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HubSpot 已經(jīng) 9 歲了，我認(rèn)為前 6，7 年時(shí)間公司都是處于「初創(chuàng)公司」階段，在這個(gè)時(shí)間我們尋找到了「市場(chǎng)產(chǎn)品契合點(diǎn)」、「尋找到第一批愿意付費(fèi)的客戶」。之后的 2，3 年時(shí)間里，我們處于「規(guī)?；鲩L(zhǎng)」階段。在這個(gè)時(shí)間里我們不斷地給增長(zhǎng)引擎加油，在一個(gè)充滿潛力的市場(chǎng)里快速增長(zhǎng)，并且樹(shù)立了很好的壁壘以防止后來(lái)的新人入場(chǎng)對(duì)我們構(gòu)成威脅。在這段快速規(guī)?；鲩L(zhǎng)的時(shí)間里，一位 CEO 所必須具備的技能跟當(dāng)初「初創(chuàng)公司階段」有著很大的不同。本文就是主要說(shuō)明公司規(guī)模化增長(zhǎng)階段中，一位創(chuàng)始人所應(yīng)該具備的，特有的條件、素質(zhì)以及技能。

管理指標(biāo)：雇員推薦值

多年以來(lái)，我們一直給員工一份個(gè)人能力提升問(wèn)卷。這份問(wèn)卷中包含了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。第一個(gè)：「如果現(xiàn)在要你把 Hubspot 推薦給你的朋友，讓他也來(lái)咱們的團(tuán)隊(duì)工作，推薦力度是以從 0 到 10 依次增強(qiáng)的數(shù)字為代表，那么你會(huì)選幾呢？」第二個(gè)問(wèn)題：「為什么？」這份問(wèn)卷是匿名的，對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)具有重大的意義。下面是原因：

這么做的好處之一就是能夠評(píng)估 HubSpot 里面每一個(gè)部門(mén)員工對(duì)其主管的信任程度。其實(shí)不止一次，我所得到的問(wèn)卷都呈現(xiàn)了評(píng)價(jià)下滑的趨勢(shì)。一旦出現(xiàn)了這樣的情況，接下來(lái)我們就會(huì)做非常合乎邏輯的事情：

我們把過(guò)去的調(diào)研結(jié)果收集統(tǒng)計(jì)，其中包括了員工的留言，整理成一套東西拿給部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)看，然后讓他們制定出一個(gè)針對(duì)性的計(jì)劃，將這個(gè)勢(shì)頭扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。有些時(shí)候錯(cuò)誤得到了糾正。但是還有很多時(shí)候，情況得到改善了一小段時(shí)間之后，調(diào)查問(wèn)卷中又會(huì)出現(xiàn)差評(píng)。于是我們?cè)俅谓o經(jīng)理們機(jī)會(huì)，結(jié)果還是不理想，之后我們就會(huì)從經(jīng)理身上尋找原因，看他是否缺少一些必備的技能或者素質(zhì)。

如果這方面的可能也被堵死。最終我們就會(huì)選擇將其換掉，選擇新人就任部門(mén)經(jīng)理一位。這樣做的效果非常明顯，調(diào)查問(wèn)卷所得的分?jǐn)?shù)一路飆升。這個(gè)經(jīng)歷讓我得出來(lái)以下的結(jié)論：

1. 一旦團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)失去了信心，這種信心很有可能再也找不回來(lái)。

2. 如果你將這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換下，選擇啟用一個(gè)非常具有能力的新人，團(tuán)隊(duì)的士氣將會(huì)立刻得到振作！

3. 部門(mén)經(jīng)理當(dāng)然都有優(yōu)缺點(diǎn)，所以團(tuán)隊(duì)一時(shí)出現(xiàn)負(fù)面評(píng)價(jià)是完全可以理解的，尤其是初創(chuàng)公司規(guī)?；l(fā)展階段，面對(duì)團(tuán)隊(duì)的急速擴(kuò)張，任何人都難免有出現(xiàn)失誤，應(yīng)付不來(lái)的時(shí)候。面對(duì)這些情況，往往我首先會(huì)積極配合這些部門(mén)經(jīng)理的工作，挖出困擾他們工作已久的管理問(wèn)題并加以解決。

4. 在初創(chuàng)公司階段，我就壓根不怎么重視「管理經(jīng)驗(yàn)」，但是到了規(guī)?；l(fā)展階段，「管理經(jīng)驗(yàn)」的地位重要性就凸顯出來(lái)了。

為你提出的問(wèn)題：

1: 你的經(jīng)理的管理能力是否隨著團(tuán)隊(duì)的規(guī)?；鲩L(zhǎng)而得到相應(yīng)的提升呢？

2. 你憑什么得出上面的結(jié)論來(lái)的呢？

公司價(jià)值 > 團(tuán)隊(duì)價(jià)值 > 自身價(jià)值

在規(guī)?；l(fā)展階段，我認(rèn)為公司要逐漸擁有一套非常合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是需要按照下面的思路，有限次序來(lái)展開(kāi)的。

首先是帶來(lái)公司層面的價(jià)值，接著是團(tuán)隊(duì)層面、最后是個(gè)人層面。往往部門(mén)經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在規(guī)模化發(fā)展階段跌了跟頭，那都是因?yàn)樗麄儼堰@個(gè)優(yōu)先次序給搞錯(cuò)了。在幾乎所有這類(lèi)情況中，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理往往都會(huì)將自己的團(tuán)隊(duì)置于最高層面，以一種非常溺愛(ài)的態(tài)度面對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。他為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更多的預(yù)算，將團(tuán)隊(duì)的利益置于公司利益之上。如此寵愛(ài)慣著團(tuán)隊(duì)的方式也許會(huì)在短時(shí)間內(nèi)起到作用，但是最終會(huì)成為公司內(nèi)部引爆的一顆隱形炸彈。

重申一遍：公司價(jià)值 > 團(tuán)隊(duì)價(jià)值 > 自身價(jià)值。顛倒了次序之后，很容易讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)經(jīng)理的信心大減，在上述的調(diào)查問(wèn)卷中打出非常低的分?jǐn)?shù)。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

你的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是否真的是以公司價(jià)值為導(dǎo)向？

顛簸風(fēng)險(xiǎn)首席預(yù)防應(yīng)對(duì)官

作為 HubSpot 的 CEO，在過(guò)去九年時(shí)間里總得來(lái)說(shuō)工作一直都是順風(fēng)順?biāo)?，但是一路上我們還是遭遇了一些顛簸。這就好比汽車(chē)在路上行駛時(shí)前方出現(xiàn)的「陷坑」。如果你及早發(fā)現(xiàn)，填補(bǔ)，那么車(chē)子會(huì)非常順利地經(jīng)過(guò)；但是如果這些「陷坑」被你有意無(wú)意地忽視掉了，那么它很有可能吞沒(méi)你的「汽車(chē)」，讓你的行程半途而廢。

在 HubSpot 內(nèi)部，我經(jīng)常稱呼自己是「顛簸風(fēng)險(xiǎn)首席預(yù)防應(yīng)對(duì)官」，因?yàn)槲矣肋h(yuǎn)在尋找那些即將爆發(fā)的問(wèn)題，以便我們盡早地將其摘除。出于某些奇怪的原因，我真的特別擅長(zhǎng)在問(wèn)題還沒(méi)出現(xiàn)苗頭的時(shí)候就做到防患于未然?？偠灾@是公司急速成長(zhǎng)過(guò)程中必備的一項(xiàng)本領(lǐng)。不過(guò)有些時(shí)候我也得承認(rèn)它讓我的工作變得沉悶無(wú)趣。

這里想多談一談「陷坑」，正如之前所說(shuō)，公司規(guī)?；鲩L(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)的一些漏洞、問(wèn)題，它們往往是系統(tǒng)化的，而且遍布在公司系統(tǒng)各個(gè)角落的。這里我可以跟大家分享一個(gè)幾年前出現(xiàn)的超級(jí)大的「陷坑」。

當(dāng)時(shí)我們正在向客戶推出一些全新的非?？岬墓δ?，早期用戶都愛(ài)死這些功能了，但是其余客戶在適應(yīng)這些功能上花了一些時(shí)間，尤其是對(duì)功能提出了一大堆的問(wèn)題。（拒絕改變是人性，這是可以理解的）。

我們的客戶服務(wù)技術(shù)支持這一塊頓時(shí)出現(xiàn)了巨大的流量，人們蜂擁而至，甩出各種各樣的問(wèn)題。這就是問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)的時(shí)刻：我們期望在一分鐘時(shí)間內(nèi)能夠?qū)λ袑で笾С值恼?qǐng)求給予回應(yīng)，但事實(shí)上，用戶等待的時(shí)間延長(zhǎng)到了 15 分鐘。這絕對(duì)不是我們想給客戶帶來(lái)的產(chǎn)品使用體驗(yàn)。但這只是問(wèn)題的開(kāi)始。當(dāng)客戶已經(jīng)無(wú)法從客戶服務(wù)這里尋找到技術(shù)支持，他們開(kāi)始轉(zhuǎn)而尋找他們的銷(xiāo)售代表詢問(wèn)問(wèn)題，于是銷(xiāo)售們也扮演起來(lái)客戶服務(wù)的角色，當(dāng)然做的比較差勁就是了，而且銷(xiāo)售也并沒(méi)有把問(wèn)題交給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更加專業(yè)的人來(lái)去做。于是客戶被惹惱了，并開(kāi)始產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。在那個(gè)時(shí)候，最后問(wèn)題擴(kuò)散嚴(yán)重化到了危及整個(gè)產(chǎn)品的存在。這就是一個(gè)能夠?qū)⒛愕墓救客虥](méi)的超級(jí)大坑！

除了找出這些「陷坑」之外，你還需要搭建起來(lái)一套系統(tǒng)，保證你不會(huì)再在同樣的地方跌倒兩次。很多人都在寫(xiě)什么「5 個(gè)為什么」的理論，HubSpot 確實(shí)也在做這方面的工作 。其中我個(gè)人感受最深的一點(diǎn)是，在「陷坑」出現(xiàn)之前，就能觀察到數(shù)據(jù)上的異動(dòng)，然后嚴(yán)密觀察這些數(shù)據(jù)的變化情況。

在 HubSpot，每一個(gè)月的月末，我們的運(yùn)營(yíng)人員都會(huì)制作出一份 PPT，里面包含了與項(xiàng)目有關(guān)的所有關(guān)鍵性指標(biāo)。這個(gè)幻燈片很長(zhǎng)，如今已經(jīng)達(dá)到了 100 頁(yè)，我每天要完整的瀏覽完就得花 30 分鐘的時(shí)間，這些總結(jié)性的報(bào)告會(huì)幫助我們防患于未然，也會(huì)幫助我們不會(huì)再在一塊石頭上跌倒兩次，因?yàn)椤赶菘印拐娴氖峭虥](méi)一切，其中包括了最為寶貴的資源：時(shí)間。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

1. 你是否太早捕捉到問(wèn)題，又或者是太晚意識(shí)到問(wèn)題？為什么？

2. 你是否會(huì)在同一塊石頭上跌倒兩次？

每一分鐘，所有的事情都必須保證環(huán)環(huán)相扣，運(yùn)作良好。

你在之前的章節(jié)中也看到了，在公司快速發(fā)展階段，所有的工作都是緊密聯(lián)系在了一起，環(huán)環(huán)相扣。如果有一個(gè)環(huán)節(jié)斷了，那么它立刻會(huì)波及到整個(gè)系統(tǒng)。

當(dāng)我們?cè)诔鮿?chuàng)公司模式中，有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)必須保證其工作效率，他們是整個(gè)公司的「尖兵」：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和工程團(tuán)隊(duì)。如果其他的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了重大問(wèn)題，沒(méi)有關(guān)系，我們可以活下來(lái)。但是在急速增長(zhǎng)階段，所有的工作都要嚴(yán)絲合縫地銜接起來(lái)，一個(gè)地方都不能出現(xiàn)差池，這個(gè)時(shí)候就不僅僅限于銷(xiāo)售和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)了。 事實(shí)上，在這個(gè)階段「運(yùn)營(yíng)」和「IT 功能」團(tuán)隊(duì)是重中之重，而這在初創(chuàng)公司階段往往會(huì)被創(chuàng)始人忽視掉。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

1. 你在公司是否準(zhǔn)備的預(yù)案，相對(duì)寬裕的資源，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題？

2. 你是否有一套完整的 IT 功能團(tuán)隊(duì)以及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)？

大洋中乘風(fēng)破浪的帆船

在初創(chuàng)公司模式下，我其實(shí)就是主宰一切的「王」。我可以選擇嘗試各種東西，保持最大的開(kāi)放性，允許任何可能的發(fā)生，我在過(guò)程中很容易就調(diào)整思路，變幻方法。并且我認(rèn)為這是初創(chuàng)公司創(chuàng)始人必須有的素質(zhì)。但是在「規(guī)?；鲩L(zhǎng)」階段，這樣的思維模式是錯(cuò)誤的。

當(dāng)你有了很多員工，而你不用自己做決策的時(shí)候，每一次的嘗試、選擇其實(shí)背后的成本都是非常非常高的。我可以給你講一個(gè)例子：在 HubSpot 的早期，我們不知道到底哪些群體才是我們的目標(biāo)客戶。我們?yōu)榇藸?zhēng)論了多年。也正是因?yàn)樵谶@個(gè)方向上的捉摸不定，我們的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)必須針對(duì)好幾種人來(lái)展開(kāi)工作，我們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也必須考慮多種產(chǎn)品訴求，我們的服務(wù)團(tuán)隊(duì)必須提供多套服務(wù)方案。一旦我們最終集中到了一點(diǎn)上，明白了目標(biāo)客戶的真正模樣，所有人都會(huì)從四面八方，各個(gè)角度朝這一個(gè)中心點(diǎn)發(fā)力，盡可能地愉悅目標(biāo)客戶。

初創(chuàng)公司模式下，我嘗試了很多想法，因?yàn)閲L試所帶來(lái)的成本并不會(huì)很高，也不會(huì)影響到許多人，所以我經(jīng)常頻繁性地這么做。但是在「急速增長(zhǎng)期」這就成了問(wèn)題。我開(kāi)始做一些前期調(diào)研工作，最終決定這個(gè)事情該怎么辦。

這個(gè)時(shí)候我經(jīng)常的口頭表達(dá)是「我們?cè)隈{駛一艘帆船，我們一旦離開(kāi)了港口就覺(jué)悟回來(lái)的可能?！巩?dāng)你開(kāi)著帆船的時(shí)候，你必須將所有的工作、崗位角色都明確下來(lái)。這個(gè)時(shí)候帆船能夠平穩(wěn)航行，憑借的是你的團(tuán)隊(duì)。如果你的團(tuán)隊(duì)關(guān)于一次決策有了異議，而且是持續(xù)不斷地為相左的一個(gè)看法辯護(hù)，爭(zhēng)執(zhí)，那么你就陷入危機(jī)中了。

一支非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)當(dāng)然必須有非常健康的辯論，但是如果一旦決策下達(dá)了，他們必須統(tǒng)一站在這個(gè)決策的背后，完美的執(zhí)行即可。如果你的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有達(dá)到這樣的水平，它就很難在規(guī)?；瘮U(kuò)張時(shí)獲得成功。

有些時(shí)候，決策強(qiáng)行推行下去肯定會(huì)讓一些人說(shuō)我固執(zhí)己見(jiàn)，獨(dú)斷專行，但是這是沒(méi)有辦法的事，我愿意接收這些批評(píng)，但還是堅(jiān)持自己的做法和態(tài)度。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

1. 你的團(tuán)隊(duì)是否有良性的辯論？

2. 你的團(tuán)隊(duì)是否能夠在決策定下之后統(tǒng)一支持它？又或者是私底下怨憤情緒濃厚？

3. 你是否是一個(gè)優(yōu)柔寡斷的人？你的決策是否總是在變？

不要做沒(méi)有意義的妥協(xié)

另外一個(gè)讓公司在急速增長(zhǎng)期戛然而止的風(fēng)險(xiǎn)就是做「沒(méi)有意義的妥協(xié)」。如果跟你共處一室的經(jīng)理越多，他們所持有的觀點(diǎn)立場(chǎng)越是強(qiáng)烈，那么你越是容易做出「沒(méi)有意義的妥協(xié)」，這樣皆大歡喜，但是往往是所有路徑中最為保守的那一條。作為 CEO，你的工作職責(zé)是找出最為正確的那一條路，而是最能滿足所有人期待的那條路。再一次，關(guān)鍵點(diǎn)還是落在了你的團(tuán)隊(duì)身上。如果團(tuán)隊(duì)本身就有非常健康的討論氛圍，那么這一切都不算事兒。關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有「我」，而是「我們」。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

你的決策是否經(jīng)常以大家的共識(shí)為指向？

正確 VS 快速

在初創(chuàng)公司階段，你需要以最快的速度去做一切工作。如果你錯(cuò)了，那么就收回剛才的決策。但是在「急速增長(zhǎng)期」，你需要做一個(gè)取舍：你要更快地完成工作呢？還是更正確地完成工作。這里面永遠(yuǎn)存在著平衡性，但是在急速增長(zhǎng)期，你要更加強(qiáng)調(diào)「正確性」而非「速度」。如果你反其道而行之，所有工作都以「快」字當(dāng)頭，那么很容易最后從「習(xí)慣于抄捷徑「演變成為「技術(shù)債務(wù)」。技術(shù)債務(wù)一旦堆積起來(lái)了，逐漸它就成為了公司難以承受的負(fù)擔(dān)。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

你所做的決策中有多少是「正確」的重要性要大過(guò)「快速」的？

短期 VS 長(zhǎng)期

如果你真的進(jìn)入了「急速增長(zhǎng)期」，那么你很有可能手里攥著一些極具價(jià)值的產(chǎn)品，并且也值得被其他人投資。那么又一次需要你做權(quán)衡的時(shí)刻來(lái)臨了。 你是為了眼下的增長(zhǎng)而投入大量資源呢？還是應(yīng)該為了遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，未來(lái)的某些競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)做準(zhǔn)備？

在初創(chuàng)公司階段，你只需要找準(zhǔn)市場(chǎng)產(chǎn)品契合點(diǎn)，讓自己的盈利機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)就 OK，所以很多時(shí)間目光只是著眼于短期。但是在「急速增長(zhǎng)期」，你不斷地需要做出權(quán)衡，在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間做出選擇。曾經(jīng)沃倫巴菲特說(shuō)過(guò)一句話：「如今的某個(gè)人能夠享受到樹(shù)蔭的庇護(hù)，那是因?yàn)楹芫弥坝袀€(gè)人埋下了一顆種子?！梗ㄇ叭嗽詷?shù)，后人乘涼）「這句話十分符合 Hubspot 的發(fā)展思路。我們有一些系統(tǒng)都是幾年前就開(kāi)始投資開(kāi)發(fā)，而時(shí)至今日它們真的開(kāi)花結(jié)果，證明多年以前我們的眼光是正確的，付出是值得的。

對(duì)了，順便說(shuō)一下，如果你在讀這篇文章的時(shí)候你的公司剛好處于「急速增長(zhǎng)期」，而你的創(chuàng)始人從公司成立一開(kāi)始就是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算與籌備。當(dāng)時(shí)公司剛一成立的時(shí)候我們給員工還有投資人說(shuō)明這一切：我們正在開(kāi)發(fā)的東西是會(huì)讓我們的孫子輩引我們?yōu)轵湴恋模?/p>

提前把這一切說(shuō)清楚，讓所有人知道你們的愿景，這是非常重要的，也是我們能夠從「初創(chuàng)公司階段」走到「急速增長(zhǎng)期階段」的重要原因。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

1. 你的預(yù)算中有多大的比例是放在了今年的用戶增長(zhǎng)上，又有多大的比例放在了培育長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力以及長(zhǎng)期用戶增長(zhǎng)上？

文本化記錄策略

曾經(jīng)我們談到過(guò)，公司死于消化不良的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于餓死的風(fēng)險(xiǎn)。在初創(chuàng)公司階段，我真的是一個(gè)「大胃王」，我想要嘗試一切；而在「急速增長(zhǎng)期」，這種吃過(guò)量食物的習(xí)慣是非常危險(xiǎn)的，更會(huì)浪費(fèi)數(shù)百人的寶貴時(shí)間。所以，我們?cè)撊绾巫龅娇刂莆缚谀?？我們使用一種叫做 MSPOT 的文本來(lái)達(dá)到目的，它非常清楚地勾勒出來(lái)所有的工作，內(nèi)容如下所示：

使命：從來(lái)不改變

戰(zhàn)略：以「年」為單位改變

項(xiàng)目：4 個(gè)或者 5 個(gè)年度項(xiàng)目

廢紙簍：我們選擇放棄的項(xiàng)目

跟蹤：一些能夠讓我們意識(shí)到在既定軌道上的數(shù)據(jù)

這個(gè)文件中最重要的部分是「廢紙簍」。這些項(xiàng)目是我們決定今年不再投資涉足的，這就是公司自我限制「胃口」的方式。這個(gè)文件有很多的用途。 比如，我們?cè)诠芾韺訒?huì)議上就會(huì)看著這份文件，利用紅、黃、綠三種顏色把關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)出。如果是黃色或者紅色，我們要花時(shí)間、資源將它們?cè)诮酉聛?lái)的幾次會(huì)議上變成綠色。我們要求所有的部門(mén)經(jīng)理都要根據(jù)不同的崗位職責(zé)創(chuàng)建不同的 MSPOT，并確保這些次級(jí) MSPOT 都處于公司總體 MSPOT 大的戰(zhàn)略框架之內(nèi)。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

你是否每年都會(huì)重新審視你的戰(zhàn)略一次？

你是否給自己定下了紀(jì)律，在某些項(xiàng)目上學(xué)會(huì)了說(shuō)「不」？

CEO 是什么？它就是「首席解釋官」

當(dāng)公司逐步在壯大，協(xié)調(diào)所有人的工作，讓每一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的獲悉程度處在同一階段，這項(xiàng)工作變得越來(lái)越難。我們有好幾種工具能有效地應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，其中包括了 MSPOT，以及 HubSpot 的 Wiki 檔案。不過(guò)，其中最強(qiáng)有力的工具便是公司會(huì)議?；旧弦粋€(gè)季度一次公司會(huì)議。因?yàn)槲覀円呀?jīng)擁有了超過(guò) 1000 名員工，為了準(zhǔn)備這樣一次會(huì)議確實(shí)需要花很多的時(shí)間，確保這場(chǎng)會(huì)議對(duì)每一個(gè)人都有用。在這個(gè)場(chǎng)合之中，我才有機(jī)會(huì)非常清楚地向員工傳達(dá)公司在未來(lái)的愿景是什么。我經(jīng)常讀自己說(shuō)，所謂「CEO」，并不是首席運(yùn)營(yíng)官，而是「首席解釋官」。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

你是否持續(xù)不斷地跟團(tuán)隊(duì)一起探討戰(zhàn)略？

你是否花足夠多的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備一次公司大會(huì)？

司機(jī)比喻

曾經(jīng)有個(gè)人給我說(shuō)了一個(gè)有關(guān)司機(jī)的比喻，我發(fā)現(xiàn)受用不少。它的內(nèi)容是這樣子的：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)職責(zé)，這三點(diǎn)內(nèi)容跟司機(jī)有著相似之處。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人必須頭腦里有非常清楚的方向，知道巴士下一步往哪里開(kāi)；其次，這個(gè)巴士上的乘客肯定也想去那個(gè)地方，他們心懷欣喜與期待，并且一起協(xié)作，幫助司機(jī)；第三點(diǎn)，司機(jī)必須保證自己的油箱里面有足夠多的燃油（金錢(qián)），能讓這輛車(chē)子開(kāi)到終點(diǎn)。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

是否每一個(gè)人的想法都與你的戰(zhàn)略方向契合呢？

你的團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人是否都是促成這一切發(fā)生的正確人選？

你是否有足夠的資金支持，以方便你達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？

偉大的產(chǎn)品之于客戶正如同偉大的文化之于員工

有關(guān)于 HubSpot 的公司文化已經(jīng)談了好多。在此無(wú)需贅言。很多公司花費(fèi)無(wú)數(shù)年，試圖去打造已經(jīng)完善一件非常特別的，偉大的產(chǎn)品。他們對(duì)這款產(chǎn)品的期盼猶如磁鐵，能夠?qū)⒖蛻粢约扳n票吸引過(guò)來(lái)。但是最具諷刺意味的地方在于，這些產(chǎn)品是由員工打造的。所以在打造優(yōu)秀的產(chǎn)品之前，你首先要營(yíng)造出獨(dú)一無(wú)二的，讓人們享受、投入其中的公司文化。當(dāng)你做到了這一點(diǎn)，文化就會(huì)如同磁鐵吸引優(yōu)秀人才過(guò)來(lái)，并將所有員工牢牢綁在一起。

為你準(zhǔn)備的問(wèn)題：

你是否有一個(gè)形成書(shū)面文字的公司文化？

它是流于形式的還是真正具有行為指導(dǎo)意義的？

它是否能夠吸引正確的員工，遠(yuǎn)離那些錯(cuò)誤的員工？

以上就是 HubSpot 從初創(chuàng)公司模式跨越到急速發(fā)展模式的時(shí)候我學(xué)到的東西，希望對(duì)所有創(chuàng)業(yè)者有用。

編譯@花滿樓 ? 來(lái)源@TECH2IPO / 創(chuàng)見(jiàn)

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