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本文是30位成功的創(chuàng)業(yè)精英分享的30條創(chuàng)業(yè)心得和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等各個(gè)方面。看了這篇文章，相信你對(duì)創(chuàng)業(yè)會(huì)有全新的認(rèn)識(shí)。因內(nèi)容較長(zhǎng)，特分為上、下兩篇。

十六、衡量你的動(dòng)力是蒸汽還是風(fēng)？

ClassPass目前已經(jīng)找到了自己的立足點(diǎn)，并開始在自己所在的賽道中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。但它是經(jīng)過了多年的調(diào)整、品牌重塑和堅(jiān)定的信念才能完成。公司創(chuàng)始人Payal Kadakia在這一過程中得到的最大教訓(xùn)之一就是：聚焦于你想要解決的問題，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

忽略那些錯(cuò)誤的成功衡量標(biāo)準(zhǔn)，即資金籌集、媒體曝光、社交媒體的關(guān)注者數(shù)量等，要通過一個(gè)更有意義的指標(biāo)來衡量成功：客戶行為。

如果你把精力都放在那些錯(cuò)誤的用來衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)上，你將無法為公司發(fā)展提供動(dòng)力。你依賴的是那些并非你創(chuàng)造的動(dòng)力。這可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，但不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。你很難通過那種方式進(jìn)行擴(kuò)張。相反，回到你創(chuàng)立公司的初衷上來，回到那些當(dāng)你加速引擎時(shí)能夠產(chǎn)生蒸汽的事情上來。

十七、小心這些定價(jià)錯(cuò)誤

Tyler Gaffney 是美國(guó)頂尖風(fēng)投公司 First Round Capital 在銷售領(lǐng)域的專家顧問，對(duì)于 2B 公司的早期定價(jià)策略有著獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。他曾經(jīng)和30多家2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司合作，還幫助支付服務(wù)公司 WePay 從零開始，發(fā)展成為年收入 5000 萬美元的優(yōu)秀企業(yè)。

與 2C 不同的是，2B 公司很難拿到客戶數(shù)據(jù)。因而定價(jià)最重要的一步，是要有實(shí)驗(yàn)心態(tài)，創(chuàng)業(yè)者必須非常誠(chéng)懇地與潛在客戶對(duì)話，每一次談話都是一個(gè)信號(hào)，都能幫你確定前進(jìn)的方向，實(shí)時(shí)調(diào)整自己的策略。

以下是四個(gè)初創(chuàng)公司常犯的定價(jià)錯(cuò)誤：

• 遠(yuǎn)離顧客，真空定價(jià)。很多創(chuàng)始人只會(huì)坐在電腦前，試圖去計(jì)算價(jià)格，或者做大量的模擬測(cè)試。但實(shí)際要做的，是直接去與顧客見面，最好每天能拜訪 3-5 家客戶。
• 價(jià)格固定，打死不變。對(duì)于產(chǎn)品的入門價(jià)格，很多創(chuàng)始人會(huì)陷入一個(gè)心理陷阱，開了個(gè)內(nèi)部小會(huì)完成定價(jià)之后，就再也不變了。而實(shí)際上，隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)或面對(duì)困境，定價(jià)應(yīng)當(dāng)靈活調(diào)整。
• 價(jià)格太低，限制成長(zhǎng)。其實(shí)價(jià)格過高的情況比較少，常見的是想用低價(jià)策略迅速打開市場(chǎng)。但長(zhǎng)期的低價(jià)也會(huì)對(duì)公司造成損傷，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格無法提高，就應(yīng)當(dāng)引起警惕了。
• 創(chuàng)新收費(fèi)模式未必是好事。除了花心思定價(jià)，許多創(chuàng)業(yè)公司還喜歡創(chuàng)新收費(fèi)模式。過度創(chuàng)新是不可取的，假設(shè)行業(yè)傳統(tǒng)收費(fèi)是按月付費(fèi)，那最好不要變成按員工人頭收費(fèi)，這會(huì)給客戶造成很大麻煩。

對(duì)于早期公司，最重要的是不要陷入那四個(gè)定價(jià)陷阱：真空定價(jià)、價(jià)格不變、價(jià)格太低、過度創(chuàng)新。在準(zhǔn)備定價(jià)談判時(shí)，最關(guān)鍵的線索有二：最高價(jià)格與對(duì)標(biāo)價(jià)格。隨后，進(jìn)入到更深的談判階段，一定不要讓客戶在沒有了解產(chǎn)品真正價(jià)值的時(shí)候，就直接進(jìn)入討價(jià)還價(jià)的階段。對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)格，要實(shí)時(shí)地與客戶溝通，不要太早打折，要持續(xù)跟蹤各種客戶反饋。

十八、掌握正確的工作方法，即使在困難重重的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也能事半功倍

當(dāng)La在剛剛接觸Clover公司時(shí)，公司只有創(chuàng)始人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和數(shù)據(jù)科學(xué)家，沒有籌集到任何資金。她是公司的第一位設(shè)計(jì)師?，F(xiàn)在她領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)8人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，這家初創(chuàng)公司也已經(jīng)籌集了超過4.25億美元，擁有500多名員工。雖然La在加入Clover Health之前是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)管理者，但這是她第一次作為一名早期員工在一家快速發(fā)展的公司中工作。

她最重要的一條建議是，在你成為一名早期員工的第一年，要嚴(yán)格按照這些時(shí)間管理里程碑進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序：

（1）第1-6月：通過圍繞一個(gè)任務(wù)主題制定為期兩周的沖刺計(jì)劃。多任務(wù)切換對(duì)于每個(gè)人來說都是極為困難的，特別是對(duì)于那些有多重頭銜的的早期員工。你必須多才多藝，而且極為專注。早期員工，像創(chuàng)始人一樣，必須不斷地在廣度和深度上保持平衡。我發(fā)現(xiàn)，在關(guān)鍵任務(wù)上高效執(zhí)行和積累足夠的專業(yè)技能的最佳時(shí)間大約是兩周。

（2）第6-9月：?隨著Clover的發(fā)展，La采取了一種做法：她的導(dǎo)師、Airbnb的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人Alex Schleifer（由Whitney Narcisse通過第一輪導(dǎo)師計(jì)劃的介紹給她）稱之為“關(guān)注、動(dòng)手、視域”。

這是一種切實(shí)可行的分配我時(shí)間的方法。

1. ‘關(guān)注’是我不需要做的工作，但需要被告知，比如設(shè)計(jì)師在項(xiàng)目上的進(jìn)展，或者來自組織的設(shè)計(jì)請(qǐng)求。
2. ‘動(dòng)手’是我需要獨(dú)立工作的事項(xiàng)。例如：這可能是與候選人會(huì)面或者確定開發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和主要成果。
3. ‘視域’是一個(gè)月到六個(gè)月的主題和發(fā)展。它即將進(jìn)入我們團(tuán)隊(duì)的待辦事項(xiàng)列表，但還沒到我的。

現(xiàn)在，這就是我們的設(shè)計(jì)體系，例如：這種做法可以幫助我完成任務(wù)和委托。每周由我自己制定優(yōu)先次序的時(shí)間表，但在Airbnb的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里，Alex每天都和他的員工一起做這個(gè)練習(xí)。他向我強(qiáng)調(diào)，不變的優(yōu)先次序——選擇在正確的時(shí)間一遍又一遍的做正確的事——能夠決定生意的成敗。我現(xiàn)在對(duì)自己的時(shí)間，以及那些選擇的成本和投資回報(bào)率更加用心了?！?/p>

（3）第9-12月：將您的注意力從構(gòu)建產(chǎn)品的某一部分轉(zhuǎn)移到公司組織架構(gòu)和流管理。記錄下你所有的企業(yè)內(nèi)部流程和知識(shí)，并與團(tuán)隊(duì)的其他成員分享，從而快速過渡到組織設(shè)計(jì)。創(chuàng)業(yè)的要求令人眼花繚亂，你必須安排時(shí)間將所有東西都寫下來。

十九、教你如何與“麻煩同事”打交道

在職場(chǎng)環(huán)境中，每個(gè)人都會(huì)遇到那么幾個(gè)不太好相處甚至難纏的同事或上司。吐槽顯然解決不了問題，每天還是需要硬著頭皮與這些人打交道。但其實(shí)，所謂的難相處可能只是由于他身上的某種精神特質(zhì)驅(qū)動(dòng)他采取了一些在你看來匪夷所思的行為，大多數(shù)情況下，他可能對(duì)此毫無察覺。

賓夕法尼亞大學(xué)精神病學(xué)臨床教授 Jody Foster 將我們?cè)诠ぷ髦锌赡苡龅降碾y以相處的人進(jìn)行了分門別類的總結(jié)，并就如何鎖定這些人以及與他們互動(dòng)分享了自己的看法。

初創(chuàng)企業(yè)中最常見的兩種性格原型：自戀以及過度糾結(jié)細(xì)節(jié)和條條框框。

（1）自戀

這一類性格特質(zhì)的人對(duì)于許多初創(chuàng)企業(yè)來說既是引擎動(dòng)力般的存在，又會(huì)像套索一樣束縛初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展。

Foster 表示：

在我們當(dāng)中，我相信，有許多創(chuàng)立企業(yè)的人都符合這一特質(zhì)描述，其中也包括我在內(nèi)，你肯定也與這樣的人共事過。其實(shí)，有一點(diǎn)自戀?zèng)]什么錯(cuò)。我這樣說是因?yàn)槿绻覀儗?duì)自己沒有一點(diǎn)額外的自信，那我們就很難有勇氣去面對(duì)一些挑戰(zhàn)。

但是，如果自我開始膨脹，并且開始露出自滿和傲慢的苗頭時(shí)，那就成了一個(gè)不小的問題。自戀型人格一開始會(huì)讓人感覺很有魅力，人們也愿意追隨他的腳步。他們往往懷揣著很多的信念，做出很大的承諾，但現(xiàn)實(shí)卻往往令人失望。

（2）重細(xì)節(jié)和條條框框

這樣的人格特質(zhì)其實(shí)根源是一種執(zhí)念，一種想要支配一個(gè)人思想的想法或沖動(dòng)。這種人格的表現(xiàn)主要是抓住每一個(gè)細(xì)節(jié)不放，并且會(huì)以一種特定的方式有條不紊的推進(jìn)，即便這種行為對(duì)別人來說毫無幫助。

通常，他們這樣執(zhí)著的收集以及分類排序的行為會(huì)影響到自己的生產(chǎn)力以及身邊周圍團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。

將這些相處起來比較困難的人進(jìn)行分門別類不難，難得在于現(xiàn)實(shí)生活中如何與這些人融洽的相處。無論你遇到以上哪種性格特質(zhì)的同事，F(xiàn)oster 建議可以按照以下這五個(gè)步驟來做：

1. 自我審視：“當(dāng)有人給你帶來麻煩時(shí)，或者你在工作中與某位同事相處比較困難時(shí)，你需要先進(jìn)行自我審視。是不是因?yàn)檫@個(gè)人跟你以前討厭的某個(gè)人很像，所以你才會(huì)討厭他？有時(shí)確實(shí)會(huì)發(fā)生這樣的事。所以，三思而后行，先想一下自己的反應(yīng)是否客觀?！?/li>
2. 找到根源所在：“要說別人是混蛋或者蠢蛋自然取決于你，但其實(shí)這人并不一定就真的如你所說，有時(shí)候只是因?yàn)樗麄內(nèi)烁耱?qū)動(dòng)下的行為與某種情境之間不相符而已。所以，要準(zhǔn)確找到造成麻煩的行為所在，這樣你才能進(jìn)行合適的干預(yù)?！?/li>
3. 感受他們的焦慮：“用上你對(duì)人的了解，他們一般也愿意告訴你關(guān)于他們自己的事情，所以仔細(xì)聆聽。這樣如果他們遇到人際關(guān)系上的麻煩，你可以很快想清楚他們可能會(huì)陷入怎樣的困境，并嘗試去體會(huì)驅(qū)動(dòng)他們這樣做的那種焦慮?！?/li>
4. 叫停某些行為：“要做出決定，是否要叫停這一行為。有些行為很過分，你可能當(dāng)下就不得不即刻叫停。但有些時(shí)候，這種行為反復(fù)發(fā)生之后才引起你的注意，你可以安排一個(gè)私下的會(huì)面來討論這一問題?！?/li>
5. 長(zhǎng)話短說，開門見山：“如果你已經(jīng)決定要叫停這一行為，那要記住盡量長(zhǎng)話短說，簡(jiǎn)練直接。盡可能在某次事件發(fā)生之后，盡快給出反饋或采取干預(yù)措施，這樣對(duì)方接收信息的效果也能達(dá)到最大化?！?/li>

如果以上嘗試都未見效，那可以參考 Foster 給出的最后一條建議：

“如果在換了一個(gè)工作場(chǎng)所又一個(gè)工作場(chǎng)所之后，你發(fā)現(xiàn)只有自己做得對(duì)，其他人都是混蛋、笨蛋或白癡，那請(qǐng)注意：這其中不變的因素只有一個(gè)，那就是你。如果你自己有朝一日突然意識(shí)到這個(gè)問題，或者有人向你指出這個(gè)問題，那我只能說你是幸運(yùn)的。

你的面前出現(xiàn)了一條可以讓你進(jìn)行自我改善和提升的道路，保持謙遜的態(tài)度，聽取別人的建議和勸告，做出應(yīng)有的改變，這樣不僅能夠改善你在工作中的同事關(guān)系，也能改善你在生活中與朋友和家人的關(guān)系?！?/p>

二十、創(chuàng)業(yè)公司在公關(guān)方面最容易犯的四個(gè)錯(cuò)誤

Terra Carmichael是Eventbrite的傳播副主管，她曾為Yahoo、Nike和Trulia等公司提供咨詢，因此在初創(chuàng)公司公關(guān)方面應(yīng)該注意的問題上有非常靈敏的嗅覺。

以下是Carmichael總結(jié)的初創(chuàng)企業(yè)最容易犯的四個(gè)公關(guān)方面的錯(cuò)誤：

錯(cuò)誤一：太裝

“假裝你可以直到你真的做到”這是一個(gè)流行的經(jīng)營(yíng)理念，尤其對(duì)于第一次創(chuàng)辦公司的人或者初期的公司團(tuán)隊(duì)來說，這是他們吸引關(guān)注的方法。但內(nèi)在有多少東西卻漸漸變得不再重要。而且在公眾面前吹牛很可能造成可怕的后果。

“這句話的流行有它的道理，” Carmichael說?！啊傺b’似乎能帶來許多好處。作為一個(gè)創(chuàng)始人或者高管，好像每個(gè)人都在看著你：你的團(tuán)隊(duì)、你的投資者、公眾。這中間有很大壓力，不管你是要籌資、進(jìn)行宣傳還是證明自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的能力。大家都期待你是能夠鼓舞人心而且富有遠(yuǎn)見的，雖然有時(shí)候你并不覺得自己是那樣，甚至你的產(chǎn)品也都還沒有成型?！?/p>

即便“假裝”可能是一種達(dá)到你想要的事物的捷徑，但存在一些潛在的危險(xiǎn)?！澳愫苋菀拙汀臁^度，當(dāng)你在等待實(shí)際趕上吹出去的‘?！瘯r(shí)，很容易玩火過了頭。在公共場(chǎng)合中炒作會(huì)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，” Carmichael說?！白蠲黠@且令人傷心的一個(gè)案例就是Theranos。這是一個(gè)當(dāng)初普遍認(rèn)為非常成功的初創(chuàng)公司，它獲得了許多讓人羨慕的報(bào)道，甚至一度被估值到100億美元。而現(xiàn)在它是眾所周知最快垮掉的初創(chuàng)公司之一，這個(gè)公司已經(jīng)在破產(chǎn)的邊緣并且其管理人員面臨監(jiān)禁?！?/p>

錯(cuò)誤二：說太多

當(dāng)你找到自我定位后，就會(huì)覺得已經(jīng)準(zhǔn)備好了“首次出場(chǎng)”，并且急切地想要向全世界分享你的信息。但Carmichael警示道，這里有一個(gè)潛在的危險(xiǎn)信號(hào)：說太多。

根據(jù)Carmichael的經(jīng)驗(yàn)，很多因素都可能讓人們?cè)诓稍L的時(shí)候說太多或者說得太“透明”。有時(shí)候是自負(fù)，有時(shí)候是怕被誤解，也可能是緊張或者僅僅是希望大家喜歡你。不管什么原因，這都顯示說滑嘴并造成一發(fā)不可收拾的后果是很容易的。而且這不完全是話題跑偏或者太話癆的問題，有的采訪一開始就不應(yīng)該接受。

“有的人非常想傳達(dá)他們的信息，或是講述從他們的角度出發(fā)的故事。但當(dāng)你主動(dòng)利用媒體的時(shí)候，就有可能影響別人對(duì)你的判斷，” Carmichael說?！拔铱傁矚g把Mark Sanford作為一個(gè)典型且有轟動(dòng)效應(yīng)的例子。

作為南加州的前州長(zhǎng)，他曾被曝出與一位阿根廷女士有緋聞，也許你們不記得了，但當(dāng)時(shí)確實(shí)是一個(gè)大丑聞。巧的是，沒幾天邁克杰克遜突然去世了。這對(duì)于全世界來說都是一個(gè)大新聞，而且是一個(gè)記憶永存的歷史性時(shí)刻。

那段時(shí)間人們沉浸在悲痛里，從一個(gè)公關(guān)人的角度來講簡(jiǎn)直是Sanford千載難逢的好機(jī)會(huì)，得以讓他的丑聞在主流媒體消費(fèi)其他事件的時(shí)候漸漸淡去。

Jon Stewart甚至對(duì)此譏諷道：“上帝為了救Mark Sanford的顏面殺了邁克杰克遜?！?/p>

但Sanford居然自己跳到聚光燈下，跟美聯(lián)社做了一次很長(zhǎng)的采訪，還把他的情婦稱作靈魂伴侶。這就是一個(gè)明顯的例子，有人覺得自己被誤解了，不管不顧地要講述自己這個(gè)版本的故事。當(dāng)然這會(huì)適得其反。保持沉默并不會(huì)改變外界對(duì)他的看法，但對(duì)此事過度的畫蛇添足對(duì)他沒有任何好處?！?/p>

錯(cuò)誤三：一味回答問題

接受采訪的時(shí)候，最擔(dān)心會(huì)被問什么問題以及會(huì)在哪里被套住。但據(jù)Carmichael所說，你能夠掌控的部分超出你所想。

“但面對(duì)媒體的時(shí)候，你也許不能控制最終的定稿或者如何展現(xiàn)這個(gè)故事，但你完全可以掌控你要說的以及你如何說，” Carmichael說。“我總是告訴那些與我工作的管理者們，引導(dǎo)采訪是一門藝術(shù)——也就是說我們有方法去駕馭它，只不過需要做一些努力。”接受采訪的目的不是回答問題，而是傳遞信息。

錯(cuò)誤四：忘記最重要的聽眾

說到策略性溝通總是會(huì)首先想到對(duì)付記者，或者制定你要向外界傳達(dá)的信息。但根據(jù)Carmichael的經(jīng)驗(yàn)，這是另一個(gè)常犯的錯(cuò)誤，他們總會(huì)忘記他們最重要的聽眾其實(shí)就在公司里。

“我一直認(rèn)為內(nèi)部溝通是常常被忽視的” Carmichael說?！疤喔吖芤礇]時(shí)間去做，要不就是事后才想起，或者認(rèn)為這只是錦上添花的一件好事。但在我看來，員工絕對(duì)是你的首要聽眾，特別是在你進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)。經(jīng)常親自與員工溝通這至關(guān)重要?！?/p>

這是一個(gè)專注且值得高度投資的團(tuán)隊(duì)，他們將助力你的外部公關(guān)。在測(cè)試你要傳達(dá)的信息要講的故事的時(shí)候，首先確保能夠在你的公司內(nèi)部產(chǎn)生共鳴。

“你的員工往往是你最尖銳的評(píng)論員” Carmichael說?！八麄儽绕渌烁彀l(fā)現(xiàn)你的錯(cuò)誤。所以如果你的故事不能引起他們的共鳴，那就更不可能影響外界。應(yīng)用好這一點(diǎn)，以此來幫助你潤(rùn)色你的故事?！?/p>

但為了公關(guān)活動(dòng)搞研討并不是進(jìn)行內(nèi)部溝通的主要原因。業(yè)界有許多關(guān)于員工參與重要性的研究和數(shù)據(jù)證明：福利和獎(jiǎng)金并不意味著你的員工完全參與并相信公司的使命。相反，建立在問責(zé)、真實(shí)和明確目標(biāo)之上的企業(yè)文化以及有效的雙向溝通才能保證你的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的全情投入。

二十一、如何在工作中保持專注

作為Facebook的產(chǎn)品副總裁，F(xiàn)idji Simo對(duì)有目的性的工作的重視讓自己能夠帶領(lǐng)超過400位產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出眾多視頻和廣告方面的創(chuàng)新產(chǎn)品，其中就包括Facebook Live。她的專注能力很好地體現(xiàn)在了這些產(chǎn)品中。她之所以能獲得持續(xù)不斷的成功，主要是因?yàn)樗龑?duì)工作的嚴(yán)格優(yōu)先級(jí)排序和執(zhí)行能力。

1. 專注于工作的目的和意圖

專注就是在做事情時(shí)要帶有明確的意圖和目的，確保你做的所有決策都能符合你的意圖和目的。要想找到一個(gè)項(xiàng)目的意圖和目的，你可以問自己下面這幾個(gè)問題：

• 這款產(chǎn)品解決的主要問題是什么？
• 我們是在為哪些用戶解決這個(gè)問題？
• 我們希望自己的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造或喚起什么樣的情緒/情感？
• 這種特定的實(shí)現(xiàn)方式與我們正在解決的問題是一致的嗎？
• 這個(gè)產(chǎn)品/功能是否最有可能成功地解決這個(gè)問題？

2. 專注并不是一直走直線，一條路走到黑

擁有清晰的意圖和目的是保持專注工作的必要條件，但是這些意圖和目的并不是不會(huì)受變化影響的，你必須在一開始就打造一個(gè)能夠做出靈活改變的環(huán)境。專注并不意味著你必須一心一意只抱著一個(gè)目標(biāo)不變，而是意味著你在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候要集中注意力，知道需要在何時(shí)該如何調(diào)整項(xiàng)目方向。

3. 為專注創(chuàng)造理想的條件

“我的工作安排日程表是我執(zhí)行優(yōu)先重點(diǎn)工作的最有力工具。對(duì)于如何安排自己的時(shí)間，要自己積極主動(dòng)地去思考，而不是讓其他人決定你該如何安排自己的時(shí)間，這一點(diǎn)很重要?！盨imo說道。

每隔三個(gè)月，Simo的助理都會(huì)對(duì)她的工作安排日程表做一次審計(jì)報(bào)告，詳細(xì)地向她展示她的時(shí)間具體都花在了哪些地方，包括在每個(gè)項(xiàng)目上花的時(shí)間占比、在小型管理者會(huì)議和大型會(huì)議上花的時(shí)間占比，在招聘、管理和打造產(chǎn)品上花的時(shí)間占比等等。

然后他們會(huì)調(diào)整這些時(shí)間分配占比，為下一個(gè)季度設(shè)定目標(biāo)。在這個(gè)過程中，她會(huì)確認(rèn)目前的時(shí)間占比分配是否能支持她的目標(biāo)和意圖的達(dá)成。如果不行的話，那么這三個(gè)月一次的時(shí)間分配可以讓她有一個(gè)重新調(diào)整和平衡的機(jī)會(huì)。

4. 為可能出現(xiàn)的干擾和突發(fā)情況要做好準(zhǔn)備

在工作過程中，總會(huì)出現(xiàn)一些會(huì)議和問題是不能授權(quán)別人去解決或推遲一段時(shí)間再解決的，這是不可避免的，但這也不應(yīng)該分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些緩沖時(shí)間來處理突發(fā)情況。

這樣做意味著你不需要從你的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)中，抽走時(shí)間來處理這些突發(fā)事件。如果沒有出現(xiàn)突發(fā)情況，那么你可以利用這些緩沖時(shí)間繼續(xù)做每天或每周的重點(diǎn)工作。例如：每周五預(yù)留2個(gè)小時(shí)時(shí)間作為緩沖時(shí)間。當(dāng)有人這周想占用你一點(diǎn)時(shí)間的時(shí)候，你都可以問對(duì)方是否可以在周五的這個(gè)緩沖時(shí)間段內(nèi)來找你。

二十二、重振員工積極性的4個(gè)簡(jiǎn)單做法

Jack Chou曾是領(lǐng)英的早期產(chǎn)品主管，也曾擔(dān)任過Pinterest的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，如今就職于金融科技公司Affirm。周曾在18個(gè)月內(nèi)，將一支團(tuán)隊(duì)壯大了七倍，助其打造全新技術(shù)，并將業(yè)務(wù)從零美元擴(kuò)展到大規(guī)模盈利。他覺得（初創(chuàng)公司的）混亂可以理解，但成功與失敗的區(qū)別在于創(chuàng)始人是否有時(shí)間了解人們積極性下降（并持續(xù)下降）的原因。

影響員工積極性的金字塔模型

Chou分享了他設(shè)計(jì)的金字塔模型——一種新的需要層級(jí)制度，用以解釋如何建立和保持員工的積極性。

• 人：第一個(gè)影響積極性的因素就是人們?nèi)找瓜嗵幍墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)。如果團(tuán)隊(duì)活力減弱，通常是以下兩個(gè)原因引起的：其一是人員不足，其二是人際摩擦，這是一個(gè)更加緊迫和棘手的難題。
• 主人翁意識(shí)。一旦你所組建的團(tuán)隊(duì)人員充足，大家享受在一起工作，他們就會(huì)在工作中具備一定的主人翁意識(shí)，這是影響員工積極性的第二要素。
• 目標(biāo)：一旦人們內(nèi)心對(duì)自己的工作有了主人翁意識(shí)，他們就需要明確的目標(biāo)來磨練直覺，保持動(dòng)力。好的目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的、難以輕易實(shí)現(xiàn)的、對(duì)業(yè)務(wù)影響深遠(yuǎn)的。快速設(shè)立這些目標(biāo)的方法是在一組目標(biāo)指標(biāo)上達(dá)成一致：對(duì)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)或公司的進(jìn)度進(jìn)行度量。但是要小心，如果度量標(biāo)準(zhǔn)沒有按照產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行調(diào)整，那么指標(biāo)只會(huì)立刻變得令人沮喪而不是激勵(lì)人心。
• 使命感：當(dāng)你到達(dá)動(dòng)力金字塔的頂端時(shí)，如果一切進(jìn)展順利，你應(yīng)該有一個(gè)氛圍好以及對(duì)工作有強(qiáng)烈主人翁意識(shí)的團(tuán)隊(duì)，這也是由清晰的目標(biāo)和指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的。而為了獲得持久的動(dòng)力，你還需要確保他們也理解工作對(duì)公司整體的好處。

當(dāng)你確實(shí)發(fā)現(xiàn)了動(dòng)力削弱的跡象時(shí)，迅速找到源頭并采取行動(dòng)。周分享了他在不同崗位和公司中看到的一些常見的失敗模式，以及關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何增強(qiáng)員工積極性的建議。

工程組覺得自己是為產(chǎn)品組工作，而不是與他們合作。

解決辦法：創(chuàng)造主人翁意識(shí)。

• 產(chǎn)品經(jīng)理是決策者，但是人們并不認(rèn)為他們能夠做決定。解決方法：讓這些管理者做決定。這一點(diǎn)要保持明確。
• 領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始制定、實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，但團(tuán)隊(duì)的積極性依然不高。解決方法：停下來聽聽大家的意見。你是否了解為什么這些人覺得他們信任的人沒有把團(tuán)隊(duì)管理得很好？又是否了解誰有充裕的時(shí)間來維護(hù)團(tuán)隊(duì)的和諧？
• 你一直堅(jiān)持的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不再適用于你要完成的事情。解決方法：在公司和團(tuán)隊(duì)內(nèi)，不斷探討你的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。我們要記住，標(biāo)準(zhǔn)不只是紙上的一些數(shù)據(jù)，它會(huì)幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

二十三、如何建立信任感和可靠感

信任對(duì)于維護(hù)穩(wěn)定關(guān)系的重要性不言而喻，現(xiàn)任斯坦福大學(xué)商學(xué)院講師、eBay產(chǎn)品總監(jiān)Anne Raimondi提出，信任感與多個(gè)因素有關(guān)，總體來說，它與一個(gè)人的信譽(yù)度、可靠性和真實(shí)性成正比，卻與一個(gè)人的自我利益感成反比。

所謂自我利益感，說的是你在多大程度上維護(hù)自己的利益，自我利益感越高，說明這個(gè)人越自私、越難以合作。接下來從四個(gè)角度出發(fā)，分析人們應(yīng)該如何建立信任感。

第一，提高你的信譽(yù)度

通常情況下，人們會(huì)認(rèn)為那些在相關(guān)崗位上具有專業(yè)知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人，是有一定信譽(yù)的。如果你是一個(gè)工程師或者營(yíng)銷人員，剛被提撥成為一個(gè)管理者，你的同事或許會(huì)懷疑，你是否擁有領(lǐng)導(dǎo)才能和處理人事問題的能力。

在這種情況下，你該如何提升信譽(yù)？首先你需要知道你的同事最看重的是什么？他們想如何與你合作，對(duì)你有什么期望？其次，遵守你的承諾，按時(shí)完成任務(wù)，絕對(duì)不要隱瞞自己的無知，也不可假裝自信。

第二，表明自己是一個(gè)可靠的人

如果一個(gè)人說到做到、認(rèn)真負(fù)責(zé)，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并從中吸取教訓(xùn)，人們就會(huì)認(rèn)為他是一個(gè)可靠的人。相反，有些人可能非常聰明，知識(shí)淵博，情商很高，經(jīng)常讓身邊的人感到快樂，但因?yàn)樗麄儫o法按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)，仍然會(huì)失去大家的信任，因?yàn)樗麄儾粔蚩煽俊?/p>

在大公司，如果一個(gè)員工不夠可靠，會(huì)有同事來幫助他推進(jìn)任務(wù)。但是在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司里，管理者不一定有時(shí)間去仔細(xì)查驗(yàn)每一個(gè)員工的工作，每一個(gè)人都要具有獨(dú)立做出正確決定的能力?？煽康淖龇ň褪牵隽藛栴}，要立馬解決問題。

對(duì)于公司的管理者來說，你可以找來相關(guān)責(zé)任人和他談話，首先，確定你的期望和最初目標(biāo)；其次，告訴他失職對(duì)團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)的影響；最后，和他一起思考下一次應(yīng)該以怎樣的方式做事。

如果你是新入職的員工，想要快速建立自己在別人眼中的“可靠性”，你可以通過把一些簡(jiǎn)單的事情做好來獲得好感，比如說那些別人想要完成，但又沒有時(shí)間來完成的任務(wù)。

第三，彼此敞開，建立一個(gè)真實(shí)的關(guān)系

比如：當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司遭遇失敗時(shí)，管理者無需掩飾自己的失敗和錯(cuò)誤，承認(rèn)錯(cuò)誤并不會(huì)損害自己的信譽(yù)，也不能禁止員工真實(shí)表達(dá)自己的憤怒和不滿，這些行為會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷彼此之間的信任，問題的根源是缺乏真實(shí)性。如果你是公司的管理者，而同事不愿意和你建立一個(gè)真實(shí)的關(guān)系，你可以找他們談?wù)?，向他們敞開自己，分享你在工作中的收獲與不足，以此來?yè)Q取他們對(duì)你的真誠(chéng)。

第四，降低自我利益感

有一些人，在工作中非常注重維護(hù)自己的利益，造成了和他人的信任危機(jī)。事實(shí)上，這樣并不利于長(zhǎng)期利益的獲取。如果你的眼里不只有自己，還有團(tuán)隊(duì)、用戶或者更高的目標(biāo)，你會(huì)更容易獲得別人的信任，從而會(huì)有更多的合作機(jī)會(huì)。

在工作中，你可以主動(dòng)給予他人幫助，在口語(yǔ)表達(dá)中更多地使用例如“我們”、“咱們”這樣的集體語(yǔ)言，同時(shí)也要在言語(yǔ)中表明你在綜合考慮團(tuán)隊(duì)利益，在談及過去的成就時(shí)，要注意用“我們”而不是“我”，要表明這不僅僅是個(gè)人成就，更是你們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的榮耀。

二十四、如果你用高質(zhì)量的內(nèi)容為你的讀者提供價(jià)值，那么銷售就會(huì)隨之而來

Food52的聯(lián)合創(chuàng)始人Amanda Hesser和Merrill Stubbs的假設(shè)是，如果你用高質(zhì)量的內(nèi)容為你的讀者提供價(jià)值，那么銷售就會(huì)隨之而來。

盡管許多品牌不愿讓潛在客戶變成真正的客戶的流程環(huán)節(jié)太長(zhǎng)，但該團(tuán)隊(duì)決定利用每一條內(nèi)容來創(chuàng)造豐富的產(chǎn)品引導(dǎo)體驗(yàn)。除了豐富的內(nèi)容，了解客戶想要知道什么資訊也是Food52在制作內(nèi)容時(shí)的重要考量，因此，F(xiàn)ood52的客服就負(fù)責(zé)提供客戶回饋。

Food52就曾經(jīng)透過這樣做，在一個(gè)月內(nèi)賣出了價(jià)值20000美元的「德國(guó)烹蛋杯」（German Egg Coddler：可以做出類似水煮蛋的料理）。Hesser說，他們非常喜歡這個(gè)產(chǎn)品，而且，它的銷量還不錯(cuò)，雖然離頂尖產(chǎn)品的銷量還有一段距離。但是，Hesser發(fā)現(xiàn)有很多客戶回饋說他們不知道「德國(guó)烹蛋杯」可以做些什么，或怎么用。

于是，Hesser帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，制作了一系列和「德國(guó)烹蛋杯」相關(guān)的內(nèi)容，包括影片和Gif動(dòng)畫，向客戶介紹「德國(guó)烹蛋杯」的所有細(xì)節(jié)，從介紹它是什么，到如何使用，到食譜。然后，Hesser決定用電郵把這些資訊推送給客戶。

雖然專家們都會(huì)建議要讓客戶用最少的點(diǎn)擊，就能夠進(jìn)入到產(chǎn)品購(gòu)買頁(yè)面，但是，Hesser卻反其道而行。在這封「德國(guó)烹蛋杯」的電郵中，F(xiàn)ood52選擇讓客戶連結(jié)到他們?yōu)椤傅聡?guó)烹蛋杯」制作的專頁(yè)。然后，透過各種內(nèi)容，讓客戶一步一步的了解「德國(guó)烹蛋杯」。這不但沒有降低客戶購(gòu)買的欲望，反而讓客戶在深入的了解后，覺得他們一定不能錯(cuò)過這么好的產(chǎn)品！

二十五、要2對(duì)1面試

招聘軟件Lever的工程總監(jiān)Marco Rogers曾就職于Clover Health和Yammer，在那期間他就十分癡迷于設(shè)計(jì)和優(yōu)化面試流程。過去七年，他成功招聘了80多名工程師，為此至少進(jìn)行了400場(chǎng)面試。更讓人贊嘆的是，他能讓自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)參與其中，樂此不疲地面試未來的同事。對(duì)他而言，這才是面試的正確之道。在他的團(tuán)隊(duì)中，老練的面試官每月會(huì)進(jìn)行12-16場(chǎng)面試。

在Yammer和Clover Health工作期間，Rogers就長(zhǎng)期使用且十分重視2對(duì)1面試。他在職業(yè)生涯早期就發(fā)現(xiàn)了2對(duì)1面試的好處，傳統(tǒng)的1對(duì)1面試在他看來既無法給候選人帶來很好的體驗(yàn)，面試官也容易把整個(gè)談話變成尬聊。他認(rèn)為解決這個(gè)問題最快最好的辦法就是增加第三個(gè)人。

“讓另一位同事參與其中，作為第二位面試官。我發(fā)現(xiàn)這不僅可以讓候選人表現(xiàn)得更真實(shí)，雙方溝通也更有效，而且還打破了僵硬的對(duì)話流程” ，Rogers說?！斑@樣的談話可以有更多的選擇和可能，既可以與候選人交談，也可以與同事相互溝通。通過三點(diǎn)問答會(huì)讓整個(gè)討論和評(píng)估更加明朗”。

Rogers分享了2對(duì)1面試的好處：

• 減少偏見：Rogers解釋道，“2對(duì)1面試可以看到一些細(xì)節(jié)，比如候選人對(duì)待不同面試官有哪些不同表現(xiàn)。此外，2對(duì)1面試可以讓兩位面試官比較自己的筆記和發(fā)現(xiàn)。但如果只派一名面試官，就很難有一些新的發(fā)現(xiàn)”。
• 讓互動(dòng)與觀察更深入：“一名面試官同時(shí)兼顧互動(dòng)、觀察和計(jì)時(shí)并不容易。當(dāng)面試官變成兩位時(shí)，就可以更好地進(jìn)行互動(dòng)和觀察，當(dāng)候選人感到緊張時(shí)，可以有效地采取一些措施幫其解圍，并讓面試重回正軌?！?/li>
• 提升員工的面試技能：Rogers說，“兩位面試官最好是老新搭配。實(shí)操是理論教學(xué)無法替代的，新手會(huì)在一年內(nèi)學(xué)到很多不同的技巧和風(fēng)格?！?/li>
• 拓寬經(jīng)驗(yàn)不足的員工的視野：Rogers表示，“很多人會(huì)派最資深的人去評(píng)估候選人。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的人才能更好地評(píng)估候選人的資歷”，“但我并未發(fā)現(xiàn)其中有什么關(guān)聯(lián)性。換個(gè)角度思考，經(jīng)驗(yàn)少一些的員工或許可以挖掘出不同點(diǎn)。他們會(huì)敏銳地意識(shí)到候選人是否比自己更好，是否可以向他們學(xué)習(xí)或者該候選人是否有成為經(jīng)理或?qū)煹臐撃堋！?/li>

二十六、實(shí)現(xiàn)合理的薪酬透明度

很多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人都在努力將透明度滲透到公司的方方面面。有些人通過采取行動(dòng)來提高員工滿意度，有些人則在努力營(yíng)造一種更加坦誠(chéng)的企業(yè)文化。但是，當(dāng)薪酬透明這一更具體的話題出現(xiàn)時(shí)，一些人開始坐立不安，頻繁改變立場(chǎng)?；蛟S他們是擔(dān)心自己會(huì)被迫在電子表格中與所有人分享自己的薪酬情況。

Bethanye McKinney BlountBlount曾是兩家公司的創(chuàng)始人，也是經(jīng)驗(yàn)豐富的工程領(lǐng)導(dǎo)者，曾在Reddit、Facebook、Linden Lab和EMI任職過。對(duì)于那些還沒有準(zhǔn)備好以這樣或那樣的方式實(shí)現(xiàn)薪酬透明的團(tuán)隊(duì)，Blount提供了一些基本的實(shí)踐方法，可以為以后提高透明度打下良好的基礎(chǔ)：

• 從數(shù)據(jù)開始：Blount表示：“我認(rèn)為每一家初創(chuàng)企業(yè)的最低門檻都應(yīng)該是這樣的：利用市場(chǎng)數(shù)據(jù)建立薪酬理念。”
• 在你的日記中勾畫出水平和范圍：Blount從一開始就非常喜歡記錄薪酬水平和范圍，“明確開始的水平和目標(biāo)。你不必和任何人分享，但這對(duì)你的戰(zhàn)略來說是一個(gè)很好的洞察。這也是一種與未來的自己交流并保持誠(chéng)實(shí)的方式?！?/li>
• 確立薪酬審查點(diǎn)：對(duì)于那些不喜歡鉆研薪資范圍或特定水平的早期團(tuán)隊(duì)來說，還有另一種策略可以證明他們對(duì)薪酬透明度的承諾。每年為每個(gè)人進(jìn)行一次比較評(píng)估，并關(guān)注市場(chǎng)數(shù)據(jù)的一致性，為員工提供一些更可預(yù)測(cè)的依據(jù)。

二十七、通過畫出決策是如何做出的來提高決策的透明度

James Everingham在Instagram擔(dān)任工程主管期間發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，決策和溝通的透明度都不可避免地被削弱了。為了揭開做出決策的過程的面紗，他的工程團(tuán)隊(duì)采用了RACI框架作為決策流程。為了讓這個(gè)模型在實(shí)際的層面上得到應(yīng)用，Everingham用了另一個(gè)縮寫詞：RAM（責(zé)任分配矩陣），它幫助確保只有一個(gè)人負(fù)責(zé)最終的決策。

你可以有比決策者人數(shù)更多的決策，但如果你的決策者數(shù)量比決策數(shù)量還多，那你就會(huì)遇到問題。

這讓我想起了艾森豪威爾的一句經(jīng)典名言：計(jì)劃書往往是無用的,但是計(jì)劃的過程是不可缺少的。RAM本身是無用的，但制定 RAM 和確定責(zé)任人/決策者的過程對(duì)于凝聚公司非常重要。下面是Instagram工程團(tuán)隊(duì)使用的RAM示例：

二十八、學(xué)會(huì)這6 個(gè)步驟，快速修復(fù)團(tuán)隊(duì)成員之間的緊張關(guān)系

美國(guó)著名人才培訓(xùn)公司Gates Group LLC 的創(chuàng)辦人Laura Gates 在擔(dān)任過多年的人才教練后，找出了六個(gè)步驟，讓我們可以修復(fù)團(tuán)隊(duì)成員間緊張關(guān)系。

（1）找一名中立的人擔(dān)任協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)收集團(tuán)隊(duì)成員希望改善的事

Gates 認(rèn)為，要妥善的化解團(tuán)隊(duì)成員之間的緊張關(guān)系，我們先要找一名協(xié)調(diào)者。他不需要像Gates 一樣是專業(yè)教練，但是，他一定要能夠在協(xié)調(diào)時(shí)保持中立。因此，這位協(xié)調(diào)者最好和團(tuán)隊(duì)成員沒有任何關(guān)系，事情的成敗也不會(huì)影響他。因此，他可以專注的提供團(tuán)隊(duì)成員們回饋就好。

（2）討論前要先設(shè)好場(chǎng)子，讓參與者能夠安心說真話

要讓這樣的討論有效率，并且能夠達(dá)到化解緊張關(guān)系的目的，我們需要一開始就把場(chǎng)子設(shè)好。

首先，我們要讓所有參與者都知道這是一場(chǎng)要求大家說真話的討論，溫良恭儉讓這些美德就要被暫時(shí)放一邊。要真正的解決問題，所有參與者都要利用這場(chǎng)討論，詳細(xì)而公開的讓大家都知道他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不滿意的事。

一般人都不習(xí)慣在這些公開場(chǎng)合說真話，因此，我們可以請(qǐng)場(chǎng)內(nèi)最資深的成員來帶領(lǐng)大家承諾：我們需要誠(chéng)實(shí)、勇敢的說出我們面對(duì)的問題，好讓我們往后的合作可以更順利。在這一刻，我們需要完全的專注在這場(chǎng)討論上，而且在討論時(shí)我們可以顯露出我們「感性」的一面。最后，透過這場(chǎng)會(huì)議，我們會(huì)變成更強(qiáng)大、健康、有沖勁的團(tuán)隊(duì)。

（3）分享個(gè)人脆弱的經(jīng)歷，加深團(tuán)隊(duì)成員的了解與信任

在設(shè)定好場(chǎng)子后，我們可以開始請(qǐng)參與者分享塑造他們性格的往事。由于這些事件都可能很個(gè)人，而且會(huì)展現(xiàn)出每個(gè)人脆弱的一面，因此，大部份人都不太愿意將這些經(jīng)歷說出來，除非有人愿意先開始這樣做。

因此，討論開始前，我們需要先找一位成員，請(qǐng)他成為第一位分享的人。其他的參與者看到有人愿意領(lǐng)先分享，就比較容易放下心防，并且了解沒有人會(huì)因?yàn)榉窒淼膬?nèi)容而批判他。

（4）帶大家回到原點(diǎn)，找出沖突發(fā)生的真正原因

在大家都放松，并建立了更深的連結(jié)后，我們可以開始解決每位成員和他人的沖突。很多時(shí)候，沖突都是源自于小誤會(huì)。由于這些誤會(huì)沒有在當(dāng)下被厘清，所以它才有機(jī)會(huì)漸漸的演變成更嚴(yán)重的沖突。

所以，要解決問題，我們需要「回到原點(diǎn)」，去了解最原始的誤會(huì)是如何產(chǎn)生的。因此，我們需要詢問提出問題的人他是什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題的。同時(shí)，我們也要了解為什么他會(huì)有負(fù)面的感覺、他對(duì)事情有什么結(jié)論、以及還有什么其他例子支持他的結(jié)論。

（5）讓相關(guān)的人事件重播，了解他們當(dāng)下為什么這樣反應(yīng)

在了解的問題后，我們就可以進(jìn)入「事件重播」，讓另外一方開始解釋在問題發(fā)生那個(gè)當(dāng)下他們?yōu)槭裁慈绱朔磻?yīng)。

（6）找出雙方認(rèn)同的解決方法，下次沖突發(fā)生時(shí)能處理得更好

聽取了雙方的說明，清楚知道事件發(fā)生的來龍去脈后，我們就可以開始討論這么做，才能夠避免誤會(huì)的發(fā)生。一般來說，每個(gè)問題都會(huì)很多種的解決的方法，最重要的是找出雙方都能夠接受的方式。當(dāng)大家達(dá)成共識(shí)是，我們就要將它記錄下來，提醒我們下次面對(duì)類似的事件時(shí)，什么才是比較好的處理方法。

二十九、打造內(nèi)容閉環(huán)

Casey Winters是Greylock 增長(zhǎng)顧問、前Pinterest增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。從硅谷知名送餐公司GrubHub到圖片社區(qū)明星Pinterest，再到現(xiàn)在的頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)Greylock（Portfolio Company包括LinkedIn、Facebook、Airbnb等明星獨(dú)角獸），Casey親歷過諸多增長(zhǎng)試驗(yàn)。

無論中美，無論上市公司還是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，都會(huì)在某一時(shí)間段遇到增長(zhǎng)瓶頸，而導(dǎo)致這一結(jié)果背后卻有著共性的因素：付費(fèi)閉環(huán)（Paid Loop），即燒錢獲客。

Casey提到，Pinterest也曾僅通過Facebook推送引流，前期效果不錯(cuò)，但在后期出現(xiàn)兩個(gè)局限性：

• 一是依賴主流平臺(tái)的開放內(nèi)容協(xié)議，一旦協(xié)議關(guān)閉則喪失了增長(zhǎng)渠道；
• 二是Facebook和Google的流量費(fèi)用日益攀升，對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是極大的運(yùn)營(yíng)開銷，這也導(dǎo)致很多團(tuán)隊(duì)難以盈利。

來到中國(guó)，Casey也發(fā)現(xiàn)同樣的情況：“許多公司都依靠付費(fèi)買流量來做增長(zhǎng)，因而增長(zhǎng)的天花板和公司的資本力量緊密相關(guān)。”在Casey看來，燒錢并不是可持續(xù)且可拓展的增長(zhǎng)模式，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)存在的意義是連接用戶與產(chǎn)品現(xiàn)有功能，從而釋放產(chǎn)品的價(jià)值。

他分享了自己在Pinterest上的策略調(diào)整：從以買流量為核心到以發(fā)掘優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，鼓勵(lì)用戶產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為核心。Casey也為36氪講述了Pinterest的增長(zhǎng)實(shí)例：

Pinterest的用戶會(huì)在平臺(tái)上根據(jù)不同話題、領(lǐng)域創(chuàng)建自己的內(nèi)容集合頁(yè)。基于這個(gè)產(chǎn)品特點(diǎn)，Casey的團(tuán)隊(duì)收集了許多話題下最受歡迎的集合頁(yè)收藏，然后將這些內(nèi)容放到搜索引擎里面，以此獲得了超過1500萬的日訪問量。

那么這些瀏覽用戶如何轉(zhuǎn)化為注冊(cè)用戶呢？Casey的團(tuán)隊(duì)做了試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)如果用戶在注冊(cè)前無法看到任何Pinterest頁(yè)面內(nèi)容，則跳出率會(huì)很高。

因此，他們采取了這個(gè)方法：當(dāng)用戶在Google搜索關(guān)鍵詞時(shí)，他們可以看到25張Pinterest圖片；當(dāng)他們點(diǎn)擊進(jìn)入頁(yè)面后，則可以下滑繼續(xù)瀏覽部分內(nèi)容；成為注冊(cè)用戶后，可以無限下滑解鎖全部?jī)?nèi)容。這個(gè)策略讓轉(zhuǎn)化率提升了50%。

Casey稱這種圍繞CGC、PGC、UGC優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來驅(qū)動(dòng)用戶注冊(cè)、分享、留存的模式為內(nèi)容閉環(huán)（Content Loop）。在這個(gè)閉環(huán)中，以內(nèi)容吸引來的用戶可持續(xù)為產(chǎn)品吸引新的流量、用戶，成為一個(gè)不斷推動(dòng)增長(zhǎng)的循環(huán)。

基于這個(gè)邏輯，Pinterest在之后加入了算法信息流，基于用戶保存內(nèi)容獲取用戶偏好，從而進(jìn)行推送。據(jù)悉，Casey和他的團(tuán)隊(duì)曾讓Pinterest的注冊(cè)用戶量從4千萬增長(zhǎng)到1.5億。

三十、重視產(chǎn)品體驗(yàn)的“第一公里”

無論你是在開發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)造藝術(shù)還是撰寫書籍，你都需要記住，你的顧客在與你的作品互動(dòng)的第一次體驗(yàn)中，尤其是在最初的30秒內(nèi)，會(huì)做出一個(gè)全面的判斷。我稱這前三十秒為“第一公里”，它是產(chǎn)品中最關(guān)鍵但最容易出現(xiàn)問題的部分。

如果“第一公里”失敗了，那這款產(chǎn)品基本就沒什么希望了。你也許能夠獲得不錯(cuò)的下載量或者注冊(cè)量，但是很少會(huì)有顧客會(huì)持續(xù)使用你的產(chǎn)品。最根本的是，你需要讓你的客戶知道這三點(diǎn)：他們?yōu)槭裁匆媚愕漠a(chǎn)品、他們能通過產(chǎn)品做到什么、他們接下來該做什么。

一旦一個(gè)新用戶知道了這三件事情，他們就會(huì)心甘情愿地投入時(shí)間和精力使用你的產(chǎn)品。他們一開始并不需要完全知道如何使用你的產(chǎn)品。你需要做的是要讓他們信任你并且清楚的了解他們的下一步是什么。

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譯者：達(dá)達(dá)

來源：https://36kr.com/p/5175885.html?ktm_source=feed

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