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當同行們還在用“閃電擴張”堆人頭時，Gamma 創(chuàng)始人 Grant Lee 用 30 人團隊就服務(wù)了 5000 萬用戶。這篇文章濃縮了 Grant 的最新分享，告訴你 AI 時代如何用小而美的“部落”取代臃腫的軍團，把效率、適應(yīng)性與成本優(yōu)勢一次性拉滿。

你有沒有想過，在AI浪潮席卷的當下，團隊構(gòu)建這件事可能需要被徹底重新思考？當大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司還在瘋狂招人、快速擴張時，有一家公司卻用30人的團隊服務(wù)著5000萬用戶，并且還在持續(xù)增長。這不是什么天方夜譚，而是Gamma聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Grant Lee正在實踐的現(xiàn)實。

最近我看了Grant的一次分享講座，主題是《重新思考團隊構(gòu)建：30人創(chuàng)業(yè)公司如何服務(wù)5000萬用戶》。這次分享讓我深受啟發(fā)，因為它挑戰(zhàn)了我們對于團隊擴張的固有認知。Grant并沒有像大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者那樣專注于產(chǎn)品創(chuàng)新或技術(shù)突破，而是把目光投向了一個更根本的問題：在AI時代，我們該如何重新定義團隊構(gòu)建的方式？

聽完這次分享，我開始反思：為什么我們總是默認公司發(fā)展就必須伴隨著大規(guī)模招聘？為什么我們認為解決問題的答案永遠是”招更多人”？Grant的經(jīng)歷讓我意識到，也許我們一直在用錯誤的方式思考團隊增長。在一個AI技術(shù)日新月異的時代，傳統(tǒng)的”閃電擴張”模式可能已經(jīng)過時了。相反，我們需要的是更靈活、更高效、更具適應(yīng)性的團隊構(gòu)建方式。

從Gamma的故事中，我看到了一種全新的可能性：不是通過增加人數(shù)來解決問題，而是通過重新定義角色、優(yōu)化協(xié)作方式、強化文化認同來實現(xiàn)高效運營。這種方法不僅更具成本效益，還能在快速變化的市場環(huán)境中保持更強的適應(yīng)性。接下來，我想深入探討Grant分享的三個核心觀點，以及我對這些觀點的深度思考。

告別專業(yè)化分工：為什么generalist(通才)是AI時代的王牌

Grant在分享中提到了一個核心觀點：在AI時代，我們需要從招聘specialist(專才)轉(zhuǎn)向招聘generalist(通才)。這個觀點初聽起來可能有些反直覺，因為過去幾十年來，商業(yè)世界一直在強調(diào)專業(yè)化分工的重要性。但Grant用他們團隊的實際經(jīng)驗證明了，在一個技術(shù)快速變化的環(huán)境中，通才的價值遠超專才。

他舉了一個非常具體的例子：Gamma的設(shè)計負責人，也是他們的第一個員工。這個人不僅是一個視覺設(shè)計師，還能編程，同時還深諳用戶體驗研究。Grant說，這樣的通才能夠”connect all the dots”（洞察全局）。我深深認同這個觀點，因為在我的工作經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)那些能夠跨領(lǐng)域思考的人往往能產(chǎn)生最具創(chuàng)新性的解決方案。

當這位設(shè)計師既懂設(shè)計又懂技術(shù)時，他在設(shè)計原型時就能考慮到技術(shù)實現(xiàn)的可行性。他不會設(shè)計出一個美觀但無法實現(xiàn)的界面，也不會因為不了解技術(shù)限制而提出不切實際的需求。更重要的是，他能與工程師進行更深層次的對話，因為他理解工程師面臨的挑戰(zhàn)和約束。這種跨領(lǐng)域的理解能力，在我看來，正是AI時代最稀缺的能力之一。

我認為這種轉(zhuǎn)變的背后有更深層的原因。首先，AI技術(shù)的發(fā)展速度極快，專業(yè)邊界正在快速模糊。一個只懂前端開發(fā)的工程師，如果不了解AI和機器學(xué)習(xí)的基本原理，很快就會發(fā)現(xiàn)自己的技能變得過時。相反，一個既懂前端又對AI有所了解的通才，能夠更好地適應(yīng)技術(shù)變革。其次，在小團隊中，每個人都需要承擔多重角色。一個只會單一技能的專才，在資源有限的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中價值有限。

Grant還強調(diào)了通才的另一個重要特質(zhì)：既喜歡學(xué)習(xí)也喜歡教學(xué)。這點我深有體會，那些最有價值的成員往往不是技術(shù)最強的，而是那些既能快速學(xué)習(xí)新技能，又能將知識傳授給他人的人。他們成為了團隊的知識節(jié)點，連接著不同的專業(yè)領(lǐng)域，促進了整個團隊的成長。

這種對通才的重視，其實反映了一個更深層次的管理哲學(xué)：在不確定性極高的環(huán)境中，適應(yīng)能力比專業(yè)深度更重要。當然，這不是說專業(yè)能力不重要，而是說在專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，我們需要更強的學(xué)習(xí)能力、更廣的知識面和更好的協(xié)作能力。Grant提到，他們在面試時會特別關(guān)注候選人能否向別人教授一項新技能。這個標準非常有趣，因為它既測試了候選人的專業(yè)深度，又測試了他們的表達能力和知識遷移能力。

我覺得這種招聘理念的轉(zhuǎn)變，對整個科技行業(yè)都有重要啟示。我們可能需要重新定義什么是”優(yōu)秀的員工”。過去，我們可能更看重候選人在特定領(lǐng)域的專業(yè)成就；現(xiàn)在，我們可能更需要看重他們的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和跨領(lǐng)域協(xié)作能力。這種轉(zhuǎn)變不僅適用于創(chuàng)業(yè)公司，對于大公司來說同樣重要。在AI時代，那些能夠快速適應(yīng)變化、持續(xù)學(xué)習(xí)新技能的員工，將成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。

Player Coach模式：當領(lǐng)導(dǎo)者既是教練又是球員

Grant分享的第二個核心觀點是引入player coach（球員教練）模式。這個概念來自美式足球，指的是那些既在場上比賽又承擔教練職責的球員。Grant認為，在AI快速發(fā)展的時代，傳統(tǒng)的純管理者模式已經(jīng)不夠靈活，我們需要那些既能親自上場”作戰(zhàn)”，又能指導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。

這個觀點讓我想起了軟件開發(fā)中的一個經(jīng)典問題：technical lead（技術(shù)負責人）應(yīng)該繼續(xù)寫代碼嗎？傳統(tǒng)觀點認為，管理者應(yīng)該專注于管理，把具體的技術(shù)工作交給下屬。但Grant的經(jīng)驗表明，在快速變化的技術(shù)環(huán)境中，那些仍然保持技術(shù)敏感度的領(lǐng)導(dǎo)者更能做出正確的決策。

Gamma的工程團隊就是這樣運作的。他們的工程領(lǐng)導(dǎo)者都有豐富的管理經(jīng)驗，但同時仍然熱愛編程，仍然參與日常的技術(shù)工作。這種模式的好處是顯而易見的：當需要做技術(shù)決策時，這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠基于第一手的技術(shù)理解做出判斷，而不是依賴于下屬的匯報。當團隊成員需要指導(dǎo)時，這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供具體的、實用的建議，而不是空洞的管理話術(shù)。

我認為player coach模式的價值不僅在于技術(shù)層面，更在于它創(chuàng)造了一種不同的團隊文化。當領(lǐng)導(dǎo)者愿意”roll up their sleeves”（卷起袖子）和團隊一起工作時，整個團隊的士氣和凝聚力都會得到提升。員工會感受到領(lǐng)導(dǎo)者對工作的熱情和投入，這種感染力是純粹的管理者無法提供的。

我特別認同Grant提到的一個觀點：在AI時代，技術(shù)變化如此之快，以至于傳統(tǒng)的層級式?jīng)Q策模式已經(jīng)無法適應(yīng)。就像足球場上的情況瞬息萬變，需要場上的球員能夠快速做出調(diào)整一樣，現(xiàn)在的技術(shù)團隊也需要能夠快速響應(yīng)變化的領(lǐng)導(dǎo)者。一個只會開會、做PPT的管理者，在這種環(huán)境中是無法有效領(lǐng)導(dǎo)團隊的。

從更廣的角度來看，player coach模式反映了一種更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)者不是高高在上的決策者，而是團隊中的資深成員，他們通過專業(yè)能力和經(jīng)驗為團隊創(chuàng)造價值。這種模式可能更適合知識密集型行業(yè)，特別是那些技術(shù)變化快速的領(lǐng)域。

我覺得這種模式的成功，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)。他們需要有足夠的技術(shù)能力保持在一線的競爭力，同時也要有足夠的管理智慧來指導(dǎo)團隊。更重要的是，他們需要有足夠的自我認知，知道何時應(yīng)該親自上場，何時應(yīng)該退居幕后。這種平衡能力，可能是player coach模式成功的關(guān)鍵。

小而美的力量：為什么文化比規(guī)模更重要

Grant分享的第三個觀點是關(guān)于scaling（擴張）的：相比于單純增加人數(shù)，投資于brand（品牌）和culture（文化）是更可持續(xù)的擴張方式。這個觀點在我聽來特別有深度，因為它挑戰(zhàn)了我們對于公司成長的傳統(tǒng)認知。

Grant強調(diào)，brand和culture是”同一枚硬幣的兩面”。品牌是文化的外在表現(xiàn)，而文化是公司價值觀的內(nèi)在體現(xiàn)。他認為，當團隊規(guī)模較小時，每一個新成員的加入都會對整個團隊產(chǎn)生顯著影響。如果這個新成員不能很好地融入團隊文化，其負面影響會被放大。相反，在大公司中，一個不合適的員工可能不會對整體產(chǎn)生太大影響。

這個觀點讓我想起了一個生物學(xué)概念：在小型生態(tài)系統(tǒng)中，每個物種的作用都更加關(guān)鍵。如果一個關(guān)鍵物種消失，整個生態(tài)系統(tǒng)可能會崩潰。同樣，在小團隊中，每個成員的文化契合度都至關(guān)重要。這就是為什么Grant他們會維護一個”living culture deck”（活的文化手冊），并且不斷更新和完善它。

我特別認同Grant提到的”small tribe”（小部落）概念。他認為，當團隊保持小規(guī)模時，成員之間會形成一種類似部落的緊密聯(lián)系。這種聯(lián)系帶來了continuity（連續(xù)性）、shared context（共同語境）和tribal knowledge（部落知識）。這些都是用金錢買不到的寶貴資產(chǎn)。

在我自己的工作經(jīng)歷中，我也深刻體會到了小團隊的魅力。當團隊規(guī)模較小時，每個人都能清楚地知道其他人在做什么，團隊的目標和優(yōu)先級是什么。這種transparency（透明度）和shared understanding（共同理解）極大地提高了協(xié)作效率。相反，當團隊規(guī)模變大時，信息傳遞變得困難，誤解和沖突增加，效率反而可能下降。

Grant提到了他們的一些具體做法，比如每周三次的全員會議：周一深入討論metrics（指標），周三和周五進行company-wide show and tell（全公司展示分享）。這種做法在大公司中是很難實現(xiàn)的，但在小團隊中卻能產(chǎn)生巨大價值。它確保了所有成員都對公司的進展有清晰的了解，也提供了一個展示和學(xué)習(xí)的平臺。

我認為這種對文化的重視，反映了一種更加人性化的管理哲學(xué)。Grant說：”為什么要一個人做事呢？團隊合作是如此有趣。”這句話看似簡單，但背后蘊含著深刻的洞察。在一個充滿不確定性的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，團隊成員之間的相互支持和激勵可能比任何管理制度都更重要。

我覺得Grant的經(jīng)驗給我們的啟示是：在考慮擴張時，我們應(yīng)該先問自己，增加人數(shù)是否真的能解決問題？還是說，我們可以通過優(yōu)化現(xiàn)有團隊的效率、改善協(xié)作方式或者提升每個成員的能力來實現(xiàn)目標？這種思考方式，可能會讓我們發(fā)現(xiàn)更多創(chuàng)新的解決方案。

從更宏觀的角度來看，我認為這種小而美的團隊模式，可能代表了未來組織形式的一個重要趨勢。在AI能夠承擔越來越多常規(guī)工作的情況下，人類員工的價值將更多體現(xiàn)在創(chuàng)造性、判斷力和協(xié)作能力上。這些能力在小團隊中往往能得到更好的發(fā)揮和發(fā)展。

招聘的藝術(shù)：如何識別高agency的候選人

在分享的Q&A環(huán)節(jié)，Grant回答了一個非常實用的問題：如何識別具有high agency（高主動性）的候選人？這個問題觸及了招聘的核心挑戰(zhàn)，因為簡歷往往無法真實反映一個人的主動性和解決問題的能力。

Grant的方法很有啟發(fā)性：他會讓候選人詳細描述他們遇到的最具挑戰(zhàn)性的項目或問題，以及他們是如何解決的。關(guān)鍵不在于解決方案本身，而在于候選人對問題的理解深度和解決過程中的思考方式。那些具有高主動性的人，不會直接跳到解決方案，而是會首先深入理解問題的本質(zhì)。

我特別認同Grant提到的”five levels down”（深入五層）的概念。真正優(yōu)秀的員工會不斷追問”為什么”，直到找到問題的根本原因。表面上看起來的問題，往往只是更深層次問題的表征。而那些缺乏主動性的員工，通常停留在表面層次，執(zhí)行上級交代的任務(wù)，而不會深入思考任務(wù)背后的邏輯和目的。

這讓我想起了一個經(jīng)典的管理故事：當你要求員工在墻上掛一幅畫時，有些人會嚴格按照你的指示執(zhí)行，而有些人會先問為什么要掛這幅畫，這面墻是否合適，還有沒有更好的選擇。后者顯然具有更高的主動性，也更有可能為團隊創(chuàng)造價值。

Grant還提到了他們使用的另一個工具：work trial（工作試用）。這是一個非常聰明的做法，讓候選人實際承擔工作職責一段時間（通常是三個月），然后再決定是否正式錄用。這種方法的好處是顯而易見的：它消除了面試中的演技成分，讓雙方都能真實地了解彼此。

我認為work trial的價值不僅在于評估候選人，也在于幫助公司更好地定義職位要求。Grant坦承，他們最大的招聘失敗都發(fā)生在那些職位定義不清晰的情況下。當公司自己都不確定需要什么樣的人時，怎么可能做出正確的招聘決策呢？work trial提供了一個雙向了解的機會，讓公司和候選人都能更清楚地了解職位的實際要求。

我覺得Grant的招聘理念的核心是：相比于技能，態(tài)度和思維方式更重要。技能可以學(xué)習(xí)，但主動性和思考深度是很難培養(yǎng)的。特別是在AI時代，具體的技能可能很快就會過時，但那些能夠持續(xù)學(xué)習(xí)、主動思考、解決復(fù)雜問題的能力，將始終保持價值。

基礎(chǔ)設(shè)施思維：為什么要提前考慮長遠布局

在Q&A環(huán)節(jié)，Grant回答了一個關(guān)于AI時代基礎(chǔ)設(shè)施決策的問題。雖然他沒有詳細展開，但我從中讀出了一個重要觀點：在技術(shù)快速變化的時代，我們需要更早地考慮基礎(chǔ)設(shè)施決策，因為一旦達到一定規(guī)模，再想改變就會變得極其困難。

Grant特別提到了experimentation infrastructure（實驗基礎(chǔ)設(shè)施）的重要性。他們雖然很早就開始構(gòu)建這方面的能力，但他覺得如果能夠投入更多資源，可能會取得更好的效果。這個觀點讓我深有感觸，因為在我的工作經(jīng)歷中，我也見過太多因為基礎(chǔ)設(shè)施債務(wù)而陷入困境的團隊。

我認為這種基礎(chǔ)設(shè)施思維在AI時代尤其重要。AI技術(shù)的發(fā)展速度極快，新的模型、新的工具、新的方法層出不窮。如果公司的基礎(chǔ)設(shè)施不夠靈活，就很難快速適應(yīng)這些變化。相反，如果公司提前構(gòu)建了靈活的、可擴展的基礎(chǔ)設(shè)施，就能夠更快地試驗新技術(shù)，更快地推出新功能。

實驗基礎(chǔ)設(shè)施的價值在于它降低了試錯的成本。當你想要測試一個新的AI模型或者新的產(chǎn)品功能時，如果有完善的實驗基礎(chǔ)設(shè)施，你可以快速地進行A/B測試，收集數(shù)據(jù)，分析結(jié)果。這種快速迭代的能力，在競爭激烈的市場中可能是決定性的優(yōu)勢。

我還想到了另一個層面的基礎(chǔ)設(shè)施：team infrastructure（團隊基礎(chǔ)設(shè)施）。Grant提到的culture deck、定期的全員會議、work trial等，都可以看作是團隊基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。這些看似簡單的制度和流程，實際上為團隊的高效運作提供了基礎(chǔ)保障。

從更宏觀的角度來看，我認為基礎(chǔ)設(shè)施思維反映了一種長期主義的價值觀。在一個快速變化的環(huán)境中，很多公司容易陷入短期思維，專注于立即可見的成果。但真正優(yōu)秀的公司，會在追求短期成果的同時，投資于長期的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這種投資在短期內(nèi)可能看不到明顯的回報，但在長期內(nèi)會帶來巨大的價值。

我覺得這種思維方式對于個人發(fā)展也很有啟發(fā)。我們不應(yīng)該只關(guān)注當前的技能和能力，也要投資于那些能夠長期受益的”基礎(chǔ)設(shè)施”，比如學(xué)習(xí)能力、思考框架、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。這些投資可能不會立即帶來回報，但會為我們的長期發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

AI時代的組織變革：從blitzscaling到精益團隊

綜合Grant的整個分享，我認為他實際上在描述一種全新的組織形式，這種形式可能更適合AI時代的特點。傳統(tǒng)的blitzscaling（閃電擴張）模式強調(diào)的是快速增長和規(guī)模化，但Grant的模式強調(diào)的是效率和適應(yīng)性。

我覺得這種轉(zhuǎn)變的背后有深刻的時代背景。在過去，技術(shù)變化相對緩慢，商業(yè)模式相對穩(wěn)定，因此規(guī)?；瘮U張是獲得競爭優(yōu)勢的有效方式。但在AI時代，技術(shù)變化極快，商業(yè)模式不斷演進，過于龐大的組織可能反而成為包袱。相反，小而靈活的團隊能夠更快地適應(yīng)變化，更快地做出調(diào)整。

這讓我想起了生物學(xué)中的概念：在穩(wěn)定的環(huán)境中，大型生物往往更有優(yōu)勢；但在變化劇烈的環(huán)境中，小型生物往往更容易生存。同樣，在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中，大公司往往更有優(yōu)勢；但在快速變化的環(huán)境中，小而靈活的團隊可能更有優(yōu)勢。

我也注意到，Grant的模式并不是簡單的”反增長”，而是一種更加精準的增長方式。他們?nèi)匀辉谡衅?，仍然在擴張，但他們更加注重質(zhì)量而不是數(shù)量。他們寧愿花更多時間找到合適的人，也不愿意為了快速擴張而降低標準。

從商業(yè)角度來看，這種模式也更加可持續(xù)。傳統(tǒng)的blitzscaling模式往往依賴于大量的外部資金支持，而Grant的模式更加注重內(nèi)在的效率和價值創(chuàng)造。這種模式可能更適合那些希望建立長期可持續(xù)業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者。

我認為這種組織變革可能會對整個科技行業(yè)產(chǎn)生深遠影響。如果更多的公司能夠證明小團隊可以創(chuàng)造巨大價值，那么我們可能會看到一種新的創(chuàng)業(yè)模式的興起。這種模式不再追求快速的規(guī)?；?，而是追求高效的價值創(chuàng)造。

當然，我也意識到這種模式有其局限性。不是所有的業(yè)務(wù)都適合小團隊模式，一些需要大規(guī)模運營的業(yè)務(wù)可能仍然需要傳統(tǒng)的擴張方式。但對于那些知識密集型、創(chuàng)新驅(qū)動型的業(yè)務(wù)，Grant的模式可能提供了一種更好的選擇。

我覺得最重要的是，Grant的經(jīng)驗提醒我們要保持開放的心態(tài)，不要被傳統(tǒng)的商業(yè)模式所束縛。在一個快速變化的時代，我們需要不斷地重新審視和調(diào)整我們的組織方式、管理方式和發(fā)展策略。只有這樣，我們才能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。

對未來的思考：小團隊模式的可持續(xù)性

聽完Grant的分享，我不禁開始思考：這種30人服務(wù)5000萬用戶的模式，是否能夠持續(xù)下去？當用戶規(guī)模進一步擴大，當業(yè)務(wù)復(fù)雜性進一步增加時，這種小團隊模式是否仍然有效？

我認為這種模式的可持續(xù)性很大程度上取決于AI技術(shù)的發(fā)展。如果AI能夠承擔越來越多的常規(guī)工作，那么人類員工就可以專注于那些真正需要創(chuàng)造力和判斷力的工作。在這種情況下，小團隊模式不僅是可行的，可能還是最優(yōu)的選擇。

但我也看到了一些潛在的挑戰(zhàn)。首先是人才密度的問題。小團隊模式要求每個成員都是top performer（頂級表現(xiàn)者），但這樣的人才畢竟是稀缺的。當越來越多的公司采用這種模式時，對高質(zhì)量人才的競爭可能會變得更加激烈。其次是業(yè)務(wù)復(fù)雜性的問題。雖然AI可以處理很多常規(guī)工作，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，總會有一些復(fù)雜的問題需要專門的人才來解決。

我也在思考這種模式對員工個人發(fā)展的影響。在小團隊中，每個人都需要承擔多重角色，這既是機會也是挑戰(zhàn)。一方面，員工可以獲得更全面的經(jīng)驗，發(fā)展更多元的技能；另一方面，他們可能很難在某個特定領(lǐng)域達到很深的專業(yè)水準。這種trade-off（權(quán)衡）是否值得，可能因人而異。

從行業(yè)角度來看，如果小團隊模式變得普遍，可能會對整個就業(yè)市場產(chǎn)生影響。一些傳統(tǒng)的管理崗位可能會減少，而對多技能人才的需求可能會增加。這種變化可能會推動教育體系的改革，讓人們更早地開始培養(yǎng)跨領(lǐng)域的能力。

我覺得最有趣的是，這種模式可能會催生一種新的工作文化。當工作變得更加靈活、更加多樣化時，員工可能會獲得更多的職業(yè)滿足感。他們不再是流水線上的螺絲釘，而是能夠影響整個產(chǎn)品方向的關(guān)鍵角色。這種工作體驗的提升，可能會吸引更多優(yōu)秀的人才加入小團隊。

我認為Grant的經(jīng)驗給我們的最大啟示是：在思考組織發(fā)展時，我們不應(yīng)該被傳統(tǒng)模式所束縛。每個時代都有其獨特的挑戰(zhàn)和機遇，我們需要根據(jù)時代特點來調(diào)整我們的組織方式。在AI時代，小而精的團隊可能比大而全的組織更有優(yōu)勢。

當然，我也不認為小團隊模式是萬能的。不同的業(yè)務(wù)、不同的發(fā)展階段可能需要不同的組織模式。關(guān)鍵是要保持靈活性，根據(jù)實際情況來調(diào)整策略。正如Grant所說，他們也在不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)，這種學(xué)習(xí)的心態(tài)可能比任何具體的管理方法都更重要。

總的來說，我認為Grant的分享為我們提供了一個重要的視角：在AI時代，我們需要重新思考團隊建設(shè)的方式。不是所有的問題都需要通過增加人數(shù)來解決，有時候，提高效率、優(yōu)化協(xié)作、強化文化可能是更好的選擇。這種思維方式的轉(zhuǎn)變，可能會帶來更多的創(chuàng)新和突破。

實踐中的啟示：如何在自己的團隊中應(yīng)用這些理念

聽完Grant的分享，我開始思考如何在實際工作中應(yīng)用這些理念。畢竟，理論再好，如果不能落地實踐，也就失去了價值。我覺得Grant的經(jīng)驗給我們提供了一些具體的行動指南。

首先是招聘理念的轉(zhuǎn)變。我們可以開始在招聘中更加重視候選人的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)性，而不僅僅是專業(yè)技能。在面試中，我們可以問一些開放性的問題，比如”描述一個你遇到的復(fù)雜問題，以及你是如何解決的”，然后深入挖掘候選人的思考過程。我們也可以考慮引入work trial的方式，讓候選人實際體驗工作內(nèi)容，這樣可以更準確地評估匹配度。

其次是leadership development（領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展）。我們可以鼓勵團隊中的技術(shù)專家承擔更多的mentoring（指導(dǎo)）責任，培養(yǎng)他們的player coach能力。這不僅可以提高團隊的整體效率，也能為這些技術(shù)專家提供職業(yè)發(fā)展的新路徑。當然，這需要適當?shù)呐嘤?xùn)和支持，幫助他們平衡技術(shù)工作和管理工作。

第三是文化建設(shè)。我們可以開始更加系統(tǒng)地思考和構(gòu)建團隊文化。這包括明確團隊的價值觀、建立定期的溝通機制、創(chuàng)造分享和學(xué)習(xí)的機會等。Grant提到的weekly metrics review（周度指標回顧）和show-and-tell session（展示分享會）都是很好的實踐，可以根據(jù)團隊的具體情況進行調(diào)整。

我也意識到，應(yīng)用這些理念需要循序漸進。不是所有的團隊都能立即轉(zhuǎn)變?yōu)镚amma這樣的模式，我們需要根據(jù)現(xiàn)有的條件和約束來制定實際的行動計劃。比如，我們可以先從小范圍的pilot project（試點項目）開始，驗證這些理念的有效性，然后逐步擴大應(yīng)用范圍。

從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，我覺得最重要的是要有勇氣挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念。當周圍的公司都在瘋狂招人時，我們需要有勇氣問一句：”增加人數(shù)真的是解決問題的最佳方案嗎？”當行業(yè)普遍追求規(guī)?；瘯r，我們需要有勇氣探索精益化的路徑。這種勇氣和遠見，可能是區(qū)分優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和平庸領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。

我也想到了一些實施中可能遇到的挑戰(zhàn)。比如，如何說服投資者和股東接受這種”反增長”的模式？如何在保持小團隊規(guī)模的同時滿足業(yè)務(wù)增長的需要？如何確保團隊成員不會因為工作強度過大而burnout（倦?。窟@些都是需要仔細思考和規(guī)劃的問題。

我認為最重要的是要保持實驗的心態(tài)。Grant自己也說，他們?nèi)栽趯W(xué)習(xí)和適應(yīng)中。我們不需要一開始就有完美的答案，而是要愿意嘗試、愿意調(diào)整、愿意從失敗中學(xué)習(xí)。這種growth mindset（成長心態(tài)）可能比任何具體的管理方法都更重要。

從更宏觀的角度來看，我覺得這種理念的傳播可能會推動整個行業(yè)的變革。當越來越多的公司開始證明小團隊可以創(chuàng)造巨大價值時，我們可能會看到一種新的商業(yè)模式的興起。這種模式不再追求快速的規(guī)?；?，而是追求高效的價值創(chuàng)造。這種轉(zhuǎn)變可能會對整個創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生深遠影響。

技術(shù)民主化的深層意義：AI如何重塑工作本質(zhì)

從Grant的分享中，我看到了一個更深層次的趨勢：AI技術(shù)正在民主化許多原本需要專業(yè)技能的工作。這種民主化不僅改變了我們需要什么樣的員工，也改變了工作本身的性質(zhì)。

傳統(tǒng)上，很多工作需要專門的技能和長期的培訓(xùn)。比如，設(shè)計一個用戶界面需要專業(yè)的設(shè)計師，編寫代碼需要專業(yè)的程序員，分析數(shù)據(jù)需要專業(yè)的數(shù)據(jù)科學(xué)家。但隨著AI工具的發(fā)展，這些門檻正在逐漸降低。現(xiàn)在，一個非專業(yè)人員也可以使用AI工具來完成一些基礎(chǔ)的設(shè)計、編程或數(shù)據(jù)分析工作。

這種變化對團隊構(gòu)建產(chǎn)生了深遠影響。當技術(shù)門檻降低時，我們就不需要那么多的專業(yè)人員了。相反，我們更需要那些能夠有效利用AI工具、具有良好判斷力和創(chuàng)造力的generalist。這正是Grant所說的”通才”的價值所在。

我認為這種技術(shù)民主化還會帶來另一個重要變化：工作的focus（重心）將從”如何做”轉(zhuǎn)向”做什么”和”為什么做”。當AI可以處理大部分的執(zhí)行工作時，人類的價值將更多體現(xiàn)在戰(zhàn)略思考、創(chuàng)意產(chǎn)生和問題定義上。這種轉(zhuǎn)變要求員工具有更高層次的思維能力，而不僅僅是技術(shù)技能。

從這個角度來看，Grant強調(diào)的learning ability（學(xué)習(xí)能力）和teaching ability（教學(xué)能力）就顯得尤為重要。在一個工具和技術(shù)快速變化的環(huán)境中，那些能夠快速學(xué)習(xí)新工具、適應(yīng)新環(huán)境的人將具有巨大優(yōu)勢。同時，那些能夠?qū)⒅R傳授給他人的人，將成為團隊中的valuable node（價值節(jié)點）。

我也意識到，這種變化可能會對教育體系產(chǎn)生深遠影響。傳統(tǒng)的教育更多關(guān)注知識的傳授和技能的培訓(xùn)，但在AI時代，我們可能更需要培養(yǎng)學(xué)生的批判性思維、創(chuàng)造力和協(xié)作能力。這種教育理念的轉(zhuǎn)變，可能需要相當長的時間來實現(xiàn)。

從個人發(fā)展的角度來看，我覺得每個人都需要重新思考自己的career path（職業(yè)路徑）。過去，我們可能會選擇一個專業(yè)領(lǐng)域，然后在這個領(lǐng)域內(nèi)不斷深入。但在AI時代，我們可能更需要發(fā)展T-shaped skill set（T型技能結(jié)構(gòu)）：在一個領(lǐng)域有深度，同時在多個領(lǐng)域有廣度。

這種變化也會影響公司的競爭優(yōu)勢。過去，公司的競爭優(yōu)勢可能來自于擁有更多的專業(yè)人員或更先進的技術(shù)。但在AI時代，公司的競爭優(yōu)勢可能更多來自于team dynamics（團隊動力）、organizational agility（組織敏捷性）和cultural strength（文化強度）。這正是Grant所強調(diào)的文化建設(shè)的重要性。

我認為這種技術(shù)民主化的趨勢還會帶來一些社會層面的變化。當更多的工作可以由AI完成時，人類的工作時間可能會減少，但工作的質(zhì)量和意義可能會提升。人們可能會有更多時間用于創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和個人發(fā)展。這種變化可能會推動整個社會價值觀的轉(zhuǎn)變。

總的來說，我認為Grant的小團隊模式不僅僅是一種管理創(chuàng)新，更是對技術(shù)民主化趨勢的一種適應(yīng)。在一個AI工具日益普及的世界里，small but mighty（小而強大）的團隊可能比large but sluggish（大而緩慢）的組織更有優(yōu)勢。這種認識可能會推動更多的公司重新思考他們的組織模式。?