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相CEO都有這樣一個(gè)困惑：每個(gè)部門都超額完成目標(biāo)，為什么CEO沒有？本文以一個(gè)CEO焦慮的場(chǎng)景開始，指出該企業(yè)存在嚴(yán)重的部門協(xié)作問題，提出的目標(biāo)相互綁定、流程上整合和設(shè)置橫向組織等3點(diǎn)解決方案，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

在給某企業(yè)做咨詢時(shí)，參加他們的高管會(huì)。每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人上臺(tái)做述職匯報(bào)，PPT里盡是紅色加粗的數(shù)字，和陡峭向上的箭頭。所有部門都超額完成的目標(biāo)，看起來應(yīng)該是收成很好的一年。

最后，輪到CEO上臺(tái)。

他一臉焦慮的說：你們都完成目標(biāo)了，為什么我沒有？

這個(gè)問題的根源在于：各個(gè)部門之間沒有協(xié)作，自立山頭、各自為戰(zhàn)，本質(zhì)上是組織的問題。

我詳細(xì)做了調(diào)研，舉個(gè)例子。

產(chǎn)品部只顧著自己的自己的研發(fā)節(jié)奏，市場(chǎng)部拉來的用戶卻沒人承接，甚至沒有特別關(guān)注這部分?jǐn)?shù)據(jù)。

如果被追問到新來的用戶留存差，那么就會(huì)推責(zé)給市場(chǎng)部，說是這批新用戶質(zhì)量太低，所以留存差。

這就構(gòu)成了互相推諉的死循環(huán)。

這只是其中一種場(chǎng)景。問題在很多部門之間的協(xié)作都存在，有A和B的，還有A和B和C的交叉問題，非常復(fù)雜。

要解決這樣的問題，去討論是產(chǎn)品部沒承接，還是市場(chǎng)部的用戶質(zhì)量差，這沒有意義。因?yàn)檫@兩者本就是鏈條中的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)，前后肯定互相影響，有一方出問題都會(huì)坑害另一方。

所以，我在幫助他們整合公司的各個(gè)部門，從組織層面去解決這個(gè)問題。

具體有這3個(gè)方法：

一、目標(biāo)相互綁定

首先各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，都要背一個(gè)公司層面的指標(biāo)。

比如DAU或者GMV、利潤(rùn)等，在自己績(jī)效中占比至少3成。這樣可以保證大家會(huì)更在意公司層面的進(jìn)展，而

不是把壓力都放在CEO身上。

其次設(shè)定交叉目標(biāo)。

不允許部門只看自己分工內(nèi)的指標(biāo)，而是延伸到上游或下游指標(biāo)，構(gòu)成指標(biāo)組合。比如上面提到的市場(chǎng)部和產(chǎn)品部的問題，產(chǎn)品部定的目標(biāo)就要加一個(gè)新用戶留存，想辦法做好新用戶的承接。

有了這個(gè)指標(biāo)，這兩個(gè)部門就會(huì)自發(fā)的捆綁協(xié)作。

二、流程上整合

優(yōu)化業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程，讓鏈條中本應(yīng)深度參與的上下游，整合進(jìn)來。

比如，市場(chǎng)部要做一次外部傳播，之前只是內(nèi)部就拍下方案了，整個(gè)討論過程幾乎沒有其他部門參與。

優(yōu)化流程后，就是要讓產(chǎn)品部和運(yùn)營(yíng)部的同事參與進(jìn)來，可以以輔助角色來提建議。外部傳播的賣點(diǎn)和產(chǎn)品更好的貼合，傳播后的效果在產(chǎn)品內(nèi)部也有體現(xiàn)等等，這些都依賴產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)同事。

這種公司層面大型項(xiàng)目，或者產(chǎn)品相關(guān)需求討論，都需要有其他部門角色參與，把這個(gè)流程寫進(jìn)公司流程要求，由PMO負(fù)責(zé)落地。

三、設(shè)置橫向組織做試點(diǎn)

以上2種方法，都是力求整合幾個(gè)部門。方向肯定是對(duì)的，但難度肯定很大，周期也會(huì)比較長(zhǎng)，而且各個(gè)部門負(fù)責(zé)人也不一定認(rèn)可，畢竟屁股決定腦袋。

這時(shí)候就需要打個(gè)樣兒，要有一個(gè)最佳實(shí)踐，也算是公司在組織上的嘗試。

設(shè)置FT（feature team）這樣一個(gè)橫向組織，以某個(gè)業(yè)務(wù)為方向，湊齊所有所需角色。比如想做一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品功能，那就單獨(dú)提一條線出來，每個(gè)部門都要給N個(gè)全人力加入（N是幾看需求）。工位在一起，ft負(fù)責(zé)人也有給績(jī)效權(quán)限，所有人都背這個(gè)新產(chǎn)品的相關(guān)指標(biāo)。

在嘗試初期，建議弄一個(gè)小規(guī)模ft，十幾個(gè)人就足夠了。這樣組織和管理的難度也會(huì)低一些，更容易做成。
這個(gè)試點(diǎn)成功后，可以復(fù)制到多個(gè)項(xiàng)目中。公司可以同時(shí)存在按職責(zé)的部門架構(gòu)，比如產(chǎn)品部市場(chǎng)部運(yùn)營(yíng)部。也可以有按項(xiàng)目的橫向架構(gòu)，比如線上渠道、新客轉(zhuǎn)化、A計(jì)劃等ft。

把這3點(diǎn)搞定，至少不會(huì)出現(xiàn)文章開頭的那個(gè)問題了。

想解決組織問題，還需要更長(zhǎng)期持久和堅(jiān)定的推進(jìn)，我這算是一個(gè)早期問題的初級(jí)方案。