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有些企業(yè)是被逼到極限，為了生存不得不轉(zhuǎn)型。那么，要怎樣才能做好企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？

一、如何找準(zhǔn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機和切入點？

曹仰鋒博士提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段曲線圖。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機，從理論上來講一定是第一曲線沒有到達峰值之前。但說著容易做著難，典型案例就是柯達。

柯達的第一曲線是膠卷業(yè)務(wù)，第二曲線是數(shù)碼業(yè)務(wù)，數(shù)碼相機是柯達發(fā)明的，但這項技術(shù)把自己顛覆掉了。原因是柯達的膠卷業(yè)務(wù)利潤豐厚。從某種意義上講，轉(zhuǎn)型是利益的再分配、再創(chuàng)造。

轉(zhuǎn)型絕對不是簡單的從A到B到C到D，而是從A到A+，到A++。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者識別第一曲線和第二曲線之間的協(xié)同效應(yīng)，如果第一曲線到第二曲線沒有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，沒有業(yè)務(wù)的協(xié)同性，轉(zhuǎn)型也很難成功。

微軟也是不斷從原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到新業(yè)務(wù)，一直轉(zhuǎn)型。

我們正處在一個萬物互聯(lián)的時代，主要有三種連接：

• 第一是移動互聯(lián)網(wǎng)，讓我們實現(xiàn)了人與人之間的互聯(lián)；
• 第二是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了物物互聯(lián)，包括物聯(lián)網(wǎng)；
• 第三種叫“人與物的互聯(lián)”。

所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型，基本上都會受這三種連接力的影響。

在這個問題上，康容舉出了微軟的例子。

有些企業(yè)是被逼到極限，為了生存不得不轉(zhuǎn)型，微軟在到達這個極限之前就下決心去做了。這是件很難的事情，一般的企業(yè)就算看得到未來，也很難愿意“吃掉”現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)，比如柯達。

微軟為了轉(zhuǎn)到云服務(wù)，之前非常賺錢的軟件生意一定會被逐漸吃掉。這就需要領(lǐng)導(dǎo)有遠見和決心，還要有戰(zhàn)略、策略、文化的支持，要做各層面、完整的一套才有機會成功。

在薩提亞上任之前，微軟已經(jīng)投入云服務(wù)很多年。比爾·蓋茨有看到這些趨勢和做出投入，已經(jīng)開始鋪路。

微軟一直以來都有B2C消費者大規(guī)模的云服務(wù)，比如MSN、Skype，還擁有公有云大規(guī)模的數(shù)據(jù)中心的經(jīng)驗，這是比較獨特的切入點。

微軟并非在一開始就清楚地列出了規(guī)劃。

大家都是摸著石頭過河，公司里大約三分之二的崗位是七年前不存在的，有的是要為了轉(zhuǎn)型新加入的，有的是學(xué)習(xí)友商的，有的是自己發(fā)明的。Sales的薪資，也一步一步去做調(diào)整的。

這是一個難題：一個創(chuàng)業(yè)的公司，沒有客戶和業(yè)績的時候，反而很容易完成創(chuàng)新。

一家有多年歷史的企業(yè)，不能突然說老產(chǎn)品我不做了，因此必須慢慢想辦法，帶著合作伙伴們、客戶們一起，一點點改良系統(tǒng)、制度、機制。

二、歷史上怎么轉(zhuǎn)？

管理革命的四次迭代：

來源：《第四次管理革命》，曹仰鋒著，中信出版社，2019年5月

管理學(xué)一百多年的發(fā)展歷史可以總結(jié)為四次管理革命。

第一次管理革命從1901年到1940年，主題是科學(xué)管理。科學(xué)管理的精神是實現(xiàn)組織與個人的共贏，共贏的前提條件是效率。

科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒講過，要想讓組織與員工之間共贏，必須出現(xiàn)高效率，產(chǎn)生高效益。它并不是指壓榨工人，而是把復(fù)雜的事情簡單化，通過流水線等把動作、流程進行拆分。

科學(xué)管理在今天依然有很重要的價值。很多企業(yè)提的“三高”政策：高效率、高壓力、高薪酬，就是科學(xué)管理的精神。

第二次管理革命是從1940年到1970年，這次革命的主題是人本管理，把人放在管理的中心，以人為本的理念大行其道。

一百年來，管理革命有兩大驅(qū)動力量，第一次是技術(shù)驅(qū)動，第二是人性驅(qū)動。從第二次管理革命開始，我們開始對“人”產(chǎn)生關(guān)注，“以人為本”的理念就是第二次管理革命的產(chǎn)物。

第三次管理革命從1970年到2000年左右，我將之定義為精益管理。

第三次管理革命和前兩次最大的不同，是把組織管理的視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，圍繞用戶需求，建立端到端的流程，從發(fā)現(xiàn)用戶需求到滿足用戶需求，實現(xiàn)閉環(huán)。

我們今天講的以用戶為中心，來自于第三次管理革命的實踐。德魯克曾經(jīng)講過一個很重要的觀點：企業(yè)存在的唯一目的是為用戶創(chuàng)造價值。

第四次管理革命是從2000年以后，這次管理革命的驅(qū)動力是互聯(lián)網(wǎng)。

從2001年到現(xiàn)在，我認(rèn)為是第一階段，由消費互聯(lián)網(wǎng)引起來的，消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)催生出很大的企業(yè)，中國的阿里巴巴，騰訊，美國的亞馬遜、蘋果等等。

第二階段產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將唱主角。每次管理革命都有40到50年時間。在這次革命中你會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)絕不是簡單的技術(shù)，它會對商業(yè)模式、管理模式進行重塑。

三、世界500強企業(yè)怎么轉(zhuǎn)？

海爾、蘋果、西門子、豐田的營業(yè)收入與增長率

從世界500強數(shù)量的分布來看，前幾名的國家主要是中、美、德、日。從數(shù)據(jù)可以看出這幾家公司轉(zhuǎn)型的情況。

從1991年到2018年，海爾數(shù)據(jù)只有2015年下滑一點，其他時間實現(xiàn)了同比正向增長。作為收入在一千億以上規(guī)模的制造企業(yè)，每年保持持續(xù)的增長是相當(dāng)不容易的。

蘋果公司在20世紀(jì)90年代有一個下坡，但2008年以后，它的業(yè)績突然垂直起飛了。這恰恰印證了一句話叫“厚積薄發(fā)”。

蘋果從2001年左右開啟啟動的數(shù)字中樞戰(zhàn)略，在2008年，也就是接近七、八年的時間終于爆發(fā)了。

蘋果的數(shù)字中樞戰(zhàn)略有兩大實踐，其一是iPod和iTunes以及后來的智能手機和APP商店的軟硬一體化模式，以及后來的基于iCloud的云服務(wù)服務(wù)。商業(yè)模式的創(chuàng)新使得蘋果公司的市值一度超過了萬億美元。

阿里巴巴、亞馬遜營業(yè)收入與增長率

西門子公司是老牌的制造業(yè)公司，在2008年業(yè)績到達高峰以后，直到現(xiàn)在還在做艱難的轉(zhuǎn)型。

老牌的500強企業(yè)豐田公司，也在進行艱難的轉(zhuǎn)型，業(yè)績呈現(xiàn)U型變化。

但看另外兩家公司就不一樣了：阿里巴巴從2004年到2018年的收入，年度同比增幅最低是16%，去年它的營業(yè)收入達到370多億美元。

更厲害的是亞馬遜，從2008年到2018年十年時間，年同比增長率從沒有低于20%。這可以讓我們深刻地理解這句話：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

四、轉(zhuǎn)型的具體策略是什么？

曹仰鋒博士提出了轉(zhuǎn)型的“一個中心、兩個方向、三個維度”，把公司的轉(zhuǎn)型概括為“V+”模式，即“價值+”模式。它包括“一個中心，三個維度，12條路徑”。

一個中心是指以價值創(chuàng)造為中心，也就是以value為中心，不管如何轉(zhuǎn)型，核心是創(chuàng)新價值創(chuàng)造的方式。

三個維度包括戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺化、價值共創(chuàng)化，并據(jù)此演化出12條戰(zhàn)略路徑，其中戰(zhàn)略生態(tài)化包括生態(tài)愿景，生態(tài)戰(zhàn)略、生態(tài)模式、生態(tài)能力，組織平臺化包括基石平臺、共享平臺、體驗平臺、知識平臺，價值共創(chuàng)包括重塑組織、重塑顧客、重塑領(lǐng)導(dǎo)和重塑激勵。

第一，戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型，上述這六家公司都在向平臺生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。

平臺生態(tài)系統(tǒng)有三種連接力：資本、數(shù)據(jù)、知識，它們形成一個價值共生的命運共同體。

未來的企業(yè)就有兩種命運，要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。大企業(yè)越來越生態(tài)化，小企業(yè)都需要融入到生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中去。

未來的企業(yè)，比如微軟，變成生態(tài)公司了；很多小的公司變成了專業(yè)化公司。

專業(yè)化企業(yè)另外一個概念，就是德國人提出來的“隱形冠軍”。在某一個細分市場上做到全球領(lǐng)先，價值創(chuàng)造越獨特就越能在生態(tài)系統(tǒng)中成長，在這個生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中就越有位置。海爾提出了5+7+N戰(zhàn)略，5是指智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺五大場景，7大解決方案，N個消費需求。阿里巴巴也是一樣，構(gòu)建了龐大的生態(tài)系統(tǒng)。

第二，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

商業(yè)模式要回答三個問題，第一價值創(chuàng)造，第二價值傳遞，第三價值獲取。

上述6家500強企業(yè)的商業(yè)模式可以被概括為“端云網(wǎng)一體化”，即智能終端、云端服務(wù)、價值網(wǎng)絡(luò)。比如，海爾將傳統(tǒng)家電升級為智能家電，叫作智能網(wǎng)器，冰箱不再是普通的電冰箱，而是智能冰箱，可以實現(xiàn)人機互聯(lián)，物物互聯(lián)，從而在商業(yè)模式上實現(xiàn)了“軟硬件一體化”。

寶馬對未來汽車的思考和設(shè)計，未來要成為移動生活解決方案服務(wù)商，出行即服務(wù)

薩提亞·納德拉掌舵微軟五年多時間以來，帶領(lǐng)微軟市值突破11450億大關(guān)?？等莘窒砹怂_提亞三項非常重要的刷新，這也是需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)和組織需要考慮的：第一是使命；第二是戰(zhàn)略；第三是文化。

刷新使命：比爾·蓋茨創(chuàng)辦微軟時候的夢想是，每一個家庭都有一臺電腦。一個人如果幾十年都在追逐同一個夢想，有一天終于達到了，隔天就會陷入迷失。

微軟之前也有過非常賺錢的時刻，可是如果它沒有使命，也是會迷路的。薩提亞更新了微軟的使命：為全球每一個人、每一個組織成就不凡，其內(nèi)核跟原本的使命是一樣的，但范圍比之前要擴大很多了。

我們友商蘋果的客戶并不是全世界每一個人。蘋果的客戶是有經(jīng)濟能力、愿意付出一千美金買一臺手機的人。它的商業(yè)模式非常成功，它也有自己的使命——做出世界上最完美的產(chǎn)品。

這兩個使命都很重要：一個是以用戶為中心，一個是以客戶為中心。這也是曹博士講的，第四代是生態(tài)企業(yè)，你的客戶要成功，你才成功。

刷新戰(zhàn)略：微軟從一個產(chǎn)品化、賣軟件授權(quán)為主的公司，轉(zhuǎn)型到賣云服務(wù)為主的公司。

我來到這個職位的時候，我們是第一家國際級的公有云服務(wù)合法落地在中國的第一個廠商。而在這四年多前，我們已經(jīng)有自己的智能云平臺Azure，還有Office365。

短短四年時間，云在中國營收中的占比從5%提升到超過50%。這并不意味著只需要把生意轉(zhuǎn)向云就行了，微軟的內(nèi)部也需要改革。如果只是賣軟件的授權(quán)，客戶用得好不好，我都不知道，反正已經(jīng)付錢了。

云服務(wù)不同，需要長期跟客戶保持聯(lián)系，會認(rèn)識這個客戶，更了解他的需求，可以提供更多的服務(wù)給他。這就需要內(nèi)部進行改良，比如銷售如何賺取薪資。

刷新文化：在智能云和智能端時代，微軟提供的是“把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好處給客戶”。

微軟可以幫客戶提升自己員工的生產(chǎn)力，可以讓他們與自己的客戶互動更密切，可以降低成本，甚至是提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品和服務(wù)，幫他們進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。如果想要實現(xiàn)這些，除了使命和戰(zhàn)略，更重要的是文化的改變，就是公司以內(nèi)的，員工自己的價值概念要改變。

彼得·德魯克曾經(jīng)講過一句話，說文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉了。

柯達的策略是對的，它失敗在文化沒有轉(zhuǎn)型。柯達的高級主管堅持跟員工說，每一張數(shù)字化轉(zhuǎn)型的膠片，我都想要賺錢，就是離不開以前膠片的概念。這個真實的故事聽起來好像很可笑，但如果你的公司全部的歷史就是賣膠片的話，你很難脫離這種想法。

薩提亞花上任不久，在一個很大的會議上，出現(xiàn)了微軟愛心Linux的背景——這件事代表了非常大的轉(zhuǎn)型。

因為微軟的上一任執(zhí)行長還評價開源就像是病毒一樣，但當(dāng)客戶都在用開源技術(shù)，都在使用開源語言，微軟還固執(zhí)己見嗎？它一定要開放地擁抱開源。

有兩個具體的例子：

• 第一個例子，微軟全球的智能云平臺，虛擬機現(xiàn)在有接近50%是開源的了，在中國已經(jīng)超過了70%。
• 第二個例子，微軟的研究人員和開發(fā)者以前不可能用開源的云、開源的代碼。但完全相反，開發(fā)者會先看開源的解決方案。

五、如何完成人的轉(zhuǎn)型？

偉大的創(chuàng)新、偉大的轉(zhuǎn)型需要意志來挑戰(zhàn)理性，激勵機制的藝術(shù)在于激發(fā)每一個人的有趣的生命意義。

如何激發(fā)員工的斗志和活力呢？

曹仰鋒博士從2006年就開始跟蹤研究海爾，出版了《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》這本書，海爾逐步從產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為“平臺+小微”的生態(tài)系統(tǒng)，小微企業(yè)包括生態(tài)小微、孵化小微、轉(zhuǎn)型小微等多種類型。

2018年11月，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了著名戰(zhàn)略管理學(xué)者加里·哈默爾寫的文章：

科層制的終結(jié)，這篇文章以海爾為案例，分析了海爾組織轉(zhuǎn)型的策略，其不少觀點和我在《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》這本書的觀點相似。海爾轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“人的價值第一”，即讓每個人成為自己的CEO，在為用戶提供價值的同時實現(xiàn)自己的價值。

微軟的轉(zhuǎn)型也符合這個原則，在《刷新》這本書中，薩提亞特別強調(diào)微軟之魂。微軟的“魂”是什么，其實就是激發(fā)每一個人生命的意義，也就是人的價值第一，這也符合V+模式（價值+）。

未來的組織會逐步演化成這樣一個結(jié)構(gòu)：強后臺、大中臺、小前臺。

小前臺是快速識別并滿足用戶需求的自主團隊或者小微企業(yè)，它們的快速反應(yīng)和敏捷能力都需要得到后臺和中臺的強大支持，而微軟非常強調(diào)成長思維。

薩提亞講過，科技行業(yè)不尊重傳統(tǒng)的習(xí)俗，只尊重創(chuàng)新。可要是創(chuàng)新的話，就需要不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)，跟上新的趨勢?，F(xiàn)在微軟的每個員工隨時都有很多必修課，必須保持提升自我的能力。

微軟的轉(zhuǎn)型好像挺成功的，但這條路走了多遠呢？薩提亞的答案是5%。如果5年后被問到同樣的問題，他的答案還可能是5%。

因為成長思維是無限、不斷的過程?？萍夹袠I(yè)在十年前炒大數(shù)據(jù)，五年前炒云，現(xiàn)在炒人工智能AI，五年后是什么呢？這種成長思維是一種一輩子不斷的學(xué)習(xí)的精神。

除了成長思維，同理心也非常重要。

這也許跟薩提亞自己的家庭有關(guān)系：因為他兒子的出生，女兒殘障的障礙，他自己就有同理心的力量。

回歸到使命，世界上每個人都可能是你的客戶，你需要滿足這么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他們。

在微軟內(nèi)部，員工也要反映世界的多元和包容，團隊內(nèi)的人也會有更多童心來相互支持。

六、作為組織轉(zhuǎn)型最根本的驅(qū)動要素

如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？

領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，曹仰鋒博士把領(lǐng)導(dǎo)力分成1.0到4.0，其中領(lǐng)導(dǎo)力1.0是以企業(yè)自己為中心，為企業(yè)謀取最大的利益，這類領(lǐng)導(dǎo)往往會展示魅力型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，自然而然，權(quán)力也集中在企業(yè)的高層管理者手中。而領(lǐng)導(dǎo)力4.0則以生態(tài)為中心，要以生態(tài)系統(tǒng)的整體利益為出發(fā)點，堅持利他思維。

對于生態(tài)型組織而言，未來組織成功的核心競爭能力是什么？我認(rèn)為，讓別人成功的能力就是企業(yè)的核心競爭力。

曹仰鋒博士提出過一個轉(zhuǎn)型基本公式：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型=商業(yè)模式×管理模式×領(lǐng)導(dǎo)力N。

這個公式包含了豐富的內(nèi)容，其中商業(yè)模式是以用戶為中心，為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值；管理模式是以員工為中心，讓員工持續(xù)創(chuàng)造自我價值。

企業(yè)需要平衡顧客和員工的價值，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，進而實現(xiàn)工作與生活的平衡。

有人認(rèn)為90后、80后的員工難于管理，曹仰鋒博士則不這樣認(rèn)為，其實80后、90后相比而言，有更強的自我管理能力，如果企業(yè)仍然按照傳統(tǒng)科層式的管控模式，當(dāng)然就難管了。

相反，企業(yè)需要在互聯(lián)網(wǎng)時代，不斷將組織扁平化，甚至去中心化，增加對員工的授權(quán)，提高員工的自我管理能力，如果是這樣的話，80后、90后就不難管了。

當(dāng)然，這需要領(lǐng)導(dǎo)思維的轉(zhuǎn)型，從控制型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型為賦能型領(lǐng)導(dǎo)，所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本就是領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，它是企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的杠桿和支點。

大型企業(yè)轉(zhuǎn)型有三種惰性一定要克服：第一是戰(zhàn)略惰性；第二是組織惰性；第二是領(lǐng)導(dǎo)力惰性。

戰(zhàn)略惰性首先表現(xiàn)為戰(zhàn)略依賴癥，即過于依賴過去成功的經(jīng)驗，同時缺乏挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，戰(zhàn)略平庸；組織惰性則表現(xiàn)為集權(quán)僵化，甚至組織封閉；領(lǐng)導(dǎo)力惰性的主要表現(xiàn)是自以為是，不能自以為非。捍衛(wèi)自己的既得利益，不能擁抱變化。

《道德經(jīng)》中講“上士聞道，勤而行之。中士聞道，若存若亡。下士聞道則笑之，不笑不足以為道”。這段話對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有很大的啟發(fā)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能僅僅聽到一些大道理，關(guān)鍵是要踐行，勤勉地行動，在行動中不斷矯正方向。

變革型領(lǐng)導(dǎo)力的第一條，就是擁有強烈的愿景和使命，領(lǐng)導(dǎo)者就是牽引者，必須有勇于承擔(dān)變革的勇氣。

第二條，不能把這個愿景僅僅當(dāng)成個人的愿景，而是要變成共同愿景。

《孫子兵法》里面講“上下同欲者勝”，就是這個道理。蘋果公司的喬布斯盡管對產(chǎn)品的要求很苛刻，但是他善于傾聽高管和員工的聲音，他經(jīng)常組織圓桌會議，包括他的數(shù)字中樞戰(zhàn)略，都是跟員工交流得出來的啟發(fā)。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者需要善于激勵別人。

激勵員工、留住員工有沒有高招？如果說有高招，我認(rèn)為就兩條，第一招是使命牽引，第二招就是提高員工的薪酬待遇。人的行為都是機制下的產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)者不能忽略激勵機制的建設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)人在霧中前行怎么找到方向？

第一傾聽用戶的聲音，第二傾聽員工的聲音。微軟轉(zhuǎn)型、海爾轉(zhuǎn)型、阿里巴巴轉(zhuǎn)型都有一個共同的特點，就是V+模式。V+模式的核心什么？讓每個人創(chuàng)造成就感，讓每個人成就自我價值。這種價值觀就是利他思維。

微軟的薩提亞是非常謙虛的領(lǐng)導(dǎo)。無論是對客戶、媒體還是員工談，薩提亞都是先聆聽再講。領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則很重要。

微軟今年出了一套全新的全部主管的必修課。在培訓(xùn)主管方面，康容分享了三個理論：

• 第一，Model以身作則，首先你自己必須當(dāng)言行如一的好榜樣。
• 第二，培訓(xùn)員工，讓他們發(fā)力，讓他們自己成長。
• 第三，對員工要關(guān)心，要有同心感，要關(guān)心每個員工的情況，還有他們的職業(yè)發(fā)展路線，怎么協(xié)助他們。

七、如何認(rèn)識轉(zhuǎn)型過程中的信任感？

曹仰鋒博士分享了一個小故事。

11月22到23號，他去維也納參加第11屆彼得·德魯克全球論壇，晚上去維也納步行街散步，看到有一個建筑的角落里有一個很特別的裝飾物，高大的玻璃罩里面有一棵大大的樹干，上面滿是釘子。

朋友告訴他，原來這是一棵活樹，是生生被釘死的。

為什么被釘死呢？當(dāng)時有一個傳說，說這棵樹是幸運之樹，往上面釘一顆釘子就能得到幸運。于是，相信這句話的人都往這個樹上釘一顆釘子，時間長了，就把樹給釘死了。

每個在樹上釘釘子的人都想讓自己得到幸運之神的眷顧，這是利己的想法，其結(jié)果是人的利己之心讓一棵樹死亡了。

其實，在生態(tài)系統(tǒng)中也是一樣。“利他”是培養(yǎng)生態(tài)信任最為重要的因素。

平臺更容易形成壟斷，如果平臺企業(yè)沒有利他思維，就會過度攫取利潤，最終讓整個生態(tài)系統(tǒng)走向消亡。

獲得信任的第二點，你一定要相信別人能做好，很多老板不相信別人做得好，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就無法取信于人。

第三，要有同理心，也就是要學(xué)會換位思考，己所不欲，勿施于人。要學(xué)會換到他人的角度上去思考，多替他人考慮，自然會贏得他人的信任。

微軟很強調(diào)，我們的云服務(wù)和技術(shù)是最可信任的。

• 第一，微軟是利他的，我們認(rèn)為客戶成功，合作伙伴成功，微軟才能成功，所以微軟最終是中立的技術(shù)公司。
• 第二，微軟是全球國際級云服務(wù)的公司，一個客戶如果他決定把他的數(shù)據(jù)、生意放在云上，我們必須要可靠安全。

這件事情講到未來，未來的技術(shù)在人工智能、機器人這方面，會越來越厲害。我們?nèi)斯ぶ悄芨暗募夹g(shù)不同的地方是，它有自己的學(xué)習(xí)能力的潛力。所以你將來很難預(yù)期到將來怎么做決定，它會往哪個方向來發(fā)展。

微軟帶頭定義自己的人工智能的技術(shù)，是要負責(zé)任，要透明，要可靠，要安全，要保護隱私，要為人類做好的事情。

這件事情決定人類信任人工智能，信任技術(shù)。

八、企業(yè)們轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，遇到最大的困難是什么？

曹仰鋒博士認(rèn)為，第一是“看不清”。

領(lǐng)導(dǎo)者想轉(zhuǎn)型，但不知道往哪里轉(zhuǎn)。看不清的原因可能是外界變化太大，也可能是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略視野不夠。

戰(zhàn)略視野決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，那么，如果提高戰(zhàn)略視野呢。這背后也沒有什么秘密，有三條路大家都耳熟能詳：行萬里路、讀萬卷書、閱人無數(shù)。

第二是“干不動”。

許多老板在公司里面高高在上，很多員工表面聽他的，但是心里并不聽。為什么？企業(yè)老板大權(quán)在握，執(zhí)行者沒有權(quán)力，沒有資源，當(dāng)然無法推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第三是“干不長久”。

轉(zhuǎn)型是一項持續(xù)的過程，是持續(xù)的行動，只憑一時的沖動是不夠的，需要有機制做支撐，轉(zhuǎn)型的行動才能長期堅持。

康容分享了自己在商學(xué)院教策略的教授的第一堂課，他在板上寫：策略的90%是執(zhí)行。

柯達知道數(shù)字化很重要，可是他執(zhí)行不了。微軟花最多的時間，無論是在薩提亞層面的SOT，還是大中華區(qū)的層面的討論，大家都在尋找可以提升效率的方法。

另外，微軟還協(xié)助很多中國的企業(yè)在轉(zhuǎn)型。他們面臨的挑戰(zhàn)是人才，特別是在數(shù)字化的時代，除了技術(shù)層面，他們還會關(guān)注怎么招到對的人，怎么去培訓(xùn)這些人。

講者：曹仰鋒

內(nèi)容來源：在人工智能和數(shù)字化浪潮下，無論是行業(yè)、企業(yè)還是消費者，都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新局勢和新挑戰(zhàn)。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的思維和方法，微軟大中華區(qū)副總裁康容和《第四次管理革命》作者曹仰鋒博士在12月3日《刷新未來：再造企業(yè)組織和文化》活動上，分別從轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍人和行業(yè)研究者角度，給出了企業(yè)“刷新”之道中八個關(guān)鍵問題的答案。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Pl1Zg0DlGzjZRyoePgS9_g

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