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本文探討了SaaS公司如何應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，并提出了創(chuàng)新的解決方案。同時，文章也關(guān)注了SaaS公司內(nèi)部管理的變革，尤其是成本控制和客戶成功團(tuán)隊(duì)的重要性。在未來，SaaS公司將需要更加精細(xì)化的經(jīng)營，提高財(cái)務(wù)和客戶ROI，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2023年收官，SaaS圈達(dá)成年初預(yù)期業(yè)績的公司不多。國際政治經(jīng)濟(jì)形勢、國內(nèi)客戶行業(yè)的境遇，以及資本市場的后撤，都讓年初解禁時歡欣雀躍的我們?nèi)缭獍艉取?/p>

在佛家，棒喝與頓悟相關(guān)。這一年我們有哪些頓悟？2024年該有哪些舉措？讓我們一起做做年終盤點(diǎn)。

一、中國數(shù)字化將走向何方？

2023年，我們?nèi)匀辉诹摹皵?shù)字化”。SaaS公司堅(jiān)守在數(shù)字化戰(zhàn)場上，當(dāng)然是因?yàn)镾aaS必然是行業(yè)數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造的基礎(chǔ)組件。

我們無法想象在一個行業(yè)里，成千上萬的企業(yè)都各用各的OP（私有部署）軟件，只靠API接口就能讓數(shù)據(jù)通暢流動的場景 —— 數(shù)據(jù)不能得到充分使用，下一個（AI）時代就不會到來。

在我之前的多篇文章里，大家可以看到各個行業(yè)的SaaS公司已經(jīng)先跑一步或兩步，介入到各個行業(yè)的數(shù)字化改造中：有的切供應(yīng)鏈、有的切金融和交易、有的提供數(shù)據(jù)或內(nèi)容、有的提供設(shè)計(jì)服務(wù)……

而通用工具型SaaS，則由于行業(yè)場景沒有那么具體，所以得多走一步：先走向行業(yè)化。因此路徑會更長，財(cái)務(wù)閉環(huán)需要的時間也更多，當(dāng)然市場空間也更廣闊。

2023年很多SaaS公司將希望放在AI上。畢竟2022年底爆火的chatGPT讓人看到了下一個時代的曙光。

明道云創(chuàng)始人任向暉最近寫的一篇關(guān)于AI應(yīng)用的文章，我很是認(rèn)同，并在公號文下回復(fù)到：chatGPT來的時候，人類感覺很驚艷，不過是因?yàn)轲B(yǎng)了個孩子12個月沒說過話，突然說話了，當(dāng)?shù)鶍尩木拖矚g得不得了。但實(shí)際上離這孩子能獨(dú)自出門打醬油，還早著呢！

9月份參加了Salesforce的Dreamforce大會后，我看到的情況就是如此——AIGC如此驚艷，但尚缺乏獨(dú)立執(zhí)掌決策的能力和場景。

12個月后的今天，Copilot還僅僅是Copilot（輔助人做決策的副駕駛員）。

總的說來，絕大部分人，包括大部分投資人都知道數(shù)字化是下一個現(xiàn)代化的必由之路，而SaaS則是數(shù)字化必選工具。

但終點(diǎn)清楚，路徑還不明晰——國內(nèi)各個行業(yè)的數(shù)字化，將由國央企甚至政府主導(dǎo)？還是由供應(yīng)鏈的鏈主驅(qū)動？SaaS公司作為更有競爭優(yōu)勢的力量和關(guān)鍵數(shù)據(jù)的擁有者，有沒有可能成為引領(lǐng)者或是占有一席之地？

在我眼里，中國成千上萬的行業(yè)及細(xì)分行業(yè)中，以上三種路徑皆有可能。

對于我們這些SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，最重要的是“創(chuàng)新地幫中國企業(yè)解決問題”。這也是我那本新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖2.0》的核心觀點(diǎn)。

上個月拜訪一家MES SaaS公司，他們在疫情期間發(fā)現(xiàn)那些制造管理水平只有30分的公司（當(dāng)然就用不上來自西門子的MES系統(tǒng)），卻在市場上反應(yīng)最快，能迅速從生產(chǎn)服裝轉(zhuǎn)為生產(chǎn)口罩。

難道我們不是一直在講——“能夠生存下來的，不是最強(qiáng)大的物種，而是最能適應(yīng)環(huán)境的物種嗎？”

那我們SaaS公司又何必要求“客戶”都學(xué)會“高級管理”，然后才能“配得上”我們提供的SaaS工具？

還是那句話，SaaS產(chǎn)品應(yīng)該幫中國企業(yè)解決問題，而且最好是“創(chuàng)新地解決問題”—— 這才是我們存在的唯一價值。

二、SaaS公司的變革：正確的方向、過頭的措施

再說說具體舉措。

輸血停止后，SaaS公司必須自己造血。

咱們?nèi)锔鱾€企業(yè)意識到這個問題各有先后。早的在2021年初就發(fā)覺投資人風(fēng)向在變，晚的可能2023年中才痛下決心。

這當(dāng)然與最后一筆投資款的到賬時間有關(guān)。2022年還拿到投資款的公司是幸運(yùn)的，他們的轉(zhuǎn)型相對從容。但也有冒進(jìn)的，損失的資金令人惋惜。

一個領(lǐng)域里，幾千家公司突然都終止燒錢模式、開始注意控制成本。這在我眼里還真是一番翻天覆地的變化。

多位CEO告訴我，嚴(yán)格的成本控制之前，真不知道自己的公司里有這么多不該花的錢。我說，成本控制是個需要長期培養(yǎng)的組織能力。

我那本新書里說了很多“精細(xì)經(jīng)營”的措施和方法。在以往的公號文里，我也分析過，在緊縮階段，最合適的內(nèi)部投資優(yōu)先級是：服務(wù)>市場>銷售>研發(fā)。

我知道SaaS公司中，產(chǎn)品最重要。但前提是不下牌桌。如果有余力當(dāng)然可以繼續(xù)在產(chǎn)研上加大投入，否則還是謹(jǐn)慎為好。

這里也有一個常見、卻過頭的做法：我最近觀察到很多公司都在把客戶成功改為銷售業(yè)績驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)。

這里要多做一些財(cái)務(wù)上的ROI（投入產(chǎn)出比）分析。

A、如果我們的產(chǎn)品需要CSM（客戶成功經(jīng)理）做好啟動、時常解決使用中的問題，并主動結(jié)合客戶業(yè)務(wù)提供建議，那真正的CSM顯然是不可或缺的。

B、如果由于產(chǎn)品的特點(diǎn)，其使用好壞與CSM的服務(wù)關(guān)系不大，或者這是一個消耗型產(chǎn)品且客戶消耗多少主要看客情，那也許可以考慮只讓CSM在Top moment（關(guān)鍵時刻，例如啟用頭1個月、到期前3個月等）重點(diǎn)介入。

但無論如何，SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)?？蛻舫晒κ冀K是最重要的部門。

如果續(xù)費(fèi)主要靠“續(xù)費(fèi)銷售”，也許整個SaaS財(cái)務(wù)模型都不成立。

關(guān)于這一點(diǎn)，大家可以看看我之前財(cái)務(wù)模型的文章。這里簡單提一下：

新購業(yè)務(wù)里，由于有一大塊CAC（獲客成本，約占首年合同的40~150%，與獲客方式有很大關(guān)系），所以利潤貢獻(xiàn)很低；貢獻(xiàn)SaaS公司利潤的，主要是續(xù)費(fèi)和增購的毛利。

如果續(xù)費(fèi)、增購時還有一大塊商務(wù)費(fèi)用，整個財(cái)務(wù)模型是可能有問題的。

這就與產(chǎn)品的獨(dú)特性、競爭力有很大關(guān)系。

我認(rèn)為，產(chǎn)品是戰(zhàn)略問題，營銷是策略問題。前者更需要創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)深度思考。

三、創(chuàng)業(yè)者之心

本號前一篇文章解讀了《零售的哲學(xué)：7-Eleven創(chuàng)始人自述》。鈴木敏文說到：我認(rèn)為“多數(shù)人反對的事業(yè)往往能夠獲得成功”。反之，如果一項(xiàng)事業(yè)誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態(tài)，最后通常以失敗或平庸收尾。

要想“先勝而后戰(zhàn)”，必須同時兼?zhèn)溥@三點(diǎn)：

1. 長時間浸潤后產(chǎn)生獨(dú)特洞察
2. 獨(dú)特思考，形成自洽體系
3. 力排眾議的堅(jiān)持

大部分人都是平庸的，能做到以上這三點(diǎn)的人鳳毛麟角。而我們每位創(chuàng)始人正需要這套能力。

這大概就是Entrepreneurship（企業(yè)家精神）吧！

這令我不禁想起圈里創(chuàng)始人給我最大的兩次感動——都不是聊業(yè)務(wù)的時候，也不是拿到融資的時候。

一次是我和對方談及生死，我問：“如果明天就掛了，會為這十年只有工作的日子后悔嗎？”，對方用行動給了我答案。

另一次是，有一位創(chuàng)始人突然說到他感覺到了上帝的Calling，他感受到上天讓他此生就要全力以赴把手上這個事業(yè)干好；而他本人，通過這么多年的奮斗和思考，正好就是最適合做這件事、也由此得到這個Calling的人。

他們是真正在“carry”的人，把事業(yè)和團(tuán)隊(duì)放在自己肩上……

祝福中國的創(chuàng)業(yè)者們！

新的一年，愿我們擁有穿越寒冬的方法和勇氣！