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本篇文章梳理和探討了數(shù)據(jù)分析中一重要環(huán)節(jié)“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，明確數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的重要性以及怎么搭建來展開梳理交流。

所謂的“數(shù)據(jù)監(jiān)控”，即采集+呈現(xiàn)，也就是將用戶全鏈路行為數(shù)據(jù)以及業(yè)務數(shù)據(jù)采集過來，用可視化的圖、表來呈現(xiàn)出來。再通過“數(shù)據(jù)指標”來進行監(jiān)督和控制。但當產(chǎn)品線業(yè)務變得豐富和復雜，單一數(shù)據(jù)無法滿足產(chǎn)品業(yè)務線豐富的監(jiān)控需求，我們就需要搭建更加完善的“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”了。

現(xiàn)在我們了解了“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”的由來，其實單一數(shù)據(jù)指標對監(jiān)督與控制的作用很小的。我們做數(shù)據(jù)的最清楚，發(fā)出去的日、周報表很少有人看的，所以數(shù)據(jù)監(jiān)控體系就是將這些單一的數(shù)據(jù)指標體系與管理流程結合起來，來滿足復雜的產(chǎn)品業(yè)務線的監(jiān)控需求。

數(shù)據(jù)監(jiān)控體系意義

而好的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的重要性有：

• 首先能夠反映過去的產(chǎn)品和業(yè)務的現(xiàn)狀，對現(xiàn)在有所對比和參考；
• 其次就是反映目前的產(chǎn)品業(yè)務線的狀態(tài)的監(jiān)控，是否數(shù)據(jù)異常等；
• 并及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務指標的升高或降低，以及產(chǎn)生的原因；
• 更能夠反映產(chǎn)品業(yè)務線未來的可能發(fā)生變化的趨勢，再根據(jù)指標數(shù)據(jù)，控制成本等。

明確了“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”的重要性，那么接來下，如何進行數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的搭建呢？

如何進行數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的搭建？

1. 要明確產(chǎn)品業(yè)務目標以及KPI和所處的產(chǎn)品階段

要認清和明確目標。量化以及拆分目標，是數(shù)據(jù)分析的靈魂。判斷業(yè)務走勢正常還是異常，探索解決問題的辦法，都是從計算目標和現(xiàn)狀的差距開始的，這一點非常重要。而不同的產(chǎn)品階段是有不同的產(chǎn)品目標業(yè)務的。(產(chǎn)品生命周期后面我們還會詳細說明)

拆解目標，細分可以有多種類型，比如常見幾種的：

• 按達成時間為：年、季度、月
• 按服務對象為：各個部門、整個公司
• 按流程位置為：結果型目標/過程型目標

2. 根據(jù)現(xiàn)階段產(chǎn)品業(yè)務目標，將數(shù)據(jù)指標分級

數(shù)據(jù)指標有很多：日活DAU、月活（MAU）、下載量、激活量、新增注冊量、活躍度（DAU/MAU）、次日留存率、次人均時長、首頁訪問率、停留率、人均充值金額ARPU、GMV，客單價等等，我們會針對不同的指標，分不同的層級。不一定要拆得太細，否則層級會過深，基本上 3 個層級就能夠指導我們?nèi)プ鲆恍﹦幼?。（后期?shù)據(jù)指標我們還會詳細說明）

一級指標（主要為北極星指標）必須是全公司都認可的、衡量業(yè)績的核心指標。它可以直接指引公司的戰(zhàn)略目標，衡量公司的業(yè)務達成情況，本質(zhì)上需要管理層和下級員工的雙向理解、認同，且要易于溝通傳達，比

如公司的銷售額，或者社交產(chǎn)品的活躍度。以Facebook早期北極星指標是“注冊用戶數(shù)”，拼多多的北極星指標是“GMV”。北極星指標并非絕對唯一，很多指標都具有相關性，在公司的一定階段都可以作為北極星指標。

二級指標是北極星指標的路徑指標。北極星指標發(fā)生變化的時候，我們通過查看二級指標，能夠快速定位問題的原因所在。

如我們的北極星指標是 GMV 和訂單數(shù)量上升，那怎樣去定二級指標呢？我們就要去拆解北極星指標，而能夠影響到 GMV 和訂單數(shù)量上升的，就是我們的核心二級指標。比如說貨品的單價上升，或者最近做的一些活動。

三級指標是對二級指標的路徑的分析。通過三級指標，可以高效定位二級指標波動的原因，這一步也會基于歷史經(jīng)驗和拆解。

其實三級指標能夠直接執(zhí)行一線運營的角色和作用。以一級指標 GMV 提升為例，我們拆解后發(fā)現(xiàn)是轉(zhuǎn)化率提升，那么轉(zhuǎn)化率就是二級指標。接著分平臺去拆解各個轉(zhuǎn)化率的時候，我們發(fā)現(xiàn)是 IOS 的客戶端轉(zhuǎn)化率有所提升。那為什么安卓沒有提升，是不是 IOS 最近做了一些迭代？是不是它的一個轉(zhuǎn)換路徑比其他端好？這些思考就能指導業(yè)務人員展開行動。

3. 搭建以日、周、月為單位的數(shù)據(jù)指標監(jiān)控體系報表

監(jiān)控每日、過去一周，上周， 上月同周， 上上月同周的數(shù)據(jù)報表，已圖表展示，來反映產(chǎn)品的變化趨勢，通過過去的一周數(shù)據(jù)反映產(chǎn)品現(xiàn)狀，通過每日、周、過去的三個月的產(chǎn)品業(yè)務線數(shù)據(jù)變化趨勢預估未來的變化趨勢。

監(jiān)控指標體系的基本邏輯：先看北極星指標，結合二、三指標再預測判斷未來趨勢。

4. 根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控結果，明確管理流程，實現(xiàn)控制

第一，當指標有異常狀態(tài)，明確運營策略執(zhí)行者。如：

• GMV降低，客單價降低了→ 用戶運營想策略，
• GMV降低，某類商品降幅大了→ 商品運營想策略
• GMV降低，外部流量太少了? → 渠道運營想策略

第二，再明確執(zhí)行時間。要有時間狀態(tài)和走向判斷的。如:

• 過去+負向，關注什么問題
• 過去+正向，發(fā)現(xiàn)什么經(jīng)驗
• 未來+負向，警惕風險是什么
• 未來+正向，提示機會是什么

第三，明確需要多大力度，如：

• 注意出現(xiàn)異常
• 要提高等
• 立即執(zhí)行

比如：“如客單價不能在3天內(nèi)得到改善提高，本月KPI將不達標，需立即優(yōu)化商品組合，提升客單價”。

第四，復盤改善后效果

搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，最主要環(huán)節(jié)就是效果的復盤。而且要先看是哪個層級的效果，再看具體效果大小。

總結

總之搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的時候，我們需要不斷的總結并結合過往經(jīng)驗，了解未來產(chǎn)品業(yè)務計劃，甚至收集一些競爭情況，把整體現(xiàn)階段的目標，具體到某個人，有明確指向，才能發(fā)揮出“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”重要性。

雖然梳理的數(shù)據(jù)監(jiān)控搭建的方法論可能比較樸素，沒有特別高大上的模型和理論依托，但卻有賴于對業(yè)務充分的理解。實際數(shù)據(jù)運營工作中不用拘泥，只要能達到反映業(yè)務現(xiàn)狀，方便各業(yè)務及時定位異常點就好。隨著不同階段的產(chǎn)品業(yè)務方向和目標需要不斷進行更新和調(diào)整，也需要不斷在全面和精煉中尋找平衡，避免過高的復雜度帶來的冗余。

最后，若你有自己的數(shù)據(jù)監(jiān)控搭建方法論么，歡迎留言交流！

作者：木兮，數(shù)據(jù)運營小白；公眾號：木木自由，一個運營小白的自留地，幫助對運營，產(chǎn)品，數(shù)據(jù)，分析感興趣的伙伴們明確學習方向、開拓視野、相互交流。

本文由 @木兮 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。