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我見過兩類 CEO，一類是產(chǎn)品型的：他們從一個(gè) idea 開始就打造自己的公司，永遠(yuǎn)在思考用戶要什么，甚至用戶還不知道自己要的東西，產(chǎn)品是他們的生命；另一類，他們宏才大略、擅長管理、一呼百應(yīng)或是總能搞定股東和投資人們…總之，他們產(chǎn)品的感覺未必最好，但他們總在一些其他方面做得很棒。也許是由于 Steve Jobs 的成功，現(xiàn)在越來越多的 CEO 是「產(chǎn)品型」的，但他們隨著公司的不斷壯大發(fā)展，總會(huì)遇到些瓶頸。Ben Horowitz 在這篇文章里稱之為「產(chǎn)品型CEO悖論」。如果你也覺得自己是視產(chǎn)品如生命的人，也許可以看看這篇文章。

我的一名朋友通過堅(jiān)持不懈地實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品追求，在極短的時(shí)間內(nèi)將一家一無所有的小公司發(fā)展為營收超過10億美元的大公司，靠的就是詳細(xì)介入產(chǎn)品規(guī)劃和執(zhí)行的各種細(xì)節(jié)。這種策略在發(fā)展到他有500個(gè)員工之前一直非常有效，之后，隨著公司規(guī)模的增大，情況開始變得糟糕。他開始拉低了員工效率，阻礙了公司發(fā)展。為了解決這個(gè)問題從而實(shí)現(xiàn)公司的繼續(xù)擴(kuò)張，他開始將主要產(chǎn)品決策和發(fā)展方向交給團(tuán)隊(duì)處理。于是他遭遇了產(chǎn)品型 CEO 悖論——比產(chǎn)品型CEO 過度介入產(chǎn)品更具有摧毀性的就是產(chǎn)品型 CEO 遠(yuǎn)離產(chǎn)品。

在發(fā)展過程中的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，員工開始抱怨 CEO 過于關(guān)注某些員工自己就能做得更好的事情，而沒有向公司其他方面投入足夠的關(guān)注。然后董事會(huì)或者 CEO 導(dǎo)師就會(huì)建議創(chuàng)始人「相信員工，下放權(quán)力」。然后隨著創(chuàng)始人的淡出，產(chǎn)品開始失去重心。事實(shí)證明這位 CEO 才是這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的頂尖人物，但他已經(jīng)從一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品導(dǎo)向型 CEO 轉(zhuǎn)變?yōu)轷磕_的普通 CEO，因而公司就認(rèn)為是時(shí)候?qū)ふ乙幻?CEO 了。

如何避免這種情況？事實(shí)證明，幾乎所有產(chǎn)品出身的偉大創(chuàng)始人或CEO在整個(gè)職業(yè)生涯里都參與產(chǎn)品規(guī)劃。比爾?蓋茨直道退休還在出席微軟的每一次產(chǎn)品會(huì)議。拉里?埃里森仍然在負(fù)責(zé)甲骨文的產(chǎn)品戰(zhàn)略。喬布斯最有名的就是經(jīng)常干涉公司每一個(gè)重要產(chǎn)品的發(fā)展方向。扎克伯格推動(dòng)著整個(gè) Facebook 的產(chǎn)品路線。他們是如何做到親自負(fù)責(zé)產(chǎn)品但又不不把自己的公司搞得一團(tuán)糟的呢？

隨著時(shí)間的推移，他們都減少了對(duì)單個(gè)產(chǎn)品具體決策的參與，而保留了那些最本質(zhì)的決策。產(chǎn)品型 CEO 對(duì)產(chǎn)品的本質(zhì)參與主要包括這些方面：

• 維持并推動(dòng)產(chǎn)品前景。CEO 不用創(chuàng)造整個(gè)產(chǎn)品前景，但產(chǎn)品型 CEO 必須按照自己的愿景推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展。只有 CEO 能既看到要做的任務(wù)，又能匹配以合適的資源。

• 維持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品必須有多好才足夠？這是一個(gè)極其難回答的問題。答案也必須與公司文化保持一致，甚至成為文化的一部分。從喬布斯執(zhí)掌蘋果時(shí)的成就不難看出，做好這點(diǎn)將會(huì)多么有用。他推動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了令人驚訝的用戶忠誠度。

• 充當(dāng)整合者。拉里?佩奇接任谷歌 CEO 時(shí)，他花了大量時(shí)間讓每個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門去建立一套統(tǒng)一的用戶個(gè)人資料系統(tǒng)。為什么？因?yàn)樗坏貌贿@樣做。如果 CEO 不親自下令，這種事情永遠(yuǎn)無法做成。其他人都不會(huì)把這種事列為最高優(yōu)先級(jí)。

• 讓員工考慮自己看不到的情況。如今，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以從已開發(fā)的產(chǎn)品上獲得前所未有多的數(shù)據(jù)，他們可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品。但他們沒有的數(shù)據(jù)怎么辦呢？那些需要開發(fā)的，連用戶自己都沒想到的產(chǎn)品和功能交給誰做呢？誰應(yīng)該把這事當(dāng)成自己的最高優(yōu)先級(jí)呢？CEO。

然而，如果CEO在整個(gè)過程中介入產(chǎn)品的程度比這深入得多，如何才能做到以上這些？如何有效得體地退出那些一般性事務(wù)但又不后退過多呢？有時(shí)候，你必須正式地梳理一下自己介入產(chǎn)品的方式。你必須從親力親為轉(zhuǎn)型，建立一個(gè)流程，既能讓自己做出貢獻(xiàn)，但又不剝奪團(tuán)隊(duì)的權(quán)力，不讓他們抓狂。具體流程取決于你，包括你的能力、工作風(fēng)格、個(gè)性，但一般這些方法會(huì)管一些用：

• 不要說，要寫。如果你希望產(chǎn)品中有什么東西，就全部寫出來。不要寫個(gè)短小的電子郵件，而是寫一份正式文件。這最能清晰地闡明你的觀點(diǎn)，同時(shí)限制你的介入程度。

• 把產(chǎn)品會(huì)議正規(guī)化，然后參與其中。如果團(tuán)隊(duì)知道你會(huì)進(jìn)行例行的產(chǎn)品 review, 檢查產(chǎn)品與計(jì)劃的一致性、設(shè)計(jì)質(zhì)量、工作進(jìn)度等。相比直接在走廊里讓他們改變產(chǎn)品方向，這種方式更能讓人他們接受。

• 不要在設(shè)立的正式機(jī)制以外溝通產(chǎn)品方向問題。臨時(shí)與工程師和產(chǎn)品經(jīng)理單獨(dú)談話是可以的，也是必要的，因?yàn)槟阋粩嗔私忭?xiàng)目的最新進(jìn)展。但是，不要試圖在這這種情況下更改方向。只通過正式溝通渠道來做這件事，例如上面說的那些。

退出一些不重要的事務(wù)但又緊抓重點(diǎn)工作，這確實(shí)難以做到。大多數(shù)人正是毀于這點(diǎn)——要么事無巨細(xì)地管理，要么徹底撒手。如果你覺得自己陷入了這種悖論，那么也許你在考慮換個(gè) CEO。不過別那樣做，你可以學(xué)學(xué)怎樣做到這些。

作者@Ben ?來源@微信公眾號(hào)：九合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)觀察

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