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喬布斯給出的答案——“等待下一個(gè)大機(jī)遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)的處境，而且似乎有大量新技術(shù)將要誕生，喬布斯的這種戰(zhàn)略不啻為明智之舉。

這就是戰(zhàn)略的魅力，有時(shí)候這些思想或原則極其簡單樸素，但面對它們的時(shí)，我們卻總會犯錯誤。

02 戰(zhàn)略缺失：錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略

很多企業(yè)會遇上“機(jī)會之窗”，但因?yàn)閼?zhàn)略缺失，它們也只能止步于此。

機(jī)會之窗到來的時(shí)候：

• 整個(gè)行業(yè)比較混亂，處于野蠻生長狀態(tài)
• 單個(gè)企業(yè)的營業(yè)額、利潤呈現(xiàn)高速速增長
• 企業(yè)老板忙而充實(shí)，賺錢賺得不亦樂乎

于是，很多企業(yè)制定了所謂的“戰(zhàn)略”——今年?duì)I業(yè)額3個(gè)億，明年要達(dá)到4.5個(gè)億，50%的營業(yè)增長目標(biāo)，大家努努力一定可以完成。

戰(zhàn)略不應(yīng)該是這樣，錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，你一定會錯失掉這次“機(jī)會之窗”。

那戰(zhàn)略應(yīng)該是啥樣的？我們看一下蒙牛5年100億戰(zhàn)略的規(guī)劃。

2001年9月，牛根生制訂蒙?！拔迥暧?jì)劃”，到2006年的銷售目標(biāo)鎖定為100億元。

此議一出，眾皆嘩然。因?yàn)椋膳?000年的銷售收入不到3億元，而100億元相當(dāng)于中國乳業(yè)2000年總銷售收入的半壁江山。

在這一局面下，5年做到100億，有可能實(shí)現(xiàn)嗎？牧民的奶牛從哪來？企業(yè)的廠房從哪來？市場到哪里去開發(fā)……所以，內(nèi)部大多數(shù)人都認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)“太夸張”。

但請你思考一個(gè)問題：

• 如果你制定的是每年增長50%的目標(biāo)，你會做哪些事情？
• 如果你制定的是5年100億的戰(zhàn)略，你會做哪些事情？

如果制定的是每年增長50%的目標(biāo)，也許你會激勵下銷售，也許你會加大點(diǎn)營銷投入，但是如果你是5年100億的戰(zhàn)略，你的思維就會大不一樣，你不再拘泥于現(xiàn)狀，而是去思考如何實(shí)現(xiàn)未來。

我們看看蒙牛怎么做的：

• 在資金方面：2002年，摩根士丹利、英聯(lián)投資公司、鼎暉投資同時(shí)投資蒙牛，2003年, 再次注資。2004年6月10日，香港聯(lián)交所主板上市。
• 在工廠方面：1999年底，蒙?？偛恳黄诠こ炭⒐ね度胧褂?；2000年底，二期工程投入使用; 2002年底，三期工程投入使用；2003年底，四期工程投入使用。而且這都是世界上最先進(jìn)的工廠。
• 在營銷方面：蒙牛伴隨著楊利偉成功進(jìn)入太空而天下皆知；超級女聲大火，也帶火了“酸酸甜甜”的酸酸乳。而這些營銷方式，在蒙牛之前沒人敢想。

這就是有戰(zhàn)略和沒有戰(zhàn)略的區(qū)別。區(qū)別的不僅僅是那點(diǎn)營業(yè)額，區(qū)別的是戰(zhàn)略路徑的差別，就像你在想著如何通過努力提升自己的速度時(shí)候，別人去尋找了更快的交通工具。

03 自我設(shè)限：基于現(xiàn)有資源做戰(zhàn)略

導(dǎo)致你戰(zhàn)略缺失的原因可能是“屁股決定腦袋”，你是基于現(xiàn)有的資源做戰(zhàn)略。

• 基于現(xiàn)有資源思考，唐僧不應(yīng)該去西天取經(jīng)，而是應(yīng)該去隔壁寺廟取經(jīng)
• 基于現(xiàn)有資源思考，劉備不該桃園結(jié)義爭奪天下，而是應(yīng)該繼續(xù)賣鞋
• 基于現(xiàn)有資源思考，當(dāng)時(shí)還是三流歌手的鮑勃·格爾多夫可能永遠(yuǎn)無法組織那場世界上最偉大的演唱會

他們都不是基于當(dāng)下思考，而是著眼于未來。

當(dāng)你將自己的思維從當(dāng)下，轉(zhuǎn)變?yōu)椴季治磥恚闼伎嫉牟辉偈俏矣惺裁?，而是為了未來的目?biāo)我需要什么。

記住，當(dāng)你猶豫不決的時(shí)候，拉長時(shí)間線，從未來二十年、三十年以后的情境下來思考當(dāng)下。就像從現(xiàn)在看20年前的房價(jià)、10年前的電商、5年前的短視頻、直播一樣，很多迷霧就不存在了。

如何布局未來，講兩個(gè)名人的故事。

比爾蓋茨1978年在微軟公司內(nèi)部寫了一篇備忘錄，這篇備忘錄核心是基于他看到了圖形顯示器的分辨率越來越高，不同分辨率會誕生不同的應(yīng)用，基于這個(gè)思維，他幾乎把接下來PC工業(yè)未來20年所有應(yīng)用都列下來了。微軟也是照著這個(gè)備忘錄，提前布局，一路領(lǐng)先其他企業(yè)。

這就是著眼未來的思維，你首先要分析整個(gè)行業(yè)，找到行業(yè)“變”與“不變”因素，找到那些能引起行業(yè)變化的關(guān)鍵因素，在這些因素變化的時(shí)候，提前推演未來。

也許這個(gè)案例過于宏觀，那我們看一個(gè)著眼微觀方法如何從未來做布局的案例。

在2005年的時(shí)候，亞馬遜推出了一個(gè)服務(wù)叫prime，只要用戶交79元，就可以享受無限包郵，而且2天內(nèi)到貨。當(dāng)這個(gè)服務(wù)被提出時(shí)，所有人都覺得貝佐斯瘋了，尤其是財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)算了一筆賬，當(dāng)時(shí)的快遞成本為8美元，按用戶平均一年下單20次計(jì)算，那么僅僅快遞成本就高達(dá)160美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了79元的會員費(fèi)收入。財(cái)務(wù)大罵貝佐斯頭昏腦漲。

但是貝佐斯不是這樣看的，貝佐斯說了兩點(diǎn)：

1. 如果采用會員模式，這些用戶因?yàn)榻涣藭T費(fèi)，他會在亞馬遜上購買更多產(chǎn)品，亞馬遜的利潤會得到整體的提升。
2. 隨著亞馬遜的快遞量的增大，就有足夠的資本去跟快遞公司談判，快遞成本一定可以壓得更低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于8美元。

結(jié)果大家都知道了，亞馬遜的會員制度成為了亞馬遜成長史上最重要的一步。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你做出一個(gè)決策，遭到周邊人反對的時(shí)候，不要急著否定自己，你要慎重思考，是否是他們只看了當(dāng)下，而你還窺視了未來。

04 邯鄲學(xué)步：癡迷于別人的成功經(jīng)驗(yàn)

為什么會出現(xiàn)這種問題呢？因?yàn)槟阌X得自己看不到未來，還因?yàn)槿藗儞碛幸?guī)避風(fēng)險(xiǎn)的天性。

比如，你要搞一場營銷大促活動，你的策劃總監(jiān)給你了一套方案。你問他為什么要這樣設(shè)計(jì)活動。

他說，某某大公司就是這么搞的，而且很成功，我們這么搞，可借鑒別人成功的經(jīng)驗(yàn)（他的潛臺詞：即使失敗了，也不是我們策劃的錯）。

你好像無力反駁。

策略上學(xué)習(xí)模仿，即使失敗了也不會傷筋動骨；但戰(zhàn)略上的盲目模仿，卻會讓你陷入萬劫不復(fù)的深淵。

那該怎么做呢？給你看一段小故事，節(jié)選自《卑鄙的圣人曹操》。

曹操說：“您老人家也不是不愛兵呀，為什么好事總是搶在兵將前面，皇甫將軍為什么總是最后想到自己？”

朱儁正了正顏色，翹著七根朝上八根朝下的小胡子道：“你小子以為那僅僅是愛兵的舉動？皇甫義真治軍，用的乃是‘止欲將’之道?！?/p>

“何為‘止欲將’，愿聞其詳?！?/p>

“太公《六韜》有云‘軍皆定次，將乃就舍；炊者皆熟，將乃就食；軍不舉火，將亦不舉，名曰止欲將’你沒聽說過吧？”

“望前輩指點(diǎn)迷津?！?/p>

“所謂止欲將為的不僅僅是在軍兵之中樹立好名聲，更為的是身體力行。他皇甫義真也一把年紀(jì)嘍，真要是沖鋒在前恐怕沒有當(dāng)年的本事了。所以要想辦法身體力行，親自體驗(yàn)一下饑渴、勞累的感覺，這樣他才能掂量出當(dāng)兵的還有多大的體力。”

曹操又問：“那您為什么反其道而行之呢？”

“皇甫嵩身高八尺相貌堂堂，又是名將之后，他行止欲之法，滿營官兵皆要稱頌。但是，似你我這等形容可萬不能用?！?/p>

“為什么？”

朱儁站起身來：“你瞧瞧！我朱某人身高不足六尺，相貌不及中人，出身不過衙門小吏。本就沒什么威望可言，倘若身體力行只會更顯平庸瑣碎。那樣誰還能敬我？誰還能怕我？我怎么還能統(tǒng)帥三軍？哼！所以我得自己把自己的地位抬起來，無需身體力行，只差心腹之人探知全軍上下之情。我萬事不親臨而萬事皆知，士兵就會敬我懼我，以為我深不可測，不敢有絲毫違拗。”

……

曹操眼前豁然開朗。

不知道你是否也豁然開朗了。

“學(xué)我者生，似我者死”，齊白石也點(diǎn)明了這個(gè)道理。

學(xué)并沒有錯，但不能照搬，同一件事情，條件不同，做法就不同，甚至截然相反，但本質(zhì)、底層邏輯是一樣的。

所以要見路不走，不在于和別人相同，也不在于和別人不同，其核心在于尋找條件的可能。

05 找錯對手：對的時(shí)間遇上錯的人

誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這是革命的首要問題！

找對對手，才能做對戰(zhàn)略；對手錯了，戰(zhàn)略一定是錯的。

有些企業(yè)認(rèn)為：只有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)才是對手。

有些企業(yè)認(rèn)為：只要生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)一定是對手。

這種思想都是極其嚴(yán)重的錯誤思想，會導(dǎo)致你的戰(zhàn)略出現(xiàn)重大失誤。分享個(gè)經(jīng)典的故事?？煽诳蓸沸露麻L郭思達(dá)走馬上任之際，可口可樂的市場占有率已達(dá)到了35.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百事可樂。

此時(shí)，公司出現(xiàn)了兩種不同的聲音，樂觀派非常驕傲自豪可口可樂取得的如此成績；而悲觀派則感到擔(dān)憂，因?yàn)檎沁@全球市場占有率是第一意味著達(dá)到了瓶頸，且很可能開始走下坡路。

郭思達(dá)在經(jīng)過內(nèi)部訪談后，提出了一個(gè)令大家都刮目相看的說法：“據(jù)我觀察，每一個(gè)人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費(fèi)者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。”基于這種邏輯，可口可樂的對手發(fā)生了改變，從此踏上了快速成長之路，產(chǎn)品從傳統(tǒng)的可口可樂拓展到水、咖啡、茶、運(yùn)動飲料等。

所以，并不是只有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)才是對手。就像外賣影響了方便面、手機(jī)削減了口香糖銷量一樣，要著眼于更大的基礎(chǔ)，才能有更廣闊的空間。

第一個(gè)問題解決了，那“只要生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)一定是對手嗎？”

這也是不一定的，抗日時(shí)期，國民黨是盟友，日軍是對手；解放時(shí)期，國民黨是對手。當(dāng)定義了不同對手，所采取的戰(zhàn)略行動必然不同。

假如，你的企業(yè)生產(chǎn)集成灶，你是以集成灶行業(yè)老大為對手呢，還是以傳統(tǒng)油煙灶對手呢？

假如，你生產(chǎn)的是山楂飲料，主要銷售渠道為餐飲店，你是以餐飲渠道中的山楂飲料為對手，還是以餐飲渠道的其他飲品（王老吉、雪碧、可樂）為對手呢？

你有沒有考慮過對手的問題？如果你不選定對手，你的戰(zhàn)略是如何制定的？攻擊誰？怎么攻擊？當(dāng)你想攻擊所有人的時(shí)候，你的攻擊就不具備任何力量了。

所以，在某一個(gè)階段，你最好選擇一個(gè)對手進(jìn)行攻擊。

“健康向上，油煙向下”，顯然是以傳統(tǒng)油煙灶為對手，攻擊老品類，做大新品類。

06 迷失戰(zhàn)略：過于聽信顧客意見

人容易迷失，企業(yè)更容易迷失。迷失的根本原因是聽信了太多外部的意見。

《創(chuàng)新者的窘境》《哈佛最受歡迎的營銷課》都講過類似的觀點(diǎn)：

如果你去問顧客，你覺得我們哪點(diǎn)做的還不夠好，顧客會告訴你，如果你能像沃爾沃一樣安全，像寶馬一樣有駕駛的體驗(yàn)，像奔馳一樣尊貴就好了，當(dāng)你聽信了顧客的意見，當(dāng)你不斷去改進(jìn)，你的產(chǎn)品越來越好。

但是，當(dāng)所有的企業(yè)都聽信了顧客的意見，當(dāng)所有企業(yè)都不斷改進(jìn)，產(chǎn)品同質(zhì)化就越來越嚴(yán)重了。

也許大多數(shù)企業(yè)不會去做調(diào)研，但是銷售員會不斷把市場的聲音反饋回來。

記得當(dāng)年做力揚(yáng)托盤品牌方案的時(shí)候，銷售員不斷抱怨，我們的產(chǎn)品不如競爭對手的鮮亮，我們的產(chǎn)品花色不如競爭對手的好看，我們的重量不如競爭對手輕巧。

如果聽信了銷售的抱怨，聽信了顧客的意見，我們是不是要改進(jìn)產(chǎn)品，加強(qiáng)設(shè)計(jì)，用更鮮亮的材料呢？

隨著我們的走訪調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)事實(shí)不是這樣的，托盤的使用環(huán)境比較惡劣、使用過程也比較粗暴，顧客根本不在意顏色與花式，顧客更在乎其承重能力、抗壓能力，耐用時(shí)長。

我們并沒有在顧客的意見中迷失，而是加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢宣傳，提出了“強(qiáng)力托盤，安全、耐久、更省錢”。讓自己的優(yōu)勢更加重要，讓自己的劣勢不再構(gòu)成威脅。

再舉一個(gè)例子：西南航空。

西南航空采用了低成本的差異化戰(zhàn)略，它特點(diǎn)是票價(jià)很低，消費(fèi)者忠誠度很高，只飛短途、頻次特高，被稱作“空中大巴”。有一次這家公司做了一個(gè)市場調(diào)研，顧客們紛紛反映，如果能夠在飛機(jī)上提供雞肉沙拉，顧客們會更加滿意。

如果讓你來決策，你是否會聽信消費(fèi)者的意見，開始提供雞肉沙拉了呢？無論最終的決策是啥，你都要明白公司的戰(zhàn)略是一家低成本航空公司，低價(jià)、便捷是其核心特色，服務(wù)僅僅是附加。不能因?yàn)楦郊佣黾宇~外的成本。

西南航空最終的決策是：提供了雞肉沙拉，但是要收費(fèi)的，而且還挺咸，你還要再買水。

戰(zhàn)略錯了，一切都就錯了。這5個(gè)常見的坑，希望你能避開。