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只有這樣合理的使用KPI這個(gè)工具，我們才可以讓系統(tǒng)激勵(lì)發(fā)揮作用，而不是憑個(gè)人的喜好設(shè)目標(biāo)、發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。

年底了，很多公司都開始沖刺今年業(yè)績(jī)，擬定2020年計(jì)劃，設(shè)定KPI。

作為一名商業(yè)顧問，很多企業(yè)家朋友也會(huì)咨詢我這方面的建議。

今天，我們一起聊聊KPI這個(gè)話題，還有不到1個(gè)月就2020年了，再不聊，就有點(diǎn)晚了。

一、千萬不要設(shè)置過高的指標(biāo)

KPI是Key Performance Indicator縮寫，中文叫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的重要工具。

可是在我們使用這個(gè)重要工具時(shí)，有些企業(yè)會(huì)使用不當(dāng)，導(dǎo)致沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

典型的“使用不當(dāng)”是企業(yè)會(huì)給員工制定過高的目標(biāo)。

什么意思？

有的老板或者管理者特別相信一個(gè)道理：“取法于上，僅得為中，取法于中，故為其下。”

于是，很多管理者對(duì)下屬制定指標(biāo)的想法是，我知道你完不成100，但是我還是設(shè)100，這樣，你完成70也挺好。真設(shè)70你就只完成40，那我就損失了。

其實(shí)，這是一個(gè)很可怕的想法，我認(rèn)為這樣設(shè)指標(biāo)是不對(duì)的，是典型的“使用不當(dāng)”。

為什么？

一旦你這樣設(shè)定，到年底的時(shí)候，下屬拼盡全力完成了70，你也是認(rèn)可的。這時(shí)，你就面臨了一個(gè)非常尷尬的選擇，你要不要給他發(fā)全額獎(jiǎng)金？

要不要？

有些喜歡把這個(gè)權(quán)利掌握在自己手上的老板會(huì)對(duì)下屬說，你盡力了，今年大環(huán)境不好，我們遇到了一些困難，在這種情況下，你還完成了70，很好。你努力了，獎(jiǎng)金全部都給你吧。

你的下屬特別高興，感謝你是個(gè)好老板。你也覺得自己是個(gè)好老板。 可如果你一旦這樣做，也就意味著從這一天開始，你已經(jīng)用行動(dòng)告訴你的下屬：目標(biāo)不重要，讓老板看到自己很努力，比完成KPI更重要。

第二年，你再去設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，下屬還會(huì)相信嗎？

不會(huì)的，他們不會(huì)重視了，他們只會(huì)重視，以后如何在老板面前“表現(xiàn)”努力。

以上還只是上下級(jí)，如果公司再大一點(diǎn)，層級(jí)更多，會(huì)發(fā)生什么呢？

就以銷售部門為例：比如，銷售總監(jiān)拿了3000萬的指標(biāo)，他會(huì)干什么？

他會(huì)把它分配給幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理，然后會(huì)給每個(gè)大區(qū)經(jīng)理的指標(biāo)稍微多加一點(diǎn)，然后幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理加在一起變成3500萬。然后各個(gè)大區(qū)經(jīng)理再給他們的銷售定指標(biāo)的時(shí)候，再加一點(diǎn)點(diǎn)。

大區(qū)經(jīng)理可能是700萬的指標(biāo)，一個(gè)大區(qū)10名銷售，本來每人70萬的業(yè)績(jī)，結(jié)果每個(gè)人要完成100萬。

這樣層層疊加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)本來銷售總監(jiān)只要3000萬的指標(biāo)，結(jié)果所有他最底層的銷售加在一起的目標(biāo)總和已經(jīng)超過5000萬了。

那這樣做，對(duì)誰最有利？對(duì)公司有利嗎？

不會(huì)的，最底層的員工拼了命的干，可能也完不成業(yè)績(jī)，而是否能拿獎(jiǎng)金全靠上級(jí)老板的評(píng)價(jià)，底層員工會(huì)拼了命想辦法證明自己努力了。而不善于在上級(jí)老板面前“表現(xiàn)”的員工，又無論如何都完不成業(yè)績(jī)，深深的挫敗感，很可能最終會(huì)導(dǎo)致他離開。

這是公司的損失。

那這樣對(duì)誰有利？對(duì)管理者有利，他們都安全了。

大區(qū)經(jīng)理的指標(biāo)是700萬，這樣只要有7個(gè)下屬完成指標(biāo)就行了，其他無所謂了。銷售總監(jiān)也是一樣?？墒亲鳛楣芾碚撸麄兠髅鲬?yīng)該有帶領(lǐng)、協(xié)助下屬一起完成目標(biāo)的責(zé)任，這時(shí)他們的指標(biāo)既然安全了，他們就不會(huì)重視這些了。

所以，我認(rèn)為設(shè)定高指標(biāo)是使用KPI這個(gè)工具典型的使用不當(dāng)。

那目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置多少合理呢？

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段不同，行業(yè)性質(zhì)不一樣，不能一概而論。但是我建議你，設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)80%的人都可以完成的目標(biāo)，我在微軟的時(shí)候，我們的指標(biāo)，規(guī)定是95%的人都能完成。這才是一個(gè)合理的指標(biāo)。

如果只有20%能完成，你會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的積極性，員工會(huì)覺得你是在亂設(shè)目標(biāo)，第二年再設(shè)目標(biāo)，就沒人相信了，這個(gè)工具你就再也用不了了。

如果，80%的人可以完成，那就是有價(jià)值的目標(biāo)。

這時(shí)，你就可以讓系統(tǒng)激勵(lì)發(fā)揮作用，而不是憑你個(gè)人的喜好發(fā)獎(jiǎng)金，你也才能真正合理的使用這個(gè)工具。

二、目標(biāo)承諾

那具體，應(yīng)該如何使用KPI這個(gè)工具，設(shè)置目標(biāo)呢？

給你推薦一款雖然看起來非常簡(jiǎn)單，但是特別實(shí)用的表格，你隨便有張紙或者Excel上就能畫出來。

比如說你是一家企業(yè)的老板，那你一定就要問自己一個(gè)問題，明年我到底要完成哪3件對(duì)我來說最重要的事？銷售額你準(zhǔn)備做到多少？能實(shí)現(xiàn)嗎？實(shí)現(xiàn)需要哪些條件？團(tuán)隊(duì)你準(zhǔn)備做成什么樣的規(guī)模？你準(zhǔn)備推出幾款新產(chǎn)品？要達(dá)到業(yè)內(nèi)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？等等問題。

作為企業(yè)老板，這些問題你一定要想，一定要認(rèn)真思考，這叫目標(biāo)承諾，是你要干的第1件事。這件事，只有你能干。

當(dāng)你列好你的目標(biāo)承諾后，你把它交給你的兩三個(gè)下屬，可能是銷售總監(jiān)、研發(fā)負(fù)責(zé)人等。他們看完你的目標(biāo)承諾后，寫下它們自己的目標(biāo)承諾。比如：銷售總監(jiān)看到你明年想實(shí)現(xiàn)3000萬的銷售指標(biāo)，今年他10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)完成了2000萬。

所以他寫下了他第一個(gè)目標(biāo)，那就是人員從10人調(diào)成15人。第二個(gè)目標(biāo)是他要在某一個(gè)新產(chǎn)品上發(fā)力，單品實(shí)現(xiàn)800萬的銷售業(yè)績(jī)。第三個(gè)目標(biāo)可能是嘗試一套全新的銷售方法，提高每位銷售20%以上的銷售數(shù)據(jù)。

他列好他的目標(biāo)后，你要做什么？

這時(shí)，你就要做第2件事，做目標(biāo)鑒定，鑒定他列的目標(biāo)是不是為你的目標(biāo)服務(wù)的？完成了他的目標(biāo)，是不是就剛好可以完成你的目標(biāo)？

如果答案是肯定的，那同樣道理。

銷售總監(jiān)再把他的目標(biāo)給區(qū)域經(jīng)理，然后區(qū)域經(jīng)理最終再給到底層銷售，這樣一層一層往下分解，最后所有底層員工所承諾的目標(biāo)加在一起，要正好等于你設(shè)定的目標(biāo)。

這是目標(biāo)承諾。

三、執(zhí)行計(jì)劃

設(shè)定好目標(biāo)，這個(gè)事就完了嗎？

沒有。

其實(shí)在做目標(biāo)承諾的時(shí)候，還有一個(gè)非常重要的工作要做，那就是你要和你的下級(jí)一起討論，這個(gè)目標(biāo)，他打算怎么實(shí)現(xiàn)？

這叫執(zhí)行計(jì)劃。

在現(xiàn)實(shí)工作中，很多員工在給上級(jí)報(bào)指標(biāo)，填寫目標(biāo)承諾的時(shí)候，會(huì)說：“你是老板，你說什么我寫什么，你讓我做到多少我肯定拼了命也要爭(zhēng)取完成?！?/p>

說的大義凜然，其實(shí)這說明什么？

說明員工打心眼里就沒有想過這個(gè)指標(biāo)可以完成，覺得反正你會(huì)讓我報(bào)很多，我也完不成，那就隨便吧。

結(jié)果到年底，發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)根本沒有意義，沒有人把他當(dāng)回事。沒法完成不說，有的老板還憑心情發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。

這時(shí)，很多人就開始懷疑目標(biāo)承諾這個(gè)事到底有沒有價(jià)值？尤其很多人會(huì)說，市場(chǎng)一直在變，怎么可能計(jì)劃好呢？

其實(shí)，問題不是出在能不能計(jì)劃。

問題出在當(dāng)初員工承諾這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，他有沒有想清楚這個(gè)到底能不能完成，怎么完成？

所以在制定目標(biāo)的同時(shí)，這個(gè)執(zhí)行計(jì)劃就顯得特別重要，你要聽下屬說，他為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，準(zhǔn)備怎么做。

然后你作為上級(jí)，你要不斷的挑戰(zhàn)他的計(jì)劃，說這個(gè)計(jì)劃不行吧，出現(xiàn)這種情況怎么辦？會(huì)不會(huì)有這樣的問題啊，等等。然后讓他去改，讓他發(fā)揮他的想象力、創(chuàng)造力去思考。你再挑戰(zhàn)。但是切記，目標(biāo)不能降低。你挑戰(zhàn)的目的不是為了讓他知難而退，而是讓他迎難而上，發(fā)揮他的能力解決問題。

最后，形成一個(gè)你們兩個(gè)都認(rèn)可，覺得大概可行的執(zhí)行計(jì)劃。

這時(shí)，你下屬填寫的目標(biāo)承諾才有意義。否則，這個(gè)目標(biāo)承諾會(huì)變成一個(gè)完全沒有意義的旅程，全年下來，沒有人把它當(dāng)回事。

四、承諾責(zé)任

做好目標(biāo)承諾，制定了執(zhí)行計(jì)劃，是不是就設(shè)定好目標(biāo)了？

還沒有。

這時(shí)，你還需要做一件事，要和下屬講清楚，這個(gè)目標(biāo)做到了，會(huì)得到什么，有什么獎(jiǎng)勵(lì)。

沒做到，又會(huì)怎么辦。

當(dāng)然，如果超額完成，又會(huì)得到什么，有什么獎(jiǎng)勵(lì)。

這些，你都要和下屬非常嚴(yán)肅的討論。這叫承諾責(zé)任。

這三件事同時(shí)干完，這才是一個(gè)好的目標(biāo)設(shè)定，才能叫合理的使用KPI這個(gè)工具。

最后的話

我們小結(jié)一下，一個(gè)好的目標(biāo)設(shè)立可以簡(jiǎn)單規(guī)劃為三步：

• 第一步，目標(biāo)承諾。千萬不要設(shè)定過高的目標(biāo)，要從上往下逐級(jí)分解，最底層員工的目標(biāo)相加要正好等于最上面的目標(biāo)。
• 第二步，執(zhí)行計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)定后，上級(jí)和下屬都要清楚知道怎么實(shí)現(xiàn)，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都不是好目標(biāo)。
• 第三步，承諾責(zé)任。目標(biāo)設(shè)定后，相應(yīng)的責(zé)任和獎(jiǎng)懲一定要對(duì)應(yīng)好。

只有這樣合理的使用KPI這個(gè)工具，我們才可以讓系統(tǒng)激勵(lì)發(fā)揮作用，而不是憑個(gè)人的喜好設(shè)目標(biāo)、發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。

畢竟，每個(gè)員工的目標(biāo)，匯總到一起，才是公司的目標(biāo)；每個(gè)員工的成長(zhǎng)，匯聚到一起，才是公司的成長(zhǎng)；每個(gè)員工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

與你共勉。

花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人， 和花一輩子都看不清的人， 注定是截然不同的命運(yùn)。

作者：劉潤(rùn)，公眾號(hào)：劉潤(rùn)

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/dD1liNitKai4loIrSiHOTQ

本文由 @劉潤(rùn) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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