數(shù)據(jù)分析師,如何搭建績效分析模型?
在現(xiàn)實中,很多同學(xué)的績效分析做得并不順利。有的就是每天統(tǒng)計個KPI高了低了,有的干脆被人拿來當(dāng)槍使,做得好了唱贊歌,做得不好找理由,完全沒有發(fā)揮上作用。下面這篇文章作者為我們講解了績效應(yīng)該怎么做才好,一起來看看吧。
績效分析是數(shù)據(jù)分析中最重要,也是最容易見成效的部分??冃菢I(yè)務(wù)部門行動的指揮棒,是企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)們最關(guān)心的事。數(shù)據(jù)分析想引起領(lǐng)導(dǎo)重視、驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展,通過績效分析來輔助領(lǐng)導(dǎo)決策是最快捷的方法了。
然而,在現(xiàn)實中,很多同學(xué)的績效分析做得并不順利。有的就是每天統(tǒng)計個KPI高了低了,有的干脆被人拿來當(dāng)槍使,做得好了唱贊歌,做得不好找理由,完全沒有發(fā)揮上作用。那么績效分析到底怎么做才好?今天系統(tǒng)講解一下。
一、績效分析常見錯誤績效分析常見的有三大流派
1. 拆解下發(fā)流
多見于銷售部門。
- 部門領(lǐng)導(dǎo)扔一個指標(biāo)下來,比如“完成一個億的小目標(biāo)”
- HR做一個紅底黃字的大橫幅“全員加速1個億,不要性命要業(yè)績!”掛在辦公室墻上
- 數(shù)據(jù)分析師把這一個億拆到每個人身上
- 全員營銷!ALL in!干就完了奧力給!
這一流派好用嗎?顯然不好用!這一派在職場中使用最廣泛,也最被廣為詬?。ㄈ缦聢D)。
2. 綜合評估流
多見于運營部門。
- 開局祭出“績效要綜合、全面、科學(xué)評估”的大旗。
- 評估指標(biāo)搞一堆:DAU、轉(zhuǎn)化率、客單價、滿意度,能弄得全弄上。
- 考評方法搞一堆:ABtest,自然增長率,非活動增長率,能上全上。
- 然后開算!最后哪種算法算出來效益最大,用哪個,謝謝
這一流派好用嗎?在業(yè)績好的時候好用,大家睜一只眼閉一只眼也就過了,但是業(yè)績差的話,任你口吐蓮花,主指標(biāo)做不好就是差!
3. 你再看看流
多見于產(chǎn)品部門。
- “上個ABtest看看”是他們的口頭禪
- “上個ABtest”看看啥……從來只有大口號,諸如“提升體驗”“優(yōu)化效率”
- 至于口號咋量化,期望從多少改進(jìn)到多少,事前沒有目標(biāo)
- 總之,“你上個ABtest看看”,各種指標(biāo)都拿來算一遍
- 最后,哪個指標(biāo)改善得多,就報哪個上去,Oyeah!
這一流派是數(shù)據(jù)分析師最怕的,因為分析過程相當(dāng)搞人!并且分析結(jié)果好壞并無定數(shù),完全看老板心情(如下圖)。
客觀上講,一個公司能做到以上三點中任意一點,已經(jīng)算不錯了。
其他更差的,比如:
- 連量化的績效都沒有
- 績效目標(biāo)值隨意更改
- 就知道打雞血,搞花式處罰的
不再一一舉例。
那么,到底如何改善以上問題呢?
二、績效分析模型搭建思路
從本質(zhì)上看, 績效是驅(qū)動業(yè)務(wù)最有力的鞭子。也正為是鞭子,所以得謹(jǐn)慎使用。
- 太過硬性,就會逼得一線造反,只看結(jié)果不計代價
- 太過松軟,就會鼓勵一線造假,渾水摸魚粉飾太平
- 光抽鞭子,不給方法,既不能挽回業(yè)績,又引得民怨沸騰
這種需要左右平衡的特性,要求在設(shè)定績效目標(biāo)的時候,就得充分考慮可行性與合理性,從而避免“用盡科學(xué)方法,證明拍腦袋決策”的窘境。
基于此,需要:
- 聚焦少數(shù)核心指標(biāo)
- 區(qū)分進(jìn)取型指標(biāo)和保障型指標(biāo)
- 目標(biāo)與方法結(jié)合
- 監(jiān)控結(jié)果與監(jiān)控執(zhí)行同步
這樣,才能準(zhǔn)確制定出績效目標(biāo)。
具體操作,分四步開展。
1. 推導(dǎo)主績效指標(biāo)
推導(dǎo)主績效指標(biāo)遵循三大原則:
- 主績效指標(biāo),一定是從整體戰(zhàn)略里推導(dǎo)出來,這是保障核心目標(biāo)能落地的關(guān)鍵。
- 主績效指標(biāo),一般選擇越多越好的指標(biāo)(而非不低于XX就行),這樣才能有驅(qū)動力。
- 主績效指標(biāo),數(shù)量要精簡,大目標(biāo)太多,必然導(dǎo)致力量分散。
因為很多企業(yè)的整體戰(zhàn)略,其實是一句語文描述,諸如“爭取新一輪融資”“沖擊行業(yè)第一”之類,因此推導(dǎo)過程,其實是把語文描述轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)描述的過程(如下圖)。
2. 補(bǔ)充副績效指標(biāo)
有了主指標(biāo)以后,需要各個部門承接子指標(biāo)。由于部門工作特點,不可能所有部門都承接同一個指標(biāo),因此首先在戰(zhàn)略落地上,存在部門間分工差異,因此先根據(jù)各部門在戰(zhàn)略中定位,進(jìn)行分工和指標(biāo)劃分,能有效減少后期扯皮(如下圖)。
各個部門在承接任務(wù)的時候,可以根據(jù)本部門工作性質(zhì),增加副指標(biāo)。增加副指標(biāo),一般是:不少于XXX一類的保障型指標(biāo)。增加副指標(biāo)的目的,主要是避免執(zhí)行部門瞎搞,干一些只要數(shù)量不要質(zhì)量的事(如下圖)。
3. 根據(jù)目標(biāo)VS現(xiàn)狀差距,制定落地策略
各部門有了主指標(biāo)+子指標(biāo),就能根據(jù)目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距,制定部門級整體策略。整體策略主要為解決:只抽鞭子,不給方法的問題。雖然給不到具體解決方案,但是在制定目標(biāo)的時候,需要給到解決方案最需要的三樣?xùn)|西:資金、人力、技術(shù)。
作為下屬,怕的從來不是上級給任務(wù),下屬怕的是上級光給任務(wù),而沒有任何配套的支持。所以在一開始,需要對各部門執(zhí)行能力,有充分的評估。并且需要用標(biāo)桿分析法,對各部門執(zhí)行能力進(jìn)行分層分析,區(qū)分出高質(zhì)量/低質(zhì)量業(yè)務(wù)線的能力上限與下限(如下圖)。
有了這些支持以后,再進(jìn)一步區(qū)分:是通過擴(kuò)大資金投入,還是改善技術(shù),還是增加人力搞人海戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)目標(biāo)。這樣做不僅讓指定的績效目標(biāo)更可行,而且能為后續(xù)跟蹤績效提供重要線索:關(guān)鍵資源是否到位。
如果關(guān)鍵的資源都沒到位,那一味苛求一線提升執(zhí)行力就是空談。
如果關(guān)鍵的資源到位,但是依然無法達(dá)成目標(biāo),再看是執(zhí)行力問題還是策略問題。
4. 監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度 &績效達(dá)成
有了充分的前期準(zhǔn)備,在執(zhí)行的時候就能按圖索驥,監(jiān)督執(zhí)行效果了。由于前期已經(jīng)做了充分的工作,因此后期監(jiān)控起來非常輕松。分析績效達(dá)成情況也很省心省力(如下圖)。
三、績效分析背后的深層問題
有同學(xué)會好奇,既然有理想的方法,為啥很多企業(yè)還是搞得一塌糊涂?
因為以下四步,每一步考察的能力不同:
- 考察的是管理層的能力。管理層得有數(shù)據(jù)思維+數(shù)據(jù)化管理能力。如果依然停留在過去“畫大餅”“喊口號”“打雞血”的水平上,是做不到的。
- 考察的是管理層的節(jié)操。管理層得擁于承擔(dān)責(zé)任,而不是試圖渾水摸魚,推過攬功。
- 考察的是執(zhí)行部門的能力。要對自己的現(xiàn)狀、可采取的方法,業(yè)內(nèi)做法有充分的分析積累,才能評估出來:到底需要多少資源,到底要怎么做才能成功。
- 考察的事公司工作氛圍。如果氛圍好,大家主動解決問題,就容易分析清楚,如果喜歡吵架嘛……
因為績效涉及利益分配,所以人為干擾因素是很多的,出問題也正常。同學(xué)們自己結(jié)合企業(yè)情況,努力做好一點就行。能接觸到高層信息的同學(xué)可能數(shù)量有限,但大部分同學(xué),至少能把其中第三步好,即:基于自己的部門,評估清楚標(biāo)桿是什么,ROI在什么水平。
專欄作家
接地氣的陳老師,微信公眾號:接地氣學(xué)堂,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。資深咨詢顧問,在互聯(lián)網(wǎng),金融,快消,零售,耐用,美容等15個行業(yè)有豐富數(shù)據(jù)相關(guān)經(jīng)驗。
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可以分享下寫作技巧嗎?感覺這種文章應(yīng)該是前期編輯好,后面再發(fā)出來的!其次就是這些內(nèi)容,是如何提煉出來的???感覺總結(jié)能力真的不錯,而且還要把這些整理出來,再寫出來真的很厲害!是平時工作就已經(jīng)在總結(jié)了嗎?還是什么會要想這樣總結(jié)再進(jìn)行分享呢?