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雖千萬(wàn)人，吾往矣。

在獲得了過億美金融資之后，自3月起，ofo摩拜都推出了高額的充值返現(xiàn)政策以及一系列免費(fèi)騎行的活動(dòng)。市場(chǎng)上涌現(xiàn)的共享單車品牌達(dá)到15-20家，有預(yù)計(jì)認(rèn)為今年的共享單車投放量會(huì)逼近2000萬(wàn)輛。

繼滴滴靠補(bǔ)貼燒到業(yè)內(nèi)第一之后，在共享單車行業(yè)，新一輪的資本戰(zhàn)似乎又要開始打響。

然而資本之戰(zhàn)，就像西方拳擊，講究肌肉和力量；追求產(chǎn)品服務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)，則像是中國(guó)太極拳，一招一式看似波瀾不驚，卻能四兩撥千斤。

本文想要討論的，正是那些在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，并沒有靠資本戰(zhàn)卻反而取得勝利的例子。

先看個(gè)國(guó)外的案例。

對(duì)于打價(jià)格戰(zhàn)，玩得最溜的非美國(guó)西南航空莫屬。在同樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)航空市場(chǎng)， 西南航空成為唯一一家在911事件后不需要政府補(bǔ)貼的企業(yè)，且連續(xù)40多年持續(xù)盈利。

當(dāng)他瞄準(zhǔn)了廉航市場(chǎng)，將自己定位在提供最具性價(jià)比的短途航空服務(wù)的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候的美國(guó)航空界當(dāng)然沒有現(xiàn)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)這么好的資本環(huán)境，不可能一味靠搭錢去占領(lǐng)市場(chǎng)。取而代之的是，通過采用一系列的措施精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)線，重新改造流程來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。

例如：

• 只做單種機(jī)型，只采購(gòu)波音737型飛機(jī)
• 只做多航次，高密度，短程直達(dá)航線的國(guó)內(nèi)客運(yùn)
• 只做普通艙，不做商務(wù)艙，不做頭等艙，不提供選座，不提供正餐
• 將地面停留轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間嚴(yán)格控制在15分鐘內(nèi)等等

經(jīng)過這樣的調(diào)整，將短途航空票價(jià)直刷刷的降到幾十美元，甚至還有十幾美元都能買到的特價(jià)票。

能實(shí)現(xiàn)如此低廉的航空票價(jià)，放到中國(guó)，投資者消費(fèi)者早就已經(jīng)趨之若鶩了。然而西南航空并不因?yàn)榇虺鲆粨糁厝凑醋韵?，他還補(bǔ)上了一記漂亮的太極拳。

當(dāng)你登上飛機(jī)，并不需要按照座位號(hào)就座，而是像坐公交車一樣隨意找個(gè)就近的位置坐下，又看到空哥空姐并沒有其他高端航班那么靚麗帥氣時(shí)，一開始可能會(huì)抱怨一句，一分錢一分貨，也就這樣了吧。

可是幾分鐘后，當(dāng)空姐播報(bào)安全須知的廣播響起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這哪是坐飛機(jī)，明明是脫口秀現(xiàn)場(chǎng)啊。

西南航空乘務(wù)員的段子有多厲害，讓我們來一起感受一下：

?“尊敬的旅客，我們即將要調(diào)暗客艙燈光，這主要為了讓我們的空姐們看上去更美一點(diǎn)?！?/p>

“機(jī)長(zhǎng)為晚點(diǎn)表示道歉，一會(huì)起飛之后，我們會(huì)把這架飛機(jī)開的快的像是我們剛偷來的一樣?！?/p>

“大家好，今天我們飛機(jī)上有一位特殊的乘客，他今年93歲，第一次坐飛機(jī)。。讓我們給他掌聲歡迎。?！?/p>

“好的，那么坐在他旁邊的…. 是我們的副機(jī)長(zhǎng)……”

“我們的飛機(jī)正飛在越大峽谷上空。如果大家都站起來到右邊的窗戶往下看的話，我們的飛機(jī)就要翻了?！?/p>

西南航空非常重視人性化服務(wù)和管理，在這方面和國(guó)內(nèi)的海底撈也著些許異曲同工之妙。

例如：

• 在選乘務(wù)員時(shí)更注重?zé)崆?，積極性，責(zé)任心，而不是顏值。
• 會(huì)對(duì)乘務(wù)員進(jìn)行專門的段子培訓(xùn)
• 注重家庭式工作氛圍
• 開展頻繁的慶?；顒?dòng)，對(duì)于有創(chuàng)造有個(gè)性的員工大加鼓勵(lì)

西南航空的乘務(wù)員，就這樣用詼諧而略帶自嘲的段子瞬間拉近了和消費(fèi)者心智的距離。企業(yè)的親民形象，不僅僅體現(xiàn)在實(shí)惠的價(jià)格上，同時(shí)也彰顯在了細(xì)節(jié)入微的服務(wù)上，從而得以深入人心。反觀國(guó)內(nèi)一些消費(fèi)場(chǎng)所，官方廣播刻板冷漠不說，有的甚至嗓門極大還是命令語(yǔ)氣，令人十分不適。

另一方面，這些空姐的段子集錦也在美國(guó)的社交媒體上形成了廣泛的傳播。在美國(guó)的問答網(wǎng)站Quora上，專門有人搜集整理西南航空空姐的段子，無(wú)形中免費(fèi)為企業(yè)做起了口碑營(yíng)銷。

所以即使是廉航，即使員工的薪酬待遇比業(yè)內(nèi)略低，即使經(jīng)營(yíng)成本不增反降，即使并沒有過多動(dòng)用資本的力量，然而員工以及客戶滿意度并不差，曾經(jīng)被《財(cái)富》雜志評(píng)為最受歡迎的企業(yè)。

再看個(gè)國(guó)內(nèi)的案例。

幾年前，團(tuán)購(gòu)行業(yè)是個(gè)有5000多家公司群雄逐鹿的角斗場(chǎng)。然而有一家公司，幾乎沒有打出什么重拳，但是他，卻將太極練到了極致。而最終，憑借爐火純青的內(nèi)力，他卻一掃四方，登頂了這場(chǎng)5000多位高手云集的武林大會(huì)，稱霸中原。

那就是美團(tuán)。

2010年初，拉手、糯米、F團(tuán)、滿座等都紛紛宣布完成了百萬(wàn)美元以上的A輪融資，其中拉手網(wǎng)拿到了500萬(wàn)美元，滿座網(wǎng)獲得了1000萬(wàn)美元。而那段時(shí)間還沒融到錢的美團(tuán)內(nèi)部人心惶惶，CEO王興親自在咖啡館里約見每一位要離職的員工，他們僅有的10個(gè)銷售中的4個(gè)跳槽去了糯米。直至8個(gè)月后拿到2000萬(wàn)美元A輪融資，緊張局面才得以緩解。

然而緊接著2010年末，拉手又獲得5000萬(wàn)美元B輪融資, 窩窩團(tuán)也獲得2億美元融資，窩窩團(tuán)CEO是個(gè)挖角達(dá)人，美團(tuán)城市經(jīng)理王某的媽媽崴了腳，便在當(dāng)?shù)毓土怂膫€(gè)最好的醫(yī)生去給對(duì)方母親看病，以至于曾在微博上表示會(huì)效忠美團(tuán)的王某也淪陷。于是乎在微博上高調(diào)宣布，原美團(tuán)網(wǎng)上海大區(qū)總經(jīng)理、城市經(jīng)理以及全國(guó)銷售冠軍等100多名人員已加入窩窩團(tuán)。

又是幾個(gè)月過后，美團(tuán)才拿到B輪融資，規(guī)模也僅有5000萬(wàn)美元，只有窩窩團(tuán)的四分之一。

在資本注入過后，競(jìng)爭(zhēng)開始趨于白熱化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告攻勢(shì)開始鋪天蓋地的襲來。拉手網(wǎng)還花重金請(qǐng)明星葛優(yōu)為其產(chǎn)品進(jìn)行代言。面對(duì)來勢(shì)洶洶的競(jìng)品廣告，美團(tuán)并沒有大規(guī)模投放予以還擊，而只是利用新聞采訪等免費(fèi)方式進(jìn)行推廣，與導(dǎo)航網(wǎng)站達(dá)成合作，并悄悄買下了一批搜索關(guān)鍵詞，而在線下，幾乎看不到他們的身影。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為團(tuán)購(gòu)這個(gè)概念還不夠刺激，又推出了各種各樣的“秒殺”產(chǎn)品。而美團(tuán)決策層認(rèn)為，秒殺和團(tuán)購(gòu)并沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，決定不做。當(dāng)時(shí)美團(tuán)副總裁把產(chǎn)品負(fù)責(zé)人叫到辦公室，對(duì)他說：“他們天天瞎搞,我們主要工作是不做，不瞎搞。用戶端產(chǎn)品不要改了，干點(diǎn)別的活。”

一不投，二不做，三不改。美團(tuán)是不是看淡了江湖恩怨，要淡出武林了？

顯然并沒有，他們把重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級(jí)改造上。當(dāng)別家都在拼命刷廣告時(shí)，他們卻沉住氣，用了整整一年多時(shí)間韜光養(yǎng)晦，低調(diào)修煉自己的內(nèi)功。例如：

• 研發(fā)出了一套自己的CRM系統(tǒng)。涵蓋了從商家溝通、審核、編輯、上線到后期消費(fèi)者、數(shù)據(jù)中心等一整套業(yè)務(wù)流程，這使得美團(tuán)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)效率提高了近3倍。
• 為商戶開發(fā)了一套自動(dòng)結(jié)款系統(tǒng) ，商家打款美團(tuán)最快推出了一周一結(jié)，之后更推出商家自己就可以提款，在打款周期上，又甩出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾條街。
• 斥資1000萬(wàn)元建成全國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的第一家客服中心，有近300個(gè)坐席。在一定程度上提高了行業(yè)的進(jìn)入門檻，同時(shí)也解決了用戶投訴問題，增加了自己的可信任度。

最后，當(dāng)別人家花了大價(jià)錢投放廣告，好不容易培養(yǎng)起了C端用戶的行為習(xí)慣之后，卻猛然發(fā)現(xiàn)，用戶通過搜索引擎，網(wǎng)址導(dǎo)航，流量都進(jìn)入了美團(tuán)的口袋；商家都喜歡用美團(tuán)的系統(tǒng)，因?yàn)楣芾矸奖?，結(jié)算周期快；同時(shí)，大數(shù)據(jù)中心使得美團(tuán)有的放矢，知道重點(diǎn)布局哪些區(qū)域；用戶在使用遇到問題時(shí)，客服中心也能第一時(shí)間予以解決，售后體驗(yàn)也比其他家要好很多。

待到秋來九月八，我花開后百花殺。等那4000多個(gè)高手為了武林至尊的寶座打得面紅耳赤，不可開交的時(shí)候，美團(tuán)避其鋒芒，靜心修行。當(dāng)他真正出場(chǎng)的時(shí)候，別人沒有引起足夠的警覺，以為他使的還是同一套刀槍棍劍。然而與當(dāng)初相比，內(nèi)功的深厚，卻早已是千差萬(wàn)別，至于后半場(chǎng)的收割，高下勝負(fù)已判。

共享單車之爭(zhēng)

回到共享單車之爭(zhēng)，對(duì)于摩拜OFO的補(bǔ)貼策略，消費(fèi)者真的就會(huì)買單嗎？

恐怕也未必。

• 其一，自行車畢竟不像航空或者打車一樣，用戶對(duì)價(jià)格敏感較弱。它本身就已經(jīng)是一個(gè)廉價(jià)的出行工具。至于是一小時(shí)1塊錢還是5毛錢，區(qū)別并不太大。
• 其二，在產(chǎn)品體驗(yàn)上，還是有很多基礎(chǔ)的用戶痛點(diǎn)沒有得到解決。

例如空閑期車擺的滿滿，上下班高峰期一輛找不到。我們并不指望共享單車能像網(wǎng)約車一樣隨叫隨到，但至少可以給用戶一個(gè)反饋的按鈕——“我需要在這里用車，謝謝” 進(jìn)而去改進(jìn)單車的投放布局及數(shù)量。

借用資本之力，打出一擊重拳固然威力非同小可。然而若是一不小心腳底一滑，把裁判打個(gè)鼻青臉腫，躺在地上不省人事，那就非常尷尬。

而追求產(chǎn)品服務(wù)的差異化，在細(xì)分領(lǐng)域?qū)a(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)做極致，這一招太極，說起來容易，練起來也不簡(jiǎn)單。

美團(tuán)王興曾說，對(duì)趨勢(shì)的判斷并不難，難的是你是否能守住底線。

西南航空能專注國(guó)內(nèi)短途廉航的第一，是建立在砍掉海外砍掉貨運(yùn)砍掉長(zhǎng)途砍掉商務(wù)艙頭等艙選座系統(tǒng)等等一些列舉措之后的。這樣的氣魄，哪有第二家航空公司敢做？

美團(tuán)的深挖洞廣積糧緩稱王，說起來簡(jiǎn)單。真正執(zhí)行的時(shí)候，又有多少人能夠理解？曾經(jīng)一次開會(huì)開到一半，執(zhí)行層員工當(dāng)場(chǎng)就打斷說，老板你就別忽悠了，你就告訴我什么時(shí)候打廣告，其他我都不想聽。

然而對(duì)企業(yè)來說，緊跟對(duì)手的步伐亦步亦趨是最容易的，難的是一旦確定了自己的策略，找到了在細(xì)分領(lǐng)域中的精準(zhǔn)定位，發(fā)現(xiàn)了在用戶越來越刁鉆的心智城墻上能打開的一扇小小的窗戶，就用整個(gè)業(yè)務(wù)線，資源線，人員線，管理線等所有系統(tǒng)去支撐。就像叢林中捕食的獵豹一樣，緊盯獵物，匍匐前進(jìn)，全身緊繃，最后縱身一躍，終結(jié)目標(biāo)。

雖千萬(wàn)人，吾往矣。

本文由 @西瓜大俠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。