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編輯導語：有效的團隊管理對于一個企業(yè)來說十分重要。本文作者分析了團隊管理的組織架構和演變趨勢，詳細地給我們介紹了組織架構以及團隊管理的演變趨勢內容，感興趣的一起來看看吧。

從企業(yè)來說，擬定戰(zhàn)略，進行商業(yè)模式設計，梳理通了業(yè)務流程，然后就是設計組織架構來實現。

組織結構也就是企業(yè)組織人員，實現企業(yè)目標而進行的分工協作。組織架構包含：職務范圍、責任、權力方面而形成的結構體系。該結構體系包括職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。

了解一個公司的組織架構，能夠知道這家公司的業(yè)務類型，權力分布，層級關系，組織方式等，能夠為更好的工作做準備，也能夠通過了解業(yè)務，商業(yè)模式，公司發(fā)展階段，人員規(guī)模等再與組織架構綜合分析，判斷彼此之間是否匹配，是否存在問題。

另外有對組織架構的了解，了解各組織架構的特點及權力結構，適用范圍，也能夠在自己的管理中，特別是在需要創(chuàng)建組織架構的時候，選擇合適的組織架構，與業(yè)務發(fā)展、業(yè)務特點相匹配，充分發(fā)揮人員的潛能，創(chuàng)造好的業(yè)績

整篇文章的結構大致：企業(yè)組織架構大概有哪些形式，這些形式分別有什么優(yōu)缺點，其適用范圍是什么，企業(yè)組織架構的一個大概演化方式，對于最新的趨勢的簡單講解。

企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線-職能制，事業(yè)部制，模擬分權制，矩陣結構等。

一、組織架構類型

1. 直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。其結構如下圖所示。

1）直線制組織結構的優(yōu)點

1. 結構簡單，命令統一；
2. 責權明確；
3. 聯系便捷,易于適應環(huán)境變化；
4. 管理成本低。

2）缺點

1. 它要求行政負責人通曉多種知識和技能，有違專業(yè)化分工的原則；
2. 需要親自處理各種業(yè)務。權力過分集中，易導致權力的濫用。

3）適用范圍

直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術、經營模式簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理復雜的企業(yè)并不適宜。

2. 職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在負責人下面設立職能機構和人員，協助負責人從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。

因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

其結構形式如下圖所示：

1）優(yōu)點

1. 管理工作分工較細；
2. 由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。

2）缺點

1. 多頭領導，不利于組織的集中領導和統一指揮；
2. 各職能機構往往不能很好配合；
3. 過分強調專業(yè)化。

3）適用

勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)，也就是業(yè)務模式較為簡單，具有規(guī)模效應的企業(yè)。

3. 直線——職能制

直線——職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線——職能制組織結構圖如下圖所示：

1）直線——職能制的優(yōu)點

1. 保證了企業(yè)管理體系的集中統一，
2. 在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。

2）缺點

1. 職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；
2. 造成辦事效率低；
3. 為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

3）適用

多頭領導，中間層利益沖突，很容易導致混亂，一般現代大企業(yè)不采用，中、小型組織采用。

4. 事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯邦分權制”，是一種高度〔層〕集權下的分權管理體制。

事業(yè)部制事在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成假設干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，本錢核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保存人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

1）事業(yè)部必須具有三個根本要素

即相對獨立的市場/產品；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

產品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產的產品為根底，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

2）區(qū)域事業(yè)部制

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比擬普遍的方法。其原那么是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。

3）事業(yè)部架構的優(yōu)點

1. 責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；
2. 事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；
3. 通過事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。

4）事業(yè)部的缺點

1. 需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；
2. 管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高；
3. 分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；
4. 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協調也較困難。

適用范圍：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。

5. 模擬分權

有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。模擬分權介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。

1）優(yōu)點

1. 調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。
2. 高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。

2）缺點

1. 不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；
2. 各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

3）應用

主要適用于大型的化工，原材料生產等工業(yè)企業(yè)，模擬分權制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規(guī)則。不論有沒有團隊作為補充，只要職能制結構還能起作用，只要企業(yè)只是中等規(guī)?；蛞?guī)模比較小，就不應采用模擬分權制。而如果企業(yè)規(guī)模較大，首先應該考慮采用聯邦分權制。

6. 矩陣制

矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，是專門從事某項工作的工作小組形式。

如圖7所示：

1）優(yōu)點

1. 加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現象，專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用；
2. 具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；
3. 各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。

2）缺點

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。

3）適用

一些重大攻關工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程工程或管理改革任務。

7. 虛擬組織

臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目標完成后即行解散的一種臨時組織，虛擬組織結構，也稱為網絡型組織。比如現在的自由職業(yè)者為了一個任務臨時組成的一個組織團體。

1）優(yōu)點

1. 虛擬組織具有較大的適應性、在內部組織結構、規(guī)章制度等方面具有靈捷性；
2. 能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力；
3. 在開展多元化業(yè)務的同時降低成本。

2）缺點

1. 彼此的信任是一個問題；
2. 協調合作難度較大。

二、組織架構的演化

在工業(yè)經濟時代，早期的手工作坊式工場，由于企業(yè)規(guī)模不大，采用的是高度的集權式直線制組織結構。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種集權式的組織結構很難適應企業(yè)的開展需要，于是就有了直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構等等。

由于受限于管理幅度（直接而有效地領導下屬的可能人數），形成了金字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，層級就要加大，其結果就愈容易產生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必須花很長的時間，同時企業(yè)的營運成本也不斷增加，機構臃腫、辦事拖拉，形成官僚主義。

但是隨著計算機技術的發(fā)展，管理者可以管理的人員增加，層級結構可以減少，信息流轉更加的高速，決策方式也逐漸從自上而下的方式，更多的要從市場的劇烈變化中抓住信息，進行決策，也即是讓聽到炮火的人擁有更多的決策權。這些因素都讓企業(yè)必須要有更快的決策，更柔性的組織架構。

發(fā)展趨勢

從近幾年的趨勢來看，網絡型的架構會增多，企業(yè)內部的不同部門的人形成的矩陣結構也會增多。

之前的時候，藍領勞動力的外包或者臨時工會比較多?，F在知識型的勞動力外包及臨時工也會增多，這有兩方面的原因：

1. 一是因為供應增加；
2. 二是因為企業(yè)為了消減成本，同時為了適應靈活多變的項目需求，會臨時雇傭顧問團，專人人士來完成任務，任務完成之后即進行解散。

企業(yè)內部的矩陣結構增多，也是企業(yè)為了應對劇烈的市場變化，人員因不同任務原因聚合而又分散的以完成特定任務和項目的也會增多。

平臺/中臺型的組織架構，企業(yè)總部提供所有基礎的能力，各業(yè)務部門只管做業(yè)務的事情，其它所有財務，人力，法務，物流配送等均由總公司/總部來解決。各業(yè)務部與總公司的基礎服務部門，形成采購類似的關系，進行結算。這種方式能夠進行快速的業(yè)務探索，應對變化的市場。

種種趨勢，對管理者來說都比傳統的管理方式有很大的變化。但是不變的就是，所有的組織架構，都是為公司的業(yè)務服務，而業(yè)務是為客戶服務?？蛻粜枨笞兓瑢е聵I(yè)務的發(fā)展與調整，業(yè)務調整決定組織架構的組織方式。

以前說的鐵打的營盤，流水的兵，會變成市場變化，業(yè)務變化，營盤變化，兵更變化。

#專欄作家#

Markzou，8年產品經驗，人人都是產品經理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業(yè)經驗。

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