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編輯導(dǎo)讀：想要產(chǎn)品按時(shí)交付，順利產(chǎn)出，必須對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和管理。而這個(gè)工作通常會落在產(chǎn)品經(jīng)理的身上，無論是哪個(gè)方法論，對項(xiàng)目的管理都繞不開人和事兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。本文作者從自身工作經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，對如何進(jìn)行項(xiàng)目管理發(fā)表了自己的看法，與你分享。

“項(xiàng)目管理”這個(gè)老生常談的事情，一直以來都是產(chǎn)品落地的大問題。工欲善其事必先利其器，要想產(chǎn)品按時(shí)交付，順利產(chǎn)出，必須對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和管理。

項(xiàng)目管理是一門專業(yè)的學(xué)科，研究其的方法論各有千秋，但最終還是圍繞兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：人和事。

產(chǎn)品按項(xiàng)目也分為不同性質(zhì)的類型，一類是項(xiàng)目型產(chǎn)品，一種是自導(dǎo)型產(chǎn)品，所謂項(xiàng)目型指特定的企業(yè)或政府通過公開的方式進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)或認(rèn)領(lǐng)，從起草項(xiàng)目標(biāo)書至項(xiàng)目完成，以招標(biāo)方的主要需求和既定方案為核心展開的一系列項(xiàng)目活動，最后的產(chǎn)出品是為項(xiàng)目型產(chǎn)品，此類產(chǎn)品針對性強(qiáng)，通用性低，且周期時(shí)間會明確出限定范圍。而自導(dǎo)型則是由公司內(nèi)部發(fā)起，為滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展或提高增效或降低成本或支撐利潤的標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品，此產(chǎn)品基礎(chǔ)功能適用性較高，面對對象豐富不局限，有很大的拓展空間或預(yù)留改造空間。

不管是哪類項(xiàng)目，都一樣需要項(xiàng)目組配備對應(yīng)的資源，包括人力、設(shè)備、時(shí)間、空間、資金等基本要素。

常見的項(xiàng)目流程包括：制定章程——限定范圍——計(jì)劃管控——成本管理——質(zhì)量核準(zhǔn)——風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案——結(jié)項(xiàng)收尾。

小而輕量的互聯(lián)網(wǎng)公司喜歡采用敏捷開發(fā)，小步快走，低成本試錯(cuò)；而中不溜的企業(yè)則因?yàn)樽陨硪?guī)?；虍a(chǎn)品的構(gòu)造模式的限制，不得不以項(xiàng)目的形態(tài)作為團(tuán)隊(duì)衡量輸出的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

然鵝，非傳統(tǒng)項(xiàng)目型的企業(yè)，在信息化轉(zhuǎn)型的過程中，并非所有產(chǎn)線都具備項(xiàng)目經(jīng)理這一重要而又業(yè)務(wù)精深的專職人員。此類工作，常常由產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)任。

所以為什么，我們可以經(jīng)常聽到，產(chǎn)品經(jīng)理也要懂項(xiàng)目管理。實(shí)際上，除了因?yàn)槿鄙賹Ｂ毴藛T，部分對項(xiàng)目管理的了解不能容易陷于停留項(xiàng)目的表層，僅了解其流程最終無法保障項(xiàng)目的質(zhì)量是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，因此對業(yè)務(wù)的深淺也要有一定的要求。另外即使有項(xiàng)目經(jīng)理這一角色，他手上多個(gè)項(xiàng)目在并行時(shí)，難以協(xié)助產(chǎn)品重點(diǎn)推進(jìn)該產(chǎn)品線的進(jìn)度和管理。所以，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理倒是像相互協(xié)作的兩兄弟，相互配合、協(xié)作。

但是，問題難就難在，如果沒有項(xiàng)目經(jīng)理而有產(chǎn)品人員擔(dān)任的時(shí)候，大多產(chǎn)品無權(quán)也無責(zé)過問項(xiàng)目成員的安排和進(jìn)程，僅靠人品或個(gè)人魅力只會消耗個(gè)人的情緒和工作負(fù)余。以下有幾點(diǎn)建議：

• 組織立項(xiàng)會議時(shí)，邀請相關(guān)利益方加入，特別是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的老大和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的老大，以及雙方的老大大，讓其明確授權(quán)，包括調(diào)配資源、管理團(tuán)隊(duì)、進(jìn)度匯報(bào)收集的權(quán)利。如果老大無暇參加此會議，則需要書面聲明或者郵件周知相關(guān)人員，由誰負(fù)責(zé)或擔(dān)任此類工作。不要看似簡單，其實(shí)在很多流程不夠規(guī)范的公司內(nèi)，職權(quán)是界定不清的，導(dǎo)致相關(guān)人員不同程度的甩鍋與拖延無責(zé)的心態(tài)繼續(xù)摸魚，另外，群聊記錄的口頭聲明是不可靠的。
• 項(xiàng)目匯報(bào)的管控，時(shí)間為一周一次或一周兩次為宜，記錄的內(nèi)容需包含現(xiàn)階段人員的一周按日程格子記錄的開發(fā)進(jìn)度，以及狀態(tài)是否正常、延期、完成率的百分比。如有備注要聲明人員的具體情況，比如請假、臨時(shí)任務(wù)、其他事項(xiàng)等等，補(bǔ)救措施是調(diào)休加班、往后期延或是提前完成不需調(diào)補(bǔ)等說明，確保跟上開發(fā)計(jì)劃。進(jìn)度每周抄送一次項(xiàng)目組成員，利用大眾的監(jiān)督施加適當(dāng)?shù)膲毫εc責(zé)任，而不是產(chǎn)品經(jīng)理一人對一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
• 明確制度，賞罰分明，一旦計(jì)劃確認(rèn)完畢，執(zhí)行者在執(zhí)行過程中除特殊情況，否則不可隨意修改，有明確的賞罰制度，也有一定的獎勵(lì)制度，但是獎勵(lì)需要公司層面才能決策的，所以不一定都有，所以部門內(nèi)看能否通過其他途徑給項(xiàng)目成員獎勵(lì)。獎金的激勵(lì)一定程度上會促進(jìn)成員的積極性，賞罰能夠規(guī)制約束項(xiàng)目成員，否則立不立項(xiàng)、能不能如期完成對成員來說無關(guān)痛癢，急的說不定就是產(chǎn)品經(jīng)理自己。
• 營造參與感與成就感，不管是誰，當(dāng)做出了一款產(chǎn)品并得到他人的夸贊時(shí)，內(nèi)心的成就感是不言而喻的，是對自己付出的犒勞和自我追求的認(rèn)同感。所以項(xiàng)目過程中，要確保項(xiàng)目成員能夠從中獲得自己想要的一些東西，經(jīng)驗(yàn)也好、金錢也好，贊許或評選鼓勵(lì)也好，都是可以促進(jìn)成員的積極性。很不好的是如果都是產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)人在孤軍作戰(zhàn)，那么項(xiàng)目是真的很難推動，把相關(guān)的權(quán)益和責(zé)任讓不同的人員負(fù)責(zé)，才是對資源的最好分配。
• 項(xiàng)目計(jì)劃分配，不同的項(xiàng)目計(jì)劃模板各有不同，細(xì)到什么程度因不同公司決定，但是工作任務(wù)一定要拆解開來，WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是最常用的一種方式，大化小，小成無。將整體項(xiàng)目劃分為不同的工作包，由長期解構(gòu)為短期，這倒是挺貼合產(chǎn)品經(jīng)理日常思考模式的，整體——拆解——分析——執(zhí)行——完成，WBS能直觀快速的表現(xiàn)出對每個(gè)階段的任務(wù)點(diǎn)及目標(biāo)，協(xié)助清晰的按照計(jì)劃進(jìn)行，也便于快速查找問題。
• 風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)一般包括定性風(fēng)險(xiǎn)和定量風(fēng)險(xiǎn)，此部分比較偏知識論，經(jīng)驗(yàn)有限的人員常常對風(fēng)險(xiǎn)不能做好全面的預(yù)判，高級產(chǎn)品也是因?yàn)樵陧?xiàng)目中不斷的總結(jié)，避開了遇到過的坑坑洼洼。所以，在項(xiàng)目結(jié)束做好總結(jié)中或吸取以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)的維度，是風(fēng)險(xiǎn)控制的初級識別的一個(gè)重要方式。其次，可通過頭腦風(fēng)暴，組織項(xiàng)目成員在負(fù)責(zé)的模塊所會碰到的潛在問題，以及產(chǎn)品經(jīng)理和其他部門對接時(shí)的可能性事件，如流程變更、人員離職、需求變更等等，列出表格，預(yù)留解決的時(shí)間。定量的話是指風(fēng)險(xiǎn)不確定但可被量化，書本的定義是對每一風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響，以及項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)的范圍進(jìn)行數(shù)值分析。這類分析通過發(fā)生概率的大小而有針對性的采取不同的措施進(jìn)行規(guī)避。
• 需求變更，作為需求發(fā)起人，又作為項(xiàng)目監(jiān)控人，這樣的事情簡直讓人左右為難，一邊需要項(xiàng)目如期完成，一邊又需要變更增加開發(fā)量。當(dāng)然，需求不是你想變，想變就能變的，往往因?yàn)楣緦用娴挠残砸?、領(lǐng)導(dǎo)緊急下發(fā)的必要性需求、驗(yàn)收時(shí)與初期需求不符、影響核心利益的或市場政策的變化，如產(chǎn)品商標(biāo)變動、個(gè)人信息隱私保護(hù)法的推出等等不確定因素，導(dǎo)致項(xiàng)目過程中需要及時(shí)的做出調(diào)整，調(diào)轉(zhuǎn)方向。項(xiàng)目不同進(jìn)行階段的變更對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和影響是不一樣的。變動涉及的范圍也是不一樣的，以不涉及流程變動為例的變更：

影響程度：立項(xiàng)前<立項(xiàng)未開發(fā)<立項(xiàng)已開發(fā)<開發(fā)完成<測試<驗(yàn)收，時(shí)間越長，風(fēng)險(xiǎn)成本越大。

1. 項(xiàng)目立項(xiàng)后，開始進(jìn)入開發(fā)之初，此時(shí)提出變更風(fēng)險(xiǎn)較少，項(xiàng)目計(jì)劃可以隨之調(diào)整。
2. 進(jìn)入開發(fā)階段，技術(shù)和產(chǎn)品之間會反復(fù)確認(rèn)需求點(diǎn)，到了相應(yīng)模塊時(shí)，在前后端技術(shù)確認(rèn)好（不可遺漏任何一邊），進(jìn)行調(diào)整，在開發(fā)計(jì)劃中加入變更事項(xiàng)，重新安排計(jì)劃。
3. 開發(fā)完成或測試階段時(shí)，這時(shí)候提出變更，技術(shù)肯定已經(jīng)有自己的小脾氣了，本來已經(jīng)完工，剩下來就是改改bug等驗(yàn)收了，禿頭的毛終于可以減速了；何耐產(chǎn)品經(jīng)理又賊兮兮的來了，此時(shí)耐心的溝通及表明變更的必要性是非常重要的，我們常用領(lǐng)導(dǎo)來說事，但是假如站在領(lǐng)導(dǎo)的立場，恐怕也會在心里小聲嘀咕‘常常拿我說事，這個(gè)人工作能力不怎么樣呀’。所以搬出領(lǐng)導(dǎo)的事情不能過于頻繁，畢竟這也可能是最后一張底牌了，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)心里就有了對產(chǎn)品人不滿意的自我暗示，而，暗示是會固化的且不易消除。

所以怎么辦呢？對此不敢說必須有見成效，畢竟項(xiàng)目管理也有百來年的歷史了，專家們都沒琢磨透呢，只能說通過自己的經(jīng)驗(yàn)分享一下。

馬斯洛的需求原理越來越多人熟知了，但終歸還是太泛，請大家吃一頓好像也不能彌補(bǔ)對個(gè)人情感的需求，且我是做不來的，畢竟與生俱來的冷場王。所以又還是尋找中規(guī)中矩的方式推動了，如（客觀地）讓項(xiàng)目相關(guān)人明白需求變動的原因及重要性，闡明需求的內(nèi)容和尋找最小變動的可執(zhí)行方案，計(jì)算出潛在價(jià)值或改動可帶來的收益，會議也是必要的，私下通知沒有支撐力。（主觀）讓他們知道產(chǎn)品是站在他們角度去想問題的，一起吐槽吐槽變動的來源但又無可奈何的態(tài)度。

需求變動是真的很常見，而產(chǎn)品經(jīng)理本身就需要過濾需求，把控項(xiàng)目，大的變更也是有可能中斷項(xiàng)目的，所以不能忽視這一點(diǎn)。產(chǎn)品在市場部和項(xiàng)目管理部中間本就是左右為難，除了是個(gè)需求傳話筒的工具人，我想，更要在其中發(fā)揮自己的主觀能動性，沒有什么產(chǎn)品提出馬上就能做出來的，好的產(chǎn)品值得等待，而項(xiàng)目過程所花費(fèi)的時(shí)間和精力就是我們的等待，但是這個(gè)等待值不值得，只有市場才能驗(yàn)證。

本文由 @漂浮檸檬核 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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