力是會(huì)呈現(xiàn)復(fù)合效應(yīng)還是只是一次性的？

總的來(lái)說(shuō)，佳潔士是市場(chǎng)密集型產(chǎn)品的典型案例：它的價(jià)格非常低、擁有數(shù)不清的消費(fèi)者、它使用起來(lái)非常簡(jiǎn)單、擁有很高的精確度和完整度，購(gòu)買之后就可立即使用。盡管寶潔公司希望能夠有用戶成為自己的牙膏產(chǎn)品擁有終身客戶，但是用戶轉(zhuǎn)換這類產(chǎn)品的成本是很低的，而且一張普通的優(yōu)惠券可能就能影響用戶的購(gòu)買決策。你遇到過(guò)列舉佳潔士牙膏比高露潔牙膏好的地方的寶潔公司銷售嗎？

而另一方面，通用電氣的飛機(jī)引擎是銷售密集型產(chǎn)品的典型案例。這款引擎標(biāo)價(jià)高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，主要賣給大約100家飛機(jī)制造商，它的技術(shù)非常復(fù)雜，使用起來(lái)很難，因?yàn)樵诔鍪壑?，它還需要進(jìn)行大量的工程和定制化工作。這是終極的銷售體驗(yàn)，因?yàn)樗鼘儆凇霸O(shè)計(jì)中標(biāo)”?？蛻粜枰氖侨加托?、嚴(yán)格的重力閾值、推力、一定水平的噪聲度以及其它許許多多的規(guī)格。飛機(jī)引擎制造商不但在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品上花很長(zhǎng)時(shí)間，而且在合同的制定和履行上也要花很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)轱w機(jī)引擎銷售屬于高端個(gè)性化銷售?；谏鲜鲈?，我從來(lái)沒(méi)有在沃爾瑪超市看到有賣通用電氣飛機(jī)引擎的。

找到自己的位置

對(duì)于概念性框架來(lái)說(shuō)，這里的關(guān)鍵不是確定你的公司在這個(gè)圖表中所處的具體位置，而是知道用哪些方法（或者哪一半圖表）來(lái)給你的創(chuàng)業(yè)公司定位?？纯茨愎镜淖钚庐a(chǎn)品是更像佳潔士牙膏還是更像通用電氣的飛機(jī)引擎，這將決定你的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略是市場(chǎng)密集型戰(zhàn)略或者是銷售密集戰(zhàn)略。

如果你的產(chǎn)品屬于市場(chǎng)密集型，那么你的產(chǎn)品主要靠用戶主動(dòng)去購(gòu)買。如果你的產(chǎn)品屬于銷售密集型，那么你的產(chǎn)品主要靠銷售人員去銷售。

當(dāng)然這里也存在例外，但是總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略是否成功取決于如何合理地將每一個(gè)要素對(duì)齊到圖表中的同一側(cè)。接下來(lái)分享兩家公司的案例，說(shuō)明這種要素對(duì)齊的重要性：

在線人力資源服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Gusto就是一個(gè)很好的例子，它成功地將基本每一個(gè)要素都對(duì)齊了，因此它的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略非常成功。 Gusto最開(kāi)始叫Zenpayroll，它所在的市場(chǎng)中的那些用于管理工資的工具都是專門為較大型的公司設(shè)計(jì)的，這些工具通常涉及龐雜的接口，同時(shí)還需要通過(guò)培訓(xùn)或者支持團(tuán)隊(duì)來(lái)排查故障。

當(dāng)Gusto決定為眾多小型公司提供這方面的解決方案時(shí)，它必須改變自己市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略的其它所有方面。例如，公司決定使用地接觸的銷售方式，主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)出售自己的服務(wù)。雖然公司產(chǎn)品的復(fù)雜程度屬于中等水平，但它的完整度卻很高，只需幾分鐘設(shè)置便就能快速上手使用。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，Gusto的產(chǎn)品價(jià)格低廉，每個(gè)月只需大約40美元的基礎(chǔ)價(jià)格加上每名員工的相應(yīng)費(fèi)用即可。從技術(shù)上來(lái)說(shuō)，Guston是一家B2B公司，但是因?yàn)樗泻芏喾浅Ｐ⌒偷目蛻簦虼薆2B中的第二個(gè)“B”就更像是“C”。

如今，Gusto大約有5000家客戶。下面是Gusto的圖表樣子：

為了成功開(kāi)展市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，這里需要注意的一點(diǎn)是：不是每一個(gè)打鉤標(biāo)記都需要位于圖表的一側(cè)。然而，創(chuàng)業(yè)公司必須意識(shí)到那些沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)的點(diǎn)，從而能夠進(jìn)行調(diào)整。就像Gusto所做的那樣，因?yàn)樗性S多小型客戶，Gusto把它的B2B市場(chǎng)推廣模式調(diào)整成了B2C模式。

作為對(duì)比，私有云計(jì)算創(chuàng)業(yè)公司Nebula的故事則是一個(gè)失敗的警示案例。它似乎擁有一切，至少看起來(lái)是這樣。這家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人里有曾經(jīng)幫助創(chuàng)立過(guò)OpenStack的人，公司的管理團(tuán)隊(duì)中有參與發(fā)明第一個(gè)瀏覽器的人，同時(shí)也有之前在戴爾公司擔(dān)任過(guò)高管的人。這樣一支豪華創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)陣容也曾吸引NASA工程師加入，同時(shí)獲得過(guò)頂尖投資人的風(fēng)險(xiǎn)投資。

在公司最開(kāi)始獲得了一些知名客戶（包括夢(mèng)工廠、索尼以及Genentech）并在第一季度實(shí)現(xiàn)大約100萬(wàn)美元的銷售額后，公司的發(fā)展勢(shì)頭開(kāi)始變得緩慢起來(lái)。 Nebula希望獲得大量客戶，而且已經(jīng)為服務(wù)大量客戶做好了準(zhǔn)備，但是公司的入門套件產(chǎn)品的價(jià)格高達(dá)27.5萬(wàn)美元，在沒(méi)有一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的銷售周期下，客戶想要簽訂合約需要支付相當(dāng)昂貴的入門價(jià)格。

在當(dāng)時(shí)日益興起的私有云計(jì)算市場(chǎng)，潛在顧客期望能找到一種能和Amazon的共有云服務(wù)一樣可以即買即用的解決方案。 Nebula是以一種一體化設(shè)備的形式推出的。在早期嘗試進(jìn)入市場(chǎng)之后，Nebula很快就意識(shí)到自己的解決方案需要高水平的銷售、服務(wù)、產(chǎn)品支持以及用戶教育相配合，但是這些是它的現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)法提供的。

Nebula銷售團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)是企業(yè)用戶，但它的產(chǎn)品并不是完全針對(duì)企業(yè)用戶設(shè)計(jì)的。舉個(gè)例子，Nebula奇特的服務(wù)器控制臺(tái)甚至展現(xiàn)出了《星際迷航》電影中的克林貢人角色，而且觸摸顯示屏的設(shè)計(jì)是為了迎合科技達(dá)人。但是嚴(yán)肅的企業(yè)計(jì)算用戶則會(huì)將服務(wù)器藏于隱秘的數(shù)據(jù)中心里，幾乎不會(huì)有人與產(chǎn)品互動(dòng)。

最后，當(dāng)Nebula推出的時(shí)候，公司預(yù)計(jì)這種即買即用的解決方案不需要太高端個(gè)性化的銷售。但由于VMWare采取的防御性舉措以及亞馬遜云服務(wù)的簡(jiǎn)單易用，Nebula的銷售方式顯然缺乏說(shuō)服力，公司的銷售方式需要做到更加個(gè)性化和更具針對(duì)性，這樣才能獲得用戶的青睞。

Nebula從未實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展速度，因此在產(chǎn)品推出四年后就倒閉了。下面這個(gè)圖標(biāo)顯示了Nebula產(chǎn)品推出后的實(shí)際情況（橙色標(biāo)記），以及Leslie在事后回顧覺(jué)得Nebula在推出產(chǎn)品后應(yīng)該表現(xiàn)出來(lái)的樣子（紫色標(biāo)記）：

確定是市場(chǎng)發(fā)揮主導(dǎo)作用還是銷售發(fā)揮主導(dǎo)作用

如果遵循這一概念框架，這不但可以提高市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略成功的可能性，還可以確定如何以最好的方式調(diào)整銷售與市場(chǎng)之間的關(guān)系，從而來(lái)維持產(chǎn)品的發(fā)展勢(shì)頭。

要想打造一個(gè)高效的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，這就需要你知道市場(chǎng)和銷售究竟誰(shuí)需要發(fā)揮主導(dǎo)作用。在這個(gè)框架中，如果你對(duì)關(guān)于價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、復(fù)雜程度等問(wèn)題的答案都偏向圖表左側(cè)的話，那么市場(chǎng)就應(yīng)該在市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略中發(fā)揮主導(dǎo)作用。如果大部分答案都偏向圖表右側(cè)的話，那么銷售就應(yīng)該在市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

銷售服務(wù)于市場(chǎng)

對(duì)于位于圖表左側(cè)的情況，市場(chǎng)會(huì)發(fā)揮主導(dǎo)作用。在這種情況下，市場(chǎng)推廣會(huì)帶來(lái)需求。市場(chǎng)活動(dòng)會(huì)激起人們自行購(gòu)買產(chǎn)品的強(qiáng)大欲望。這時(shí)，銷售通過(guò)創(chuàng)造“場(chǎng)景”來(lái)為市場(chǎng)服務(wù)。這意味著銷售把分銷商、零售商和商家連在一起，這樣產(chǎn)品才會(huì)出現(xiàn)在市場(chǎng)上。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“場(chǎng)景”就是顧客購(gòu)買產(chǎn)品的地方。再回到佳潔士牙膏和飛機(jī)引擎的例子，你可以看看以市場(chǎng)為主導(dǎo)的寶潔公司的文化。寶潔公司內(nèi)部最重要的崗位之一就是負(fù)責(zé)品牌、廣告、PR、產(chǎn)品發(fā)布等工作的產(chǎn)品經(jīng)理。

市場(chǎng)服務(wù)于銷售

對(duì)于位于圖表右側(cè)的情況，銷售會(huì)發(fā)揮主導(dǎo)作用。在這種情況下，市場(chǎng)的責(zé)任就是找到潛在的合格銷售線索并將線索交給銷售部門。銷售部門人員會(huì)通過(guò)有組織的流水線結(jié)構(gòu)來(lái)處理各種不同的銷售線索。對(duì)于銷售部門來(lái)說(shuō)，成功的核心在于將有價(jià)值的線索轉(zhuǎn)化為真實(shí)的客戶。

銷售和市場(chǎng)兩者的地位如何發(fā)展轉(zhuǎn)變？

這里值得注意的是，當(dāng)將公司位放在這些坐標(biāo)軸上時(shí)，當(dāng)位于X軸的最左側(cè)時(shí)，市場(chǎng)發(fā)揮的主導(dǎo)作用是最強(qiáng)的，當(dāng)位于X軸的最右側(cè)時(shí)，銷售發(fā)揮的主導(dǎo)作用是最強(qiáng)的。當(dāng)逐步移向X軸中間的時(shí)候，其實(shí)就不存在誰(shuí)服務(wù)于誰(shuí)的問(wèn)題。當(dāng)公司位于X軸的中間時(shí)，市場(chǎng)的地位和銷售的地位將變得同樣重要。

最后的結(jié)語(yǔ)

將市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略理解為是銷售占據(jù)主導(dǎo)地位還是市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，這一點(diǎn)至關(guān)重要。你可以利用這個(gè)簡(jiǎn)單的框架來(lái)確定你在市場(chǎng)上推出的產(chǎn)品是銷售密集型產(chǎn)品還是市場(chǎng)密集型產(chǎn)品。通過(guò)下面七個(gè)關(guān)鍵變量在坐標(biāo)軸中所處的位置來(lái)確定：價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、易用度和完整度、客戶類型、客戶生命周期以及客戶參與度。這個(gè)框架中的關(guān)鍵問(wèn)題可以幫你確定你的產(chǎn)品在坐標(biāo)軸上所處的位置，還能幫助創(chuàng)業(yè)公司了解所有這些變量是否都準(zhǔn)確對(duì)齊了。如果都對(duì)齊了，這不僅有助于你制定更順暢的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，同時(shí)也能讓市場(chǎng)和銷售更好地相互配合，從而更順利地贏得客戶。

不管你的公司生產(chǎn)的牙膏還是飛機(jī)引起，這其實(shí)并不重要。任何一個(gè)產(chǎn)品，只要找到準(zhǔn)確的定位并且擁有合適的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)提供支持，那么你就能將這款產(chǎn)品銷售出去，或者說(shuō)客戶就會(huì)主動(dòng)購(gòu)買這款產(chǎn)品。這個(gè)概念框架提出的問(wèn)題涉及到了打造優(yōu)秀公司的關(guān)鍵，同時(shí)也引出了另外一個(gè)重要的問(wèn)題：我們開(kāi)發(fā)的是什么產(chǎn)品？我們是為誰(shuí)開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品的。要想找到一個(gè)成功的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，你必須要問(wèn)自己這些問(wèn)題并且回答這些問(wèn)題。當(dāng)然了，沒(méi)有任何一個(gè)框架能夠確保你獲得成功，但是有了這個(gè)框架作為指南針，可以幫助你的公司朝正確的方向前進(jìn)，而這本身就是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

注：本文作者是斯坦福大學(xué)商學(xué)院的講師Mark Leslie，他主要教授有關(guān)創(chuàng)業(yè)、倫理學(xué)和銷售組織方面的課程。他是私人投資公司Leslie Ventures的董事總經(jīng)理，同時(shí)也是兩家上市公司、6家私營(yíng)公司和3家非營(yíng)利性組織的董事。在此此前，Leslie曾是軟件公司VERITAS的創(chuàng)始人兼CEO。

原文地址：http://firstround.com/review/leslies-compass-a-framework-for-go-to-market-strategy/

譯者：由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程。

譯者：http://36kr.com/p/5114973.html

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