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在雙方都不放棄的基礎(chǔ)上，這注定是一場長期戰(zhàn)，短期比燒錢，中期拼運營，長期看產(chǎn)業(yè)組織力和供應(yīng)鏈深度。

01

一場互聯(lián)網(wǎng)江湖罕見的大規(guī)模鏖戰(zhàn)正在“外賣”領(lǐng)域上演：主角分別是京東與美團，戰(zhàn)場則是以“外賣”為代表的餐飲和即時零售。

2月11日，京東高調(diào)宣布入局“外賣”，正式啟動“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募計劃。起初，這并非引起行業(yè)太多關(guān)注，但緊接著的兩件事，迅速讓這件事情升溫。

一是，在宣布啟動招募計劃的一周后，京東又宣布將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，且五險一金的所有成本由京東承擔(dān)；二是，4月10日，京東外賣宣布將于次日正式上線百億補貼。

對此時“入局外賣”，京東集團CEO許冉給出的解釋是，解決行業(yè)痛點、滿足用戶需求。“我們看到了比如食品安全的隱患、商家反映傭金過高、騎手基本沒有社會保障。京東有意愿也有能力去來解決這些問題?！?/p>

隨后，也才有了美團核心本地商業(yè)CEO王莆中4月12日在社交媒體的發(fā)文，由此引發(fā)了行業(yè)更廣泛的關(guān)注。

王莆中稱，“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家。阿里、滴滴、字節(jié)不是都做過，滴滴目前在海外也還在做。”

事實，也確實如此。此前的入局者，都未能在“外賣”領(lǐng)域，掀起太大浪花。

但這一次，美團意識到，京東并不是隨便“玩玩”，而是認真的：一是，百億補貼；二是，給外賣全職騎手繳納五險一金。

因為這些都需要付出巨大的成本。

3月1日，京東外賣正式上線，僅用24天日訂單量就突破100萬單。根據(jù)京東黑板報，4月22日，京東外賣日單量已突破1000萬單，覆蓋全國166個城市。

這場看似不錯的開頭，背后卻是一場不得不打的防御戰(zhàn)。

在某種程度上而言，京東電商的基本盤承壓，陷入了“增長焦慮”。現(xiàn)在看到的現(xiàn)實是，京東雖然依然在增長，數(shù)據(jù)也表現(xiàn)不錯，但增幅卻有所放緩。

根據(jù)《經(jīng)濟觀察報》的報道，近15年來，京東整體營收的增長曲線呈向下趨勢，增速從2011年的96%逐年下降至2024年的6.8%，僅2020年、2021年受疫情影響出現(xiàn)小幅回調(diào)。

但近三年來，京東零售業(yè)務(wù)的增速明顯趨緩，從歷年的雙位數(shù)增長降至2023年的1.66%。

直到2024年，京東打出加碼低價策略、加大POP模式投入及拓展自營模式的組合拳后，零售業(yè)務(wù)收入同比增長7.4%，這也只恢復(fù)到2022年的增長勢頭，再難比肩疫情前30%以上的增速。

2024年，京東的GMV（商品交易總額）被拼多多、抖音電商反超，跌至行業(yè)第四。

更為關(guān)鍵的是，京東原本最為核心的3C板塊，正在被不斷蠶食。

美團閃購近年增長迅猛，2024年3C家電訂單已達京東全站的40%，電腦辦公類甚至反超京東。

京東的“增長困境”，本質(zhì)上是行業(yè)問題，是傳統(tǒng)貨架電商的天花板顯現(xiàn)。在流量紅利見頂?shù)漠?dāng)下，京東需要一個新的高頻入口來激活用戶活躍度，而外賣正是最佳選擇。

02

根據(jù)藍鯨財經(jīng)的報道，數(shù)據(jù)顯示，2024年美團閃購3C家電訂單量接近京東全站4成，其中電腦辦公類商品訂單量已經(jīng)超過京東全站，手機通訊類商品訂單量超過京東全站4成；美妝品類訂單達京東全站3成；此外，水飲、乳制品、零食等日用快消品訂單大幅超過多個電商平臺的單品類訂單量。

雖然這一數(shù)據(jù)并未得到美團閃購的官方回復(fù)，但據(jù)接近美團的人士向藍鯨透露，“3C家電雖然訂單量增速較快，但在客單價上美團閃購和京東還有較大差距，閃購內(nèi)部也在持續(xù)加強與數(shù)碼、大家電品牌的合作，品牌對閃電倉等模式態(tài)度比較積極?！?/p>

這足以說明，美團閃購在“30分鐘送萬物”的即時配送領(lǐng)域，具備一定優(yōu)勢。

王莆中甚至在社交媒體的發(fā)文中直言，即時零售這幾年發(fā)展得如火如荼，美團非餐飲品類的訂單突破1800萬單，可以說讓某些公司如鯁在喉，如芒在背。“即時零售的發(fā)展大勢是擋不住的……‘30分鐘送萬物’創(chuàng)造的新體驗一定會滿足更多用戶的需要，把那些大而無當(dāng)?shù)膫}配體系掃進歷史垃圾堆?！?/p>

美團閃購的即時配送能力，對京東的“快物流”護城河構(gòu)成直接挑戰(zhàn)。京東的211限時達（當(dāng)日達/次日達）曾是行業(yè)標(biāo)桿，但在“半小時達”成為用戶新期待的今天，京東必須補齊即時配送能力，否則其零售帝國的根基可能被動搖。

京東做外賣的邏輯，與美團當(dāng)年用外賣帶動酒旅如出一轍——高頻帶低頻。

外賣是典型的“三高”業(yè)務(wù)——高頻、剛需、低毛利。雖難盈利，但能帶來穩(wěn)定流量。京東若能借此提升用戶打開頻次，便可向生鮮、3C、日百等自營品類導(dǎo)流，甚至為京東到家的即時零售業(yè)務(wù)賦能。

更關(guān)鍵的是，外賣戰(zhàn)能牽制美團資源，減緩其對京東核心品類的滲透。正如劉強東在2012年家電大戰(zhàn)中對陣蘇寧——真正的戰(zhàn)略目的，往往藏在戰(zhàn)場之外。

這也可以說是京東的“陽謀”，以高頻打低頻，用流量反哺電商。

餐飲外賣，年交易額1.63萬億元，占據(jù)餐飲行業(yè)22.6%的份額，高頻、剛需、穩(wěn)定，天然具備成為流量池的屬性。

而且外賣不僅帶單量，背后更是即時零售的練兵場——從送飯到送萬物，一步之遙。

更重要的是，外賣還能盤活京東手里的“閑置資產(chǎn)”。京東物流3600多個倉庫和百萬達達騎手，日常在電商配送中復(fù)用率不高，缺乏高頻業(yè)務(wù)支撐，運力成本沉重。外賣正好可以高效填補配送高峰與低谷，優(yōu)化整體資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，提升盈利模型。

從更宏觀的角度來看，京東正在由“零售平臺”向“產(chǎn)業(yè)操作系統(tǒng)”轉(zhuǎn)型，深入實體經(jīng)濟改造供應(yīng)鏈。如果沒有穩(wěn)定龐大的C端消費入口，這個宏愿可能難以為繼。而外賣業(yè)務(wù)恰恰能為京東穩(wěn)固基本盤，鎖定用戶心智。

簡而言之，京東出手外賣，不只是為了眼前的單量或收入增長，而是為了延續(xù)未來十年甚至更長周期的競爭力。

這可能是一次“不打不行”的出擊。

03

京東進軍外賣，美團反應(yīng)也較為迅速。

4月15日，美團閃購正式獨立品牌發(fā)布，宣告即時零售是美團未來的重中之重。當(dāng)天，美團外賣總經(jīng)理薛冰在連鎖餐飲峰會上稱：未來三年，美團將在本地生活領(lǐng)域投入千億補貼，扶持商家、激勵騎手、激活需求。

同時，圍繞騎手端、商戶端的競爭也異常激烈。

京東大舉撒錢搶騎手、補貼商戶，美團則通過加碼人文關(guān)懷、強化服務(wù)商體系來穩(wěn)固防線。市場一線，騎手“跳槽潮”初現(xiàn)，不少騎手被京東高單價、低罰款政策吸引，而部分商戶在京東“零傭金”攻勢下選擇入駐。

短短兩個月時間，美團與京東已經(jīng)在品牌、騎手、商戶、用戶各層面全線對抗，攻防交替，硝煙彌漫。

可以說，這不僅是兩家企業(yè)的碰撞，更是兩種不同商業(yè)邏輯的交鋒。這一場史無前例的外賣大戰(zhàn)，注定不會是簡單的力量對決。雙方各有殺招，各有軟肋。

京東方面的優(yōu)勢和劣勢都較為明顯。

優(yōu)勢：強大供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

京東深耕供應(yīng)鏈?zhǔn)嗄?，自營商品占比高，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)短，控貨能力強。這種底層能力在即時零售領(lǐng)域尤為關(guān)鍵。

配送體系完備。 擁有達達快送、京東物流兩大體系，覆蓋全國主要城市，配送時效和可靠性突出。

資本充足，補貼可持續(xù)。 年報顯示京東現(xiàn)金儲備雄厚，短期內(nèi)高強度補貼投入無虞。

品牌認知度高。 京東在用戶心中長期定位為“正品”、“高效”，進入外賣領(lǐng)域有助于快速積累信任。

劣勢：外賣運營經(jīng)驗不足。

餐飲配送與電商配送不同，涉及到更高頻的商品流轉(zhuǎn)和即時響應(yīng)，京東尚需時間打磨系統(tǒng)與運營。

C端心智未固化。 在餐飲領(lǐng)域，用戶第一反應(yīng)仍是美團、餓了么，京東需從零建立外賣品牌認知。

組織文化偏重正統(tǒng)與流程。 在快速變化、高頻次決策的外賣領(lǐng)域，可能顯得反應(yīng)略慢。

美團的優(yōu)勢在于：

一是，外賣領(lǐng)域絕對霸主。 占據(jù)70%以上市場份額，擁有海量用戶、商戶和騎手資源，規(guī)模效應(yīng)極強。

二是，即時零售布局完善。 美團閃購已經(jīng)形成食品、日用品、3C數(shù)碼等多品類布局，非餐飲訂單量突破1800萬單/日。

三是，高頻場景深度綁定。 用戶已形成習(xí)慣性認知，“想吃、想買，上美團”，心智滲透極深。

四是，靈活快速的組織機制。 適應(yīng)一線復(fù)雜變化，能夠迅速調(diào)整補貼政策、配送策略。

美團的劣勢也較為明顯：

一是，成本結(jié)構(gòu)偏重。 高額補貼、外包騎手管理等導(dǎo)致盈利空間有限，易受突發(fā)競爭沖擊。

二是，供應(yīng)鏈掌控力弱。 相較京東，美團更多依賴第三方商家，商品質(zhì)量和庫存穩(wěn)定性存在挑戰(zhàn)。

三是，過于依賴本地服務(wù)生態(tài)。 面對新玩家異軍突起，如抖音等，護城河正在變窄。4

這場慘烈的鏖戰(zhàn)，最終會以怎樣的方式落幕？目前尚不得而知，但根據(jù)目前形勢與各方布局，可以推演出以下幾種可能的終局：

第一種可能，是動態(tài)平衡，形成雙寡頭格局。

京東在外賣領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，拿下10%-15%的市場份額，甚至更高，并形成美團、京東、餓了么三足鼎立的局面。美團閃購持續(xù)增長，但遭遇增速放緩瓶頸；京東外賣穩(wěn)定貢獻新用戶增長和流量導(dǎo)流。雙方在不同品類、不同人群上各有側(cè)重，市場進入分層競爭階段。

這可能是概率最高的一種結(jié)局，這也是最符合雙方資源稟賦和長期趨勢的結(jié)局。

第二種可能，京東外賣階段性撤退，專注即時零售。

如果短期投入巨大卻無法形成規(guī)模效應(yīng)，且現(xiàn)金流承壓，京東可能選擇收縮外賣投入，重點押注即時零售領(lǐng)域，如3C、家電、快消品配送，繼續(xù)侵蝕美團閃購市場。

這取決于京東外賣未來半年時間內(nèi)，用戶留存和復(fù)購率情況。

第三種可能，美團強勢守住陣地，京東寸步難行。

美團憑借高頻護城河、深厚地推體系和強大用戶粘性，成功守住70%外賣市場份額，京東外賣成長受限，淪為邊緣角色。

這種可能性較低。京東以劉強東親自上陣的決心和資源投入，短期內(nèi)不會輕易失敗。

第四種可能，行業(yè)迎來政策監(jiān)管，競爭降溫。

如果雙方競爭演變成惡性價格戰(zhàn)、騎手權(quán)益受損、商戶壓力加劇，有關(guān)部門有可能出手干預(yù)，要求平臺保障服務(wù)公平性與行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，強制性降補貼、穩(wěn)定傭金比例。

可以預(yù)見的是，隨著即時零售地位上升，行業(yè)監(jiān)管加強是必然趨勢。

在某種程度上說，這場外賣大戰(zhàn)，不僅僅是京東與美團的對抗，更是中國零售行業(yè)新一輪洗牌的開端。

即時零售、電商、線下本地生活，三條賽道正在加速融合，未來的競爭，早已超越了“誰配送得更快、誰補貼更多”這種表層較量，而是比拼誰能更高效整合“人、貨、場”，誰能構(gòu)建更深厚的供應(yīng)鏈能力與更敏捷的組織體系。

如果在雙方都不放棄的基礎(chǔ)上，這注定是一場長期戰(zhàn)，短期比燒錢，中期拼運營，長期看產(chǎn)業(yè)組織力和供應(yīng)鏈深度。

勝負未定，一切才剛剛開始。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）