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與快速迭代的B2C市場相比，B2B營銷領域的發(fā)展相對滯后，但其重要性卻不容小覷。本文將深入探討B(tài)2B營銷的現(xiàn)狀與痛點，試圖為B2B營銷策略的創(chuàng)新與迭代提供新的思路和方向，供大家參考。

前置的思考——

B2B營銷是市場營銷領域中發(fā)展和迭代較為緩慢的，特別是相較B2C、品牌、渠道等細分場景的發(fā)展，更顯得有些陳舊和古樸，從2005年《IBM營銷革命》這本書中詳細地描述了美國B2B營銷領域的創(chuàng)新后，截至今天整個B2B營銷領域的創(chuàng)新確是乏善可陳。

我進入B2B行業(yè)，是從2004年第一份銷售工作開始的，在我所接觸以及服務的公司里，營銷模塊的發(fā)展分成了三個基本模型：

• 模型一：以業(yè)務策略、戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，獨立的品牌部門、營銷部門分別承接落地，共同支持銷售團隊完成市場拓展工作，并拿到對應的業(yè)務目標；
• 模型二：以銷售市場/營銷中心的組織形態(tài)，統(tǒng)合公司內部所有直接作用于銷售團隊支撐和輔助的職能，包括但不限于會議營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、活動營銷、特定客群及協(xié)會公關、自媒體營銷、促銷等，形成自銷售目標始，以銷售目標終的閉環(huán)；
• 模型三：以客戶交易鏈路中的不同環(huán)節(jié)精細化分工為基礎，包括聚焦在潛客覆蓋以及培育的市場培育職能，聚焦在銷售意向挖掘的銷售意向培育職能，聚焦在推進客戶的市場營銷職能，以及獨立的私域運營、促銷、社群運營職能，在市場中臺、營銷中臺或商業(yè)中臺的組織統(tǒng)合下，形成以流程、機制和內部交付為載體的一體化運營策略；

這三個模型并沒有相互取代以及替代，更多的是以某個模型為主進行適配企業(yè)自身的演化和調整，服務不同階段、不同行業(yè)的實際需求。

緣起——

這個分享的緣起是因為與某位管理層就2G公司的營銷策略職能產生了一些理念和判斷上的沖突，當然，是正向而積極的沖突，對最終制定這家公司的營銷策略和行動計劃產生了正向和良性的推進，而我們討論的一個核心，就是應該看公司對于政府這個需求的整體滿足程度作為營銷的源點，還是應該看公司對政府中涉及這個采購行為的所有相關人員的需求滿足程度作為營銷的源點。

這個選擇直接決定了公司的整體營銷策略、內容、渠道的選擇和偏好。

因為討論有很多實際案例和問題的分析，我嘗試還原了理論部分，后續(xù)，會持續(xù)更新B2B營銷策略的深度思考和新的業(yè)務策略～

現(xiàn)有的營銷模型，其本質，始終是站在“我們能做什么去影響客戶”的角度，來思考我們如何影響客戶的方式，這樣營銷的主要任務有以下幾個：

• 提升產品品牌在客戶和用戶中的認可度和接受度；
• 針對具體的目標客戶和行業(yè)開展相應的市場推廣活動，如展會、研討會、路演等；
• 通過各種渠道、資源獲取更多的商機和銷售線索，如行業(yè)協(xié)會、客戶商會、合作伙伴、私域、圈層、網絡搜索及銷售個人資源擴容；
• 為銷售團隊提供各種輔助性資源支持，如政府、行業(yè)協(xié)會、行業(yè)領軍人物等；
• 引領區(qū)域或行業(yè)性發(fā)展標準或趨勢，并引導客戶共同發(fā)展；

這些營銷策略配合品牌公關和銷售團隊，構成了我們當下主要的B2B營銷策略。

但是，我認為可以從一個全新的視角來看到營銷策略的創(chuàng)新和迭代。

把視角從“我們能做什么”轉變?yōu)椤翱蛻舨少忔溌返慕巧枰裁础保⒁源藶榛A重新設計和構建營銷要素，包括內容、方式、渠道、反饋，形成新的營銷策略。

這里最大的變化，是把我們能夠為客戶提供的商業(yè)價值，轉變?yōu)槟軌驗榭蛻艚M織種不同角色提供的個人價值，目標不是為了讓客戶作為一個公司主體覺得合理，而是為了滿足客戶中不同角色的“購買動機”。【我們先嘗試簡述一下購買動機，至于具體如何將購買動機的應對整合成營銷策略，還需要針對具體情況具體分析。】

1、需求發(fā)起者

企業(yè)中的需求發(fā)起者，一般承擔了識別需求并提出采購請求的職責，他們的角色，可能是最終用戶或業(yè)務部門的成員。

他們發(fā)起需求一般源于三個原因：

1. 上級提出了明確的要求讓他們發(fā)起需求；
2. 基于工作量的大量堆積和工作的難度需要系統(tǒng)、服務以及專業(yè)領域的支持；
3. 認為能夠幫助自己達成自己的KPI或業(yè)務目標；

需求發(fā)起者，最有效的觸發(fā)途徑是各類職業(yè)群、專業(yè)網站和特定的KOL，通過在這些群體中進行信息的傳播和擴散，可以有效地挖掘潛在的“需求發(fā)起者”。

以及，需求發(fā)起者最討厭的是匯報，如果能夠協(xié)助他們解決他們向上匯報的問題，你就基本獲得了他們對你最大的信任和支持。

2、決策者

企業(yè)中的決策者，一般是非職能團隊的，屬于需求發(fā)起方鏈路上的管理者，他們對于是否進行采購有最終決定權，但是對于是否完成采購，還需要參考財務、法務和其他顧問團隊的建議，他們的角色通常是高級管理人員或業(yè)務部門負責人。

對他們來說，最終決策源于兩個底層動機：

1. 風險規(guī)避動機，這個采購行為帶來的最大風險，就是未能達到采購初期的預期，導致決策者因為這個采購行為所需要達到的目標未能達成，進而給他帶來職業(yè)風險；
2. 損失規(guī)避動機，損失包括金錢損失、時間損失以及機會成本損失，其中，解決損失規(guī)避的核心，是建立信心，而建立信心最好的方式，是傳遞以及證明我們所擁有的穩(wěn)定的、可控的服務能力和資源。

3、影響者

企業(yè)中的影響者，有能力對采購決策者產生正面/負面的影響，但他不參與決策，這個人的身份可能是決策者的同級同事、公司的顧問，甚至是決策者身邊的朋友。

對于影響者的影響，一般情況下，最有效的就是通過內容營銷，包括但不限于抖音、視頻號、展會曝光等能夠產生品牌認知印象的渠道。

但現(xiàn)階段，因為AI程序和工具的使用，使用AI直接進行提問，往往能夠收獲很多更準確和全面的評價與信息，因此，已經被遺忘的軟文和互聯(lián)網信息植入在未來應該會成為新的渠道。

4、采購者

企業(yè)中負責執(zhí)行采購流程，包括談判價格和條款下單等工作的角色，通常是采購部門的人員，或業(yè)務團隊的基層TL。

一般情況下，采購者最討厭的就是價格不統(tǒng)一性和逐層談判的可變性，因為畢竟不是他出錢，所以其實他對于價格并沒有高低的要求，但是，最讓人討厭的是我和公司申請了50萬的預算時，你們其他的同事或者其他采購者對同一款產品報出了更低的價格。

采購者，需要穩(wěn)定性和確認性，以及價格體系的標準。

5、使用者

作為產品或服務的最終使用者，他們的反饋對評估采購決策成功與否有著至關重要的作用。但是在采購前，他們的話語權往往又是最無足輕重的。

但是當SaaS類型的產品出現(xiàn)在市場上的時候，免費試用成為極其重要的獲客方式，而免費試用的體驗好壞，直接決定了使用者在后續(xù)的決策過程中提供什么樣的信息，而他們所提供的信息，會對決策者和影響者產生相當明確的影響。

6、評估者

負責評估供應商和產品的性能，可能是質量控制部門的成員或專門的評估角色。

他們最看重三件事：明確的技術參數(shù)、準確的/統(tǒng)一的產品描述、良好的口碑效應。

評估者，是獨立的評估人，一旦出現(xiàn)了評估失誤他們將獨自承擔，因此，塔恩需要確保自己評估過程中得到的任何信息和資料都是切實可查驗，并且清晰準確的。

以下五個角色，都屬于KA客戶和政府采購中經常出現(xiàn)的職能部門，職能部門的角色其實在整個采購鏈路中，相當于是“守關員”，他們最擔心的只有兩件事：

1. 自己的專業(yè)評估領域別出錯，最好不要有出乎意料的事情出現(xiàn)；
2. 供應商的品牌影響力和口碑越大越好，越大意味著他們在職能口的審核風險最小，就好像IBM效應一般；

7、批準者

對采購請求進行審批，可能是財務部門的負責人或具有預算審批權的人員。

8、財務部門

負責處理付款和預算管理，確保采購符合財務政策和預算限制。

9、法務部門

負責審查合同條款和條件，確保合規(guī)性，確保合同保護公司的利益。

10、IT部門

如果采購設計技術產品或服務，IT部門可能會參與評估和實施。

11、綜合管理角色

負責監(jiān)督整個項目進度和確保目標的實現(xiàn)，可能參與大型采購項目的管理。

這些是長達3個小時的爭論中對于一些基礎源點層面的思辨，具體的策略和玩法，后續(xù)慢慢文字化，與君共勉~