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PMO如何解決業(yè)務(wù)價值和數(shù)據(jù)指標(biāo)不匹配的情況，并且讓數(shù)據(jù)指標(biāo)更好地服務(wù)業(yè)務(wù)價值？這篇文章里，作者給出了回答，即將OKR工具、精益價值交付和敏捷框架結(jié)合起來，形成一系列的活動。一起來看看本文的拆解和總結(jié)。

一、前言

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克大師說“沒有度量，就沒有管理”，在實際工作中如果不能對工作目標(biāo)進(jìn)行量化，就不能確認(rèn)投入的資源和成本，無法衡量投入和產(chǎn)出，不能確認(rèn)和追溯某個事情是不是應(yīng)該做值得做。沒有量化憑感覺做事就無法設(shè)定執(zhí)行過程的里程碑，過程偏差無法被監(jiān)控和糾正，走彎路是理所當(dāng)然的事兒，不走彎路才是奇跡。

如何正確地圍繞業(yè)務(wù)價值設(shè)置可量化的目標(biāo)（數(shù)據(jù)指標(biāo)），并合理設(shè)置可量化的里程碑目標(biāo)呢？這里存在兩大難題：

1. 可量化的目標(biāo)（數(shù)據(jù)指標(biāo)）具有片面性，對價值的表述是不全面的。
2. 目標(biāo)的量化是估算值，未必能反映出真正的業(yè)務(wù)價值。

上圖是三國演義隆中對的場景，諸葛亮在這里提出了劉備集團(tuán)的戰(zhàn)略思想 ——“若跨有荊、益，…，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”。

數(shù)據(jù)指標(biāo)是“占據(jù)荊益二州”，業(yè)務(wù)價值是“成就霸業(yè)中興漢室”。后來的劇情大家都耳熟能詳，劉備集團(tuán)確實拿下了荊州和益州，并派最得力的大將關(guān)羽鎮(zhèn)守荊州，雄主劉備和軍師諸葛亮先后擔(dān)任益州州牧。但是最終只能偏安一隅建立蜀漢，隨后被晉所滅，并沒有把正宗的漢室江山匡扶起來。

可見即使數(shù)據(jù)指標(biāo)達(dá)成，業(yè)務(wù)價值（戰(zhàn)略目標(biāo)）并不一定能達(dá)成。

二、實踐方案

1. OKR和敏捷活動的結(jié)合大圖

如下圖所示，在結(jié)構(gòu)上把大圖分為OKR的活躍區(qū)和敏捷活動的活躍區(qū)。在OKR的活躍區(qū)的核心是建立公司和全員的OKR，通過設(shè)定OKR以及OKR的持續(xù)審視和刷新，形成業(yè)務(wù)活動過程中的Key Action，并成為敏捷活動的需求輸入。

OKR的設(shè)定遵從如下的順序：先根據(jù)公司的使命愿景，確認(rèn)好公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)（或3年的戰(zhàn)略目標(biāo)），也就是OKR的大O，再基于O找到業(yè)務(wù)存在的5大價值，進(jìn)而確定年度的O和對應(yīng)的KR。這個版本的OKR是戰(zhàn)略層面的，指引我們到哪兒，是行動的總戰(zhàn)略綱領(lǐng)。

接下來再制定戰(zhàn)術(shù)層面的OKR，通常1個季度搞一次，在戰(zhàn)術(shù)OKR層面會確定季度目標(biāo)、策略，從而形成業(yè)務(wù)和項目，會帶來組織架構(gòu)的調(diào)整，和項目的關(guān)停并轉(zhuǎn)以及新增。

每個月，還會基于OKR來審視業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，復(fù)盤執(zhí)行過程的問題，判斷策略是否需要調(diào)整，項目是否需要調(diào)整，組織是否需要調(diào)整。每周召開業(yè)務(wù)經(jīng)營會，通過OKR來check每一周的執(zhí)行進(jìn)展情況，或許會產(chǎn)出組織、業(yè)務(wù)和項目的調(diào)整，但是更多的層面還是在策略和Key Action上的優(yōu)化和新增。Key Action每天都會有變化，會變成日常的運營活動、日常的產(chǎn)研需求等等。

這里看到有周、月、季度、和年度活動，是不是意味著會有很多呢？確實多，但是執(zhí)行上是這么來的：每個月的第一周周會改為月度審視，時間為半天。每個季度的第一周周會改為季度復(fù)盤和規(guī)劃會，時長為1天或者2天。年度的戰(zhàn)略會一般是在這一年結(jié)束前根據(jù)情況發(fā)起的，時間2-3天不等。

再說回敏捷活躍區(qū)，KA會生產(chǎn)源源不斷的需求進(jìn)入到需求列表，在建立需求列表時，每一個需求都必須和KR建立明確的鏈接，在需求宣講會前，需求要有明確的KR價值和預(yù)期貢獻(xiàn)度，通過需求宣講統(tǒng)一目標(biāo)認(rèn)知、明確優(yōu)先級，形成迭代需求列表。

接下來進(jìn)入到持續(xù)的價值研發(fā)和價值交付，每個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)可以有自己的迭代周期。在發(fā)布前，需要reveiw需求給用戶帶來的價值以及運營計劃，發(fā)布后產(chǎn)生研發(fā)效能數(shù)據(jù)。發(fā)布后，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點形成自己周期規(guī)律的回顧會，回顧會要有價值回溯和過程改進(jìn)。

在日常迭代的產(chǎn)品上，價值回溯通常和需求宣講放在一起做，運營活動按著運營節(jié)奏來自行定義。這時，還可以形成人效數(shù)據(jù)。

把OKR貫穿于敏捷活動，建立了價值交付的閉環(huán)。在研發(fā)環(huán)節(jié)通過日會建立進(jìn)日反饋的閉環(huán)，通過持續(xù)迭代建立迭代閉環(huán)，通過回顧會建立價值交付閉環(huán)，以上活動又反作用于OKR，通過OKR的周刷新、月審視及時調(diào)整KA，進(jìn)而讓價值交付變得更加有效。

2. OKR在項目團(tuán)隊和智能團(tuán)隊中的關(guān)系

OKR是怎么從公司使命愿景往下落的呢？有3個層面，分別通過組織協(xié)同和項目管理來落地。

首先是通過業(yè)務(wù)價值來做使命愿景和年度戰(zhàn)略O(shè)KR的串聯(lián)，結(jié)合年度復(fù)盤和戰(zhàn)略路徑產(chǎn)生年度的、全局性的、有聚焦目標(biāo)的年度戰(zhàn)略O(shè)KR。通過組織協(xié)同，自上而下地形成了業(yè)務(wù)組織、具體的項目（包括戰(zhàn)役項目）。

通過組織協(xié)同，跨部門、自上而下、自下而上多維度的不斷對焦，形成統(tǒng)一的團(tuán)隊目標(biāo)、項目目標(biāo)，也會自下而上的產(chǎn)生一些項目。不管是團(tuán)隊目標(biāo)還是項目目標(biāo)，都要符合OKR的要求，要有階段性的結(jié)果，可衡量的指標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，還要有可執(zhí)行的路徑。

之后，就要通過項目管理，把各個環(huán)節(jié)的規(guī)劃執(zhí)行下去。通過價值回溯、經(jīng)營管理分析、效能分析，以數(shù)據(jù)驅(qū)動做好過程改進(jìn)和OKR的優(yōu)化。

公司的OKR經(jīng)過分解和策略形成了項目OKR、業(yè)務(wù)OKR，項目和業(yè)務(wù)OKR通過上下目標(biāo)對齊和業(yè)務(wù)協(xié)同，形成了團(tuán)隊和個人的OKR。最終形成了一張網(wǎng)狀的OKR表，每個層級的OKR都有不同的特點。

作為PMO團(tuán)隊，在這其中要像管理項目一樣，把OKR的實施也當(dāng)作一個項目來對待。在一個階段內(nèi)，OKR的實施也是和項目管理5大過程組的管理是一致的。

在啟動和規(guī)劃階段，要負(fù)責(zé)做OKR的拆解、通過自上而下和自下而上的頭腦風(fēng)暴和討論，通過組織協(xié)同制定OKR達(dá)成的策略，并形成業(yè)務(wù)組織和項目組織，形成OKR和項目的一張大圖。在執(zhí)行和監(jiān)控階段，通過建立機(jī)制，過程管理，來確保風(fēng)險可控和項目目標(biāo)的達(dá)成，并且要有階段性的回顧，做到過程改進(jìn)和持續(xù)改善，在收尾階段組織復(fù)盤，讓組織活動和項目活動有好改進(jìn)，有向好的變化。

3. OKR和項目一張圖

這是一個年度戰(zhàn)略O(shè)KR制定過程的case。圍繞組織愿景和使命，從長期戰(zhàn)略出發(fā)，形成了下年度的價值主張。

比如，我們從3年的戰(zhàn)略出發(fā)，明確了集團(tuán)價值、商業(yè)價值、員工價值、消費者價值和商家價值，進(jìn)而確定下一年的價值主張。再結(jié)合當(dāng)下的業(yè)務(wù)實際，包括復(fù)盤的結(jié)論，來確定下一年的戰(zhàn)略路徑，最終形成公司級的年度OKR。為確保高層級的OKR達(dá)成，管理團(tuán)隊會深入地研討，提出一些策略和打法，根據(jù)價值貢獻(xiàn)討論出優(yōu)先級，從而明確出OKR要達(dá)成的策略，也產(chǎn)生出了一批項目。

通過自上而下和自下而上的對焦，最終產(chǎn)生了一張圖。

其主要結(jié)構(gòu)一般為：公司年度OKR有3個O，每個O下面根據(jù)不同的KR會形成不同的項目集，每個項目集有自己的OKR，于是會有不同維度的子項目。

項目集要求有執(zhí)行路徑，子項目圍繞執(zhí)行路徑形成階段性的聚焦，幫助項目集達(dá)成總體的目標(biāo)。對于子項目，要把目標(biāo)和計劃分解到月。月度分解在最右側(cè)，由于截圖放不下了，所以這個圖上看不到。

月度分解也是有策略的，離現(xiàn)在越近，要求越具體、越詳盡。通過一張圖，把公司、團(tuán)隊、項目、個人的OKR串接起來，每個人都能在項目中找到自己的落位。

4. 敏捷迭代和三個拆分

當(dāng)大圖建立完畢后，接下來要進(jìn)入落地階段，也就是敏捷活躍區(qū)。把項目分為長期的業(yè)務(wù)項目和短期的戰(zhàn)役項目。業(yè)務(wù)項目按著特性，對團(tuán)隊進(jìn)行拆分，從業(yè)務(wù)運營開始，到PD、UED、研發(fā)和測試。

對于戰(zhàn)役項目，會根據(jù)目標(biāo)聚焦的原則拆分為不同的子項目。這樣通過特性團(tuán)隊和子項目的形式，能夠讓團(tuán)隊的目標(biāo)和工作更聚焦，從而讓團(tuán)隊交付的價值更聚焦，團(tuán)隊也會變得更加的專業(yè)。這兩個拆分叫做功能拆分和團(tuán)隊拆分。

還有一個拆分是做價值交付的拆分，所有的價值交付都會以增量的方式來做持續(xù)交付。通過迭代，不斷地交付用戶可見的價值，這個是第三個拆分。這個過程，可以通過價值交付看板來協(xié)助完成的。

這是某個APP產(chǎn)品的迭代示意圖，把每個迭代分為4個階段，包括需求準(zhǔn)備階段、預(yù)研階段，研發(fā)階段和發(fā)布階段。

需求準(zhǔn)備階段是屬于運營和PD等需求方的YY階段，這一階段要求所有的需求都要有KR項匹配。通過內(nèi)審后，PMO發(fā)起需求宣講會，評估需求價值和貢獻(xiàn)度產(chǎn)生需求的優(yōu)先級排序從而形成迭代列表。接下來需求經(jīng)過3周的需求完善、評審、開發(fā)集成到對應(yīng)的版本發(fā)布分支，在預(yù)演后會發(fā)布并有迭代回顧會。

實際上這是一個月度迭代，但根據(jù)需求準(zhǔn)備和需求研發(fā)的階段性投入特點，巧妙地形成了用戶可見的雙周價值交付。

在敏捷活動中，有一個非常關(guān)鍵的節(jié)點叫做需求宣講。需求宣講往往會有4個步驟，首先每個PD闡述需求的價值，現(xiàn)場被關(guān)聯(lián)的開發(fā)TL會做一個工時的初步估算，總PD現(xiàn)場和大家根據(jù)價值情況快速確認(rèn)一個基礎(chǔ)優(yōu)先級，如果有爭議的，放在會后在集中溝通。于是，會后會形成了具有明確優(yōu)先級的迭代列表。這一步有一些操作細(xì)節(jié)，都是圍繞OKR來進(jìn)行的。

發(fā)布預(yù)演的核心目標(biāo)是做確認(rèn)，一個功能和產(chǎn)品的上線，背后一定有思考和業(yè)務(wù)價值，更需要持續(xù)的運營。因此，在這個會上需要管理層基于功能交付做業(yè)務(wù)判斷，并對其后的人力、財務(wù)資源做確認(rèn)。

預(yù)演通常有QA來投屏操作，有總PD講訴迭代目標(biāo)，對應(yīng)的產(chǎn)品和運營講訴功能點的設(shè)計和思考，講訴和競品的差異以及用戶價值，講訴運營策略和計劃。得到確認(rèn)后，功能會被發(fā)布到線上。

5. 價值回溯和復(fù)盤活動

迭代發(fā)布（可以是灰度發(fā)布）上線后會有回顧會，回顧會包括價值回溯和過程改進(jìn)兩個部分。

在敏捷活動中必須安排價值回溯環(huán)節(jié)，避免搞錯用戶，搞錯用戶價值。如果用戶和用戶價值都正確，還要觀察下用戶價值在落地過程中有沒有脫靶，如有意外情況及時修正、止損或者降級。一定要用用戶（孩子）的視角來看真的價值，不要出現(xiàn)如上圖所示的情況。

價值回溯要圍繞OKR進(jìn)行，這個過程會有BI提供數(shù)據(jù)支持，以及第三方視角的業(yè)務(wù)分析。不管指標(biāo)的好壞，現(xiàn)場都會有一些決策，下線也好，加碼也好，放在哪兒不管也好，總之得有個結(jié)論。

季度復(fù)盤、月度審視和周會刷新等復(fù)盤機(jī)制，不同的業(yè)務(wù)和組織可以有不同的形式，但建議以經(jīng)營數(shù)據(jù)分析打頭，以Action的確認(rèn)為收尾。

總而言之，基于OKR的復(fù)盤是圍繞目標(biāo)和價值的匹配、關(guān)鍵結(jié)果和經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的匹配，過程中使用不同的復(fù)盤方法來進(jìn)行的。在這個審視的過程中，所有參會人員都會圍繞目標(biāo)數(shù)、經(jīng)營結(jié)果、得與失進(jìn)行分析，結(jié)合行業(yè)的變化，從中抽絲剝繭得出一些新的策略和戰(zhàn)術(shù)打法，并調(diào)整OKR、項目、組織等等。

在復(fù)盤的方法論層面，經(jīng)常用到的工具包括頭腦風(fēng)暴、專家判斷、魚骨圖等等。作者本人比較喜歡GROW模型，能夠短平快的解決日?；顒又信龅降膯栴}。時間關(guān)系，依然不做展開?？偠灾还芎谪埌棕埓±鲜蟮木褪呛秘垺?/p>

6. 敏捷活動一覽

最后來審視一下敏捷活動，敏捷活動劃分為4個階段，第0階段是準(zhǔn)備解決，主要是圍繞利用OKR工具建立OKR和項目大圖，以此建立對應(yīng)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和項目組織架構(gòu)，形成子項目和特性團(tuán)隊，并建立迭代機(jī)制。

在預(yù)研階段，依據(jù)OKR和業(yè)務(wù)價值，圍繞需求進(jìn)行需求內(nèi)審和宣講，并做價值回溯來明確我們的迭代目標(biāo)，需求優(yōu)先級。

在研發(fā)階段，通過看板和站會，結(jié)合班車機(jī)制做到敏捷的價值交付。

在發(fā)布階段，通過預(yù)演、灰度的形式來明確運營策略，最后迭代結(jié)束后還有迭代的回顧。

看到這兒，大家一定會覺得這么一套實踐活動跑下來挺難的。其實，也確實挺難的。過程中一定會有這樣和那樣的彎路、變形，比如下文所列執(zhí)行過程中常見的3個坑。

三、避坑指南

1. 挖掘用戶真實需求

第一個坑是用戶需求背后價值挖掘的坑。假如用戶到畫室要買一個沖擊鉆，作為普通賣家會怎么樣？“滾粗，我是又不是五金店！”。青銅賣家會怎么做呢，會再多問一句你買沖擊鉆要干什么？哦，得到的反饋是用戶想買畫。王者賣家還會再多問一句，你買畫干什么？是不是想要一個女朋友？

這說明用戶在表達(dá)訴求的時候，未必是準(zhǔn)確的。在向用戶收集需求的過程中，千萬不能滿足于用戶本身的描述，要把用戶最本地的需求給深挖出來，這是一種洞察能力。一個好的運營和產(chǎn)品經(jīng)理，一定要具備這種能力，避免做些不滿足用于預(yù)期的價值。否則在價值回溯階段，別人說我的OKR完成了多少多少的時候，你只能說我做了多少需求。

因此，要求通過3W1H、影響地圖等方法找到最短價值路徑，挖掘用戶的最深層次的需求，避免無意義的Key Action。要為價值工作，拒絕瞎忙碌的偽工作。

2. 設(shè)定健康監(jiān)測指標(biāo)

第二個坑是，是要目標(biāo)聚焦，找準(zhǔn)自己的第一客戶是誰，以及要解決第一客戶最基本的需求。當(dāng)一個人被生活所迫只能吃泡面的時候，專家還在說“你要注意健康，泡面不健康啊”。這種建議是沒有意義的，因為專家的第一客戶選錯了群體，服務(wù)的目標(biāo)人群太發(fā)散了。

因此在制定OKR的KR時，不但要描述核心指標(biāo)，還必須附帶健康指標(biāo)。

前面講過，數(shù)據(jù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)價值的一種現(xiàn)象表現(xiàn)，但不能完全取代價值。比如，APP產(chǎn)品設(shè)定了一個業(yè)務(wù)價值，當(dāng)價值達(dá)成后，日活會突破百萬。但反過來不是，日活百萬不能代表APP的業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)了，因為這百萬日活可能是買來的。所以還需要加健康指標(biāo)，比如次日留存、停留時長。

另外，這里還有一個誤區(qū)，有的人核心指標(biāo)沒達(dá)成，但是健康指標(biāo)達(dá)成，就會沾沾自喜，這是最要不得的，比如百萬日活的目標(biāo)只完成了10%，高高的留存和停留時長數(shù)據(jù)又有何用？

3. OKR只是工具

第三個坑是度量的坑，千萬不要把OKR當(dāng)做KPI來用，OKR只是一個帶有優(yōu)秀方法論的工具。如果當(dāng)做KPI，OKR就會失去活力。有些度量指標(biāo)可以寫入到KPI，有些度量指標(biāo)只能當(dāng)做過程參考的依據(jù)，來看趨勢的。比如研發(fā)效能、經(jīng)營人效等。請思考下面這個案例：業(yè)務(wù)價值達(dá)成是否數(shù)據(jù)指標(biāo)一定達(dá)成呢，KPI該如何設(shè)定呢？

唐僧師徒取得真經(jīng)后，如來佛祖和觀音菩薩有一段對話。佛祖問，這個取經(jīng)的項目團(tuán)隊取經(jīng)路上遇到了多少磨難??？觀音菩薩掐指算了算回答說80難。佛主說，那不行，我們要九九歸真，再給唐僧送1個大禮包。真是應(yīng)了一句話，沒有困難制造困難也要上?？梢姌I(yè)務(wù)價值達(dá)成了，數(shù)據(jù)指標(biāo)可能并未能達(dá)成。

可見，數(shù)據(jù)指標(biāo)并不能完全描述業(yè)務(wù)價值，數(shù)據(jù)指標(biāo)所描述的業(yè)務(wù)價值，未必是真正的業(yè)務(wù)價值。

好比說大象，一提到大象大家腦海里會立刻顯現(xiàn)大象的樣子來，但如果要用3個關(guān)鍵指標(biāo)來定義大象，相信很難通過幾個緯度和數(shù)字來表達(dá)出什么是大象。老子說道可道非常道，佛祖說不可說不可說，也就是這個道理。

四、回顧總結(jié)

1. 用豐富的工具和活動來推動

業(yè)務(wù)價值是業(yè)務(wù)要實現(xiàn)的目標(biāo)，是基于使命、愿景和價值觀所要到達(dá)的一個地方，是一種狀態(tài)和結(jié)果，也是相對靜態(tài)的，是制定KPI的源頭。

數(shù)據(jù)指標(biāo)則是對這個狀態(tài)和結(jié)果片面的、局部的數(shù)字化描述和定義。

PMO如何解決業(yè)務(wù)價值和數(shù)據(jù)指標(biāo)不匹配的情況呢？如何讓數(shù)據(jù)指標(biāo)更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)價值呢？答案是：把OKR工具、精益價值交付、敏捷框架結(jié)合起來，形成一系列的活動。

首先是從價值出發(fā)設(shè)定OKR，這個是使命愿景到年度戰(zhàn)略O(shè)KR、季度戰(zhàn)術(shù)OKR制定的一個過程，最終形成了項目大圖。

其次是對價值進(jìn)行深度挖掘，尋找用戶最底層的需求，以及最短的用戶路徑，來規(guī)劃和指導(dǎo)行為路徑，形成了敏捷活動做所用到的需求，并豐富敏捷活動。

再次是敏捷活動，在敏捷的各個活動中，圍繞OKR來做活動的改變和優(yōu)化，聚焦于用戶價值，通過高效的過程協(xié)同，做到持續(xù)的用戶價值交付。

最后，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，做周、月、季度、半年度和年度的復(fù)盤回顧，來不斷調(diào)整和修改我們的OKR，以及關(guān)聯(lián)的key action和需求，讓我們在創(chuàng)新業(yè)務(wù)中不斷地試錯，小步快跑，實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值并贏得市場。

2. 用“三個持續(xù)”的思想持續(xù)武裝

做到了以上還不夠，只是完成了“術(shù)”的層面，需要用如下的“三個持續(xù)”來武裝自己和團(tuán)隊，活學(xué)活用穿插在日常工作的每一個環(huán)節(jié)。

第一是持續(xù)交付。OKR是敏捷活動的長期價值指引，敏捷活動要做修改和優(yōu)化，以便于更好地把OKR融入其中。還要建立基于OKR的項目團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊，以及子項目和特性團(tuán)隊，讓敏捷活動中的目標(biāo)更聚焦，團(tuán)隊活動更專注和高效。在敏捷活動中，把迭代也是使用OKR輕量級的管理起來，制定每次迭代的目標(biāo)O，讓需求聚焦而且和OKR的目標(biāo)樹關(guān)聯(lián)起來。

第二是持續(xù)審視。數(shù)據(jù)指標(biāo)不能真實地反映出業(yè)務(wù)價值，數(shù)據(jù)指標(biāo)只是業(yè)務(wù)價值達(dá)成后的結(jié)果呈現(xiàn)。當(dāng)佛祖面對業(yè)務(wù)價值都感慨不可說不可說，所以還要設(shè)定健康指標(biāo)來輔助度量，避免唯核心指標(biāo)論，要讓業(yè)務(wù)價值能夠真正的達(dá)成。

第三是持續(xù)優(yōu)化。所有的OKR活動和敏捷活動都要不斷的迭代，不斷的優(yōu)化，所有的活動本身和活動目標(biāo)都應(yīng)該為價值工作，拒絕無價值和低價值的瞎忙碌。如果在建立機(jī)制的過程中有迷茫，不妨重新打開在制定年度戰(zhàn)略O(shè)RK時候所設(shè)定的5個價值，從心出發(fā)，回歸初心。