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從“自己干”到“帶人干”，是每位產(chǎn)品經(jīng)理成長路上的必經(jīng)之路。本篇聚焦“野生產(chǎn)品經(jīng)理”晉升為主管的關(guān)鍵階段，拆解角色轉(zhuǎn)變中的認知升級、能力重構(gòu)與管理誤區(qū)，為正在經(jīng)歷躍遷的你提供實戰(zhàn)參考。

管理是本人一直想寫又不想寫的一塊內(nèi)容。想寫是因為管理是產(chǎn)品經(jīng)理成長的必經(jīng)之路，當產(chǎn)品經(jīng)理能力越強，能力覆蓋的范圍越大，就不可能有太多時間畫原型、寫文檔，而是需要帶著團隊一起干，讓整個團隊發(fā)揮最大效用。本人不想寫是因為，過往履歷中本人并非正式的“管理經(jīng)理”，而是小組長、負責人的這類角色，又因為管理時要接觸更多形形色色的人，對上對下的態(tài)度都要控制的非常巧妙，對本人而言，實在是有點難度，并不覺得自己做得有多好。

然而，最近一次和同行的交流讓我明白，應該盡早下定決心做“管理”，至少要做好“管理的準備”。

從企業(yè)的角度來說，肯定希望人才有管理能力，哪怕企業(yè)暫不需要。同樣的工資，企業(yè)肯定更愿意愿意招一個能力更全面的人才，而一個有管理能力的人才，意味著可以適配未來企業(yè)的規(guī)模擴張需求。

工作近十年，在大中小企業(yè)供職過，深刻體會到上級管理好壞對團隊員工能效的影響巨大，上級管理得當團隊就像所向披靡攻城拔寨的精銳之師，工作難題都能迎刃而解，在公司各部門之間享有威望，上級管理不當團隊則如一盤散沙，人才流失殆盡，團隊遭人奚落。

思慮再三，還是要積極向上，本人已做好“管理的準備”。

以下是三段本人值得分享的管理經(jīng)驗。

產(chǎn)品小組長——下屬人數(shù)：3人

緣起

本人在大業(yè)務部門（將近2000人）的系統(tǒng)平臺室擔任產(chǎn)品經(jīng)理，科室里有10名產(chǎn)品經(jīng)理和1名負責經(jīng)理，10名產(chǎn)品經(jīng)理中既有工作三年以上的，也有三年以下的初級產(chǎn)品，有在企業(yè)服務多年的老員工，也有一半左右剛?cè)肼毜男氯?。而我是新人里面產(chǎn)品經(jīng)驗比較豐富的，很多新人都在三個月內(nèi)被淘汰了，唯獨我一直留下來。

大約入職快一年的時候，領(lǐng)導開始把一個新人“交給我”，其實也就是部門會議上口述了一句“那個新來的***工作你來帶他”。

一開始的時候，我只把“帶人”當做一種任務，將其視為跟產(chǎn)品工作不相關(guān)的任務，因此，在幫助新人完成入職流程、業(yè)務培訓、告知工作基本要求后，我覺得這個任務就已經(jīng)完成了。并沒有意識到這是“領(lǐng)導對我的栽培”，更想不到需要用管理的思維去帶人。當時，我經(jīng)常對新來的同事表示嫌棄，覺得對方產(chǎn)品工作習慣不好，對方講話太油膩不直接……總之，就是覺得人家很麻煩。

后來，被投訴了。新員工覺得我太嚴厲了——東西我只教一遍，對方再問我便埋怨他“這都不懂？”。領(lǐng)導也教育我：把新人分給你帶，就表示“你們倆綁在一起了”，他工作做不好，也就代表你的工作沒做好。

我逐漸意識到“帶新人”的任務，一方面是領(lǐng)導對個人的器重，另一方面這跟我以往單打獨斗完成工作的思維方式不一樣了。于是，我開始刻意培養(yǎng)自己的“管人”的能力，開始反思怎樣的上級受到下屬的喜愛，去請教組內(nèi)比較有經(jīng)驗的同事，還看一些管理的工具書，比如：《一分鐘經(jīng)理人》、《向上管理》。

why me

1、產(chǎn)品能力：我的產(chǎn)品工作能力已經(jīng)完全能勝任部門的要求，可以獨立負責一個產(chǎn)品的從0到1，而同期進來的新人還停留在系統(tǒng)功能模塊的需求建設。

2、領(lǐng)導需要分而治之：對于一個10人的科室來說，經(jīng)理直接管理10個人精力有點分不過來，比較好的方式將其中分為2-3個小組，經(jīng)理平時只對2-3個小組長直接溝通、派活，小組內(nèi)的工作就由小組長負責。當時雖然還有三個老員工，但他們其中有兩個本來就在同一組，所以小組長就“輪”到了我。

3、人員流失：部門工作壓力較大，新人流失換人頻繁，同時部門老同事另謀高就，一年的時間我已成了科室“老四”。

工作內(nèi)容

1、招聘：招初級產(chǎn)品經(jīng)理，面試的時候主要考察產(chǎn)品基本功、思維意識、溝通表達能力；還有就是對接外包公司，大部分新人產(chǎn)品都通過外包人力招聘。

2、帶教：一次性的帶人工作有入職流程、PRD標準、熟悉業(yè)務；會多次帶教的工作主要是需求方案、原型設計、文檔標準，以及跨部門溝通、辦事思維，一般也不會超過3次，如果反復帶教還是不合格，會將其辭退。

3、評估：工作態(tài)度方面的評估，特別忌諱的點有我不會丟給上級、明天再試下、教了還是老樣子，比較喜歡下屬至少帶一個方案來找上級溝通、干不完主動加班、一教就會；工作能力方面的評估，PRD質(zhì)量、組內(nèi)產(chǎn)品/技術(shù)/業(yè)務同事對其的評價、對崗位的適應情況、工作能力的進步。

下屬的故事

有一位Z同事，是業(yè)務轉(zhuǎn)的產(chǎn)品經(jīng)理，招進來的時候說是有3年產(chǎn)品經(jīng)驗。Z年齡跟我差不多，我也是一般對待的帶教他工作。

很快就發(fā)現(xiàn)Z的能力水平只能勉強及格初級產(chǎn)品經(jīng)理，需求沒想明白他會拖，或是交付一個有點差勁的需求方案。我們一般對新人會包容一兩次的低級錯誤，并指導他改進，然后，再根據(jù)他后續(xù)的表現(xiàn)評估其是否“可造之才”。

Z很快就把兩次機會用完了，其中有一次問題比較嚴重：Z設計一個新功能時，沒有考慮老版本用戶的兼容問題，關(guān)鍵是他沒跟我溝通方案，非常自信的跳過了我，直接把需求甩給技術(shù)開發(fā)，最后需求上線，導致不更新的用戶無法使用。當時我真的非常生氣，腦子里閃過無數(shù)次“刀”了他的念頭，后來跟科室經(jīng)理溝通，考慮到部門實在缺人，便調(diào)整其工作內(nèi)容，把最簡單的需求分給他，并且所有需求提給開發(fā)之前都要跟我過一遍。

Z干了半年，最后主動提了離職，理由是要回老家了。

Z的工作一直是磕磕絆絆不穩(wěn)當，受到的質(zhì)疑和批評遠多于認可，他覺得自己可能干不好產(chǎn)品經(jīng)理的工作，至少在這家企業(yè)他的實力不夠。同時，他過年期間相親了個女友，因此便選擇了回家鄉(xiāng)城市找一份產(chǎn)品經(jīng)理的工作。Z離職前跟我說的幾句話讓我至今難忘，他說：“……我的離職我不會怪你，是我自己的能力問題……你平時的要求比較嚴格，但你也教了我一些東西，我內(nèi)心是感謝你的……”

那一刻，是我第一次作為小組長得到認可的時候。

產(chǎn)品運營負責人——下屬人數(shù)：2人

緣起

所在的公司不大，百來號人，成立也有十年的時間了，但大部分運營工作還是依賴人工處理，就比如：庫存。公司是銷售ETC設備的，每個ETC都有設備序列號和卡號，以前運營就是靠Excel來處理的十幾個上游廠商、五個倉庫、近百個下游出貨渠道的庫存管理。不同時期不同的運營人員的Excel格式還不一致，幾十萬行數(shù)據(jù)盤點起來要頭暈眼花。

我被委以從0到1搭建ETC的庫存系統(tǒng)，目的就是希望通過系統(tǒng)工具為運營部門降本（減少庫管人數(shù)）增效（提高庫管工作效率）。

why me

1、運營負責人遭遇了管理信任危機，運營負責人請了長假，加之部門的管理有點亂，導致庫存管理員紛紛離職，新招進來的庫管也光速走人，我所在城市的倉庫出現(xiàn)了停擺。公司需要有人站出來，我便響應，成為了庫管總管，美其名曰庫存產(chǎn)品運營負責人。

2、我是庫存系統(tǒng)設計者，我最清楚系統(tǒng)功能，直接負責運營工作后，又讓我最清楚業(yè)務痛點，有利于我設計出更符合業(yè)務的功能。

3、庫管的運營工作不是很復雜，我作為外行也能快速理解，主要是入庫、出庫、盤庫、售后等，并將相關(guān)的商品產(chǎn)品、數(shù)量、倉庫等信息登記到庫存系統(tǒng)，確保線上線下的數(shù)據(jù)一致，基本就是庫管工作的所有內(nèi)容了。

工作內(nèi)容

1、培訓：不僅是寫培訓手冊，演示一遍系統(tǒng)功能，一定要手把手教會每一個庫管，保證他們將系統(tǒng)運用于工作，因為一旦庫管的運營工作卡住，公司的發(fā)貨收貨就會有問題，就會影響企業(yè)生意。

2、編制操作規(guī)范：操作規(guī)范是庫管基于使用庫存系統(tǒng)后，日常工作操作規(guī)范的文檔，需要把一項工作的每一步的詳細操作寫清楚，讓一名普通員工對著文檔就可以開始干活。為保證庫管嚴格按照操作規(guī)范工作，還要制定獎懲措施。

3、學習業(yè)務知識：作為庫管運營負責人，除了保證每天進出庫正常之外，還要對接上游供貨商，還要處理售后退貨，還要對接財務盤點庫存資產(chǎn)。這些都是產(chǎn)品之外的內(nèi)容，要對接很多人，惡補很多業(yè)務知識。

下屬的故事

有一位庫管小伙G，00后，小伙很壯，體重240+，之前在盒馬生鮮干過一年庫管，后來績效制度變了賺不到錢，跳了出來。

小伙G平時看起來睡眼朦朧，因為他經(jīng)常晚上熬夜泡妞打游戲，又因為他胖，第一印象并不被人看好?？尚』颎實際很聰明，入職前他并沒有怎么用過Excel，而vlookup、數(shù)據(jù)透視圖那樣的高級功能，小伙G一教就會。此外，在培訓的時候，小伙G不像其他庫管，只管學會操作，他能記住不同場景下使用不同功能的原因?？梢哉f，小伙G的表現(xiàn)是讓我喜出望外的，后來我把培訓其他庫管的工作交給他。

私下里聊天，會發(fā)現(xiàn)小伙G的心態(tài)跟當年的我是完全不一樣的，他在任何人面前都很自然，不諂媚、很灑脫。跟領(lǐng)導開會他不知道說啥就沉默，跟我們熟點的同事出去吃飯可以侃侃而談前女友背叛的故事，分享自己買了一臺很劃算的二手筆記本電腦，還給我們介紹靠譜的按摩技師。小伙干活很利索，商品進出庫搬貨他一個頂倆，干完了就回到工位頹一會兒，每天下班到點基本他也把活都干完了，放下公司的鼠標鍵盤，回到家拿起自己的鍵盤鼠標，繼續(xù)泡妞打游戲到凌晨。

小伙G雖然掙得不多，不指望富貴，但也怨天尤人。他說：“每天把工作做完了，自己能養(yǎng)活自己已經(jīng)很了不起了。如果我在上?；觳幌氯チ耍部梢曰乩霞铱考依镪P(guān)系再謀份工作，但現(xiàn)在還年輕，我還想在外面多玩兩年?！?/p>

小伙G讓我意識到，對工作，我們不用那么嚴肅，也不需要把全部的自己投入進去。有時候，我會希望社會上多一些這樣的小伙子——完成工作，全情生活——這樣的人多了，職場壓力問題或許會有所改善。

項目經(jīng)理——下屬人數(shù)：2人（間接管理6人）

緣起

產(chǎn)品經(jīng)理干項目經(jīng)理的活可以說是天經(jīng)地義，畢竟要是不把項目的人心攏齊，就算產(chǎn)品方案設計得再好，產(chǎn)品也無法落地。在大企業(yè)里會有專門負責項目管理的項目經(jīng)理，但是在中小企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)基因沒那么強的企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理往往要兼任項目經(jīng)理的職責。項目管理不深入業(yè)務和技術(shù)，比較容易被取代，這兩年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)下行，很多企業(yè)不會招項目經(jīng)理，而是招一個會項目管理的產(chǎn)品經(jīng)理。

H企業(yè)近幾年一直走在“系統(tǒng)去自研”的戰(zhàn)略路徑上，因為H企業(yè)認為“自研系統(tǒng)”不如“外采系統(tǒng)”來的省錢、省事。本人就是在這么個背景下加入H企業(yè)，并在擔任產(chǎn)品經(jīng)理崗位期間做了大量項目經(jīng)理的工作。

我的小組里有1個UI設計師和1個項目助理，但因為管著項目，其他小組的6個開發(fā)人員（2后端Java、2個前端、1個Android、1個iOS）的工作也由我分配、追蹤、推進。

why me

1、我有PMP管理證書，在之前的工作中有實際的項目管理經(jīng)驗。當時的面試官是看中了我的項目管理背景才選中我的，進公司不久，就給我分配了一攬子項目管理的工作。

2、沒人會管項目，也沒人愛管項目。部門先后離職了兩個項目經(jīng)理，確實瑣事太多了，技術(shù)人力又不夠，而因為某些原因，業(yè)務部門的需求還無法回絕，項目經(jīng)理什么事都要沾邊，也意味著什么事都有可能背鍋。

3、溝通能力比別人強些。此前技術(shù)直接與業(yè)務溝通，總是被業(yè)務提的需求吊打，或者跟業(yè)務因需求“不合理”吵起來。其實只要掌握一些溝通技巧，放低姿態(tài)、多傾聽，把問題帶回去分析，不當面拒絕業(yè)務，及時告知進度等，這些都是產(chǎn)品經(jīng)理必備溝通技巧，是安身立命之本。

工作內(nèi)容

1、項目管理軟件。原先部門是用Excel表格記錄開發(fā)人員的工時的，然后，H企業(yè)選擇項目管理軟件是禪道免費版。為此，我給部門做禪道使用的培訓，教會大家將項目、需求、任務進行拆解，精確記錄工時、項目進度。

2、版本迭代。建立雙周發(fā)版的迭代機制。發(fā)版當天需進行上線方案的預演，發(fā)版時間設置在晚上業(yè)務量少的時間，相關(guān)的產(chǎn)品、測試、開發(fā)人員都會留守，直到生成驗證通過。

3、建立溝通機制。杜絕業(yè)務部門“隨口”提需求，所有需求通過需求單提交給產(chǎn)品經(jīng)理，需求必須要有合理的背景、目標、價值。產(chǎn)品經(jīng)理要把方案、原型設計完成后與業(yè)務部門同步，再提交開發(fā)。需求上線后，業(yè)務要反饋使用效果。

4、運維管理。建立權(quán)限申請、數(shù)據(jù)采集、系統(tǒng)支持的運維SOP，讓業(yè)務部門知道什么事情找誰走什么流程。

下屬的故事

有一位理工妹子S，來H企業(yè)三年了，一直都在做總監(jiān)助理的工作，說直白點就是打雜，有時候派去商務接待，有時候處理業(yè)務投訴，有時候負責合同管理……與S打過幾次交道后，發(fā)現(xiàn)她的腦子很靈光，思維邏輯勝過大部分開發(fā)同事，尤其是對接業(yè)務的工作，S從來不會把事情爛在自己手里，她能發(fā)揮個人主動性解決一些問題，不會的事情她會及時“捅”到上級。

S對助理的工作游刃有余，而彼時部門正是缺人之際，我便找到S交談，表示她做助理屈才了，問她未來有沒有想從事其他崗位，她說以后更傾向于做項目經(jīng)理。于是，我便和總監(jiān)溝通，把她調(diào)到我們組，擔任項目助理。然后，我在日常工作中，會刻意多指導一些項目管理技巧，而不只是單純給她派活。

S的優(yōu)點是聰明、積極、樂觀，項目管理的流程、機制，基本是教一遍就會了，80%的項目管理工作都可以交給她；S的缺點是文檔能力一般，對復雜一點的項目事項耐性不足（這需要經(jīng)歷過比較多的破事才會有養(yǎng)成）。

后來因為某個破事，S遭到了牽連，含冤被罰，于是不久便離職了。S去新單位后，成了一名正式的項目經(jīng)理。

我不認為S轉(zhuǎn)型成為項目經(jīng)理我有什么功勞，她在我問她職業(yè)規(guī)劃之前就已經(jīng)想過要當項目經(jīng)理了。我只是想表達“在別人成長的路上，能助其一臂之力，是件很開心的事情”。

選用育留

我對管理的認知和實踐都停留在非常淺的層面，我希望未來能在管理這塊做得更好，最后分享一個很實用的管理框架——選用育留。

選：主要是招聘。要結(jié)合企業(yè)部門的情況（行業(yè)經(jīng)驗、加班、項目管理、領(lǐng)導喜好、企業(yè)文化等）挑選合適的候選人（產(chǎn)品思維、專業(yè)水平、技術(shù)能力、經(jīng)驗/潛力、綜合素養(yǎng)等），管理者要通過面試技巧和提問完成對候選人的判斷，面試通過率一般只有10%，為了招到合適的人選，需要做好持續(xù)面試的準備。

用：主要是分工、派活。分工既要盡量均衡各個組員的工作量，又要盡量根據(jù)團隊成員的能力和特長，發(fā)揮其最大效能；派活時一定要說明工作目標和期望成果，不然員工很可能會交付一個“不咋地”的結(jié)果上來。PS：只會一股腦兒往下派活的領(lǐng)導，會得到下屬員工的怨恨。

育：主要是培養(yǎng)。首先要營造一個相對包容、積極向上的團隊文化，鼓勵團隊成員嘗試新方法和技術(shù)，允許他們失敗并從中學習，其次是要跟下屬一起制定他們的目標KPI，如果能結(jié)合他們想做的事情則更好，這樣如果目標達成了，下屬會很有成就感，如果目標沒達成，下屬也能自覺反思而不是怪罪公司環(huán)境和領(lǐng)導。

留：淘汰/留用。淘汰員工需要一個比較明確的機制，需避免因為領(lǐng)導偏好、同事恩怨等心理因素導致人才流失，同時，一旦下屬符合淘汰要求，則需盡快完成脫落。留用員工對于直屬上級而言，一是創(chuàng)造互相信任、積極的團隊氛圍，二是適當為團隊爭取獎勵和晉升機會，確保優(yōu)秀的員工能夠看到自己的發(fā)展前景，從而提高留任率。