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文章拆穿三大“偽 ARR”花招：把一次性實(shí)施費(fèi)攤成 12 個月、把免費(fèi)試用算簽約、把按需充值當(dāng)經(jīng)常性。用 SaaS 尺子量 Agent，估值泡沫至少放大 3 倍；換用“毛利留存率+凈收入留存”雙軌制，才能看清誰真粘、誰真虧。投 Agent，先看成本結(jié)構(gòu)，再看續(xù)費(fèi)模型，別被 ARR 三個字騙了子彈。

Agent浪潮來了，這是個好消息；但是，壞消息是，我們的定價(jià)模式還活在“軟件即服務(wù)（SaaS）”時代，結(jié)果就是無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司為了迎合資本市場的喜好，正不自覺地用舊地圖航向新世界，親手吹起一個注定會破裂的“偽ARR”泡沫——這其中，最大的問題就是創(chuàng)業(yè)者嘗試復(fù)制粘貼SaaS產(chǎn)業(yè)中的“按席位定價(jià)（Seat-based Pricing）”模型。

ARR的“黃金圣經(jīng)”正在失靈？

要理解風(fēng)險(xiǎn)，我們必須先回到第一性原理。SaaS企業(yè)的ARR之所以成為估值模型的基石，源于其背后三個堅(jiān)固的假設(shè)：價(jià)值與人成正比：軟件的價(jià)值，與使用它的人（席位）數(shù)量成正比。越多人協(xié)作，價(jià)值越大。邊際成本幾乎為零：每增加一個用戶，軟件供應(yīng)商的邊際成本微乎其微。因此，每一個新增的席位幾乎都是純利潤。

增長飛輪效應(yīng)：更高的使用率帶來更好的客戶粘性，從而帶來更多的席位擴(kuò)張，形成正向循環(huán)。這套邏輯在過去二十年堪稱完美。然而，Agent的出現(xiàn)，如同一場板塊構(gòu)造級的劇烈運(yùn)動，從根基上震碎了這三個假設(shè)。Agent的核心價(jià)值主張是什么？是減少甚至消除特定任務(wù)對人類的依賴。它不再是增強(qiáng)人類的“工具”，而是替代任務(wù)的“數(shù)字員工”。

這就引出了一個致命的商業(yè)悖論，一位身處困境的創(chuàng)業(yè)者向我精準(zhǔn)地描述了這種痛苦：“我的產(chǎn)品非常成功，它自動化了大量任務(wù)，幫助客戶削減了團(tuán)隊(duì)規(guī)模。結(jié)果呢？客戶需要的席位變少了，我的收入也隨之暴跌。我的擴(kuò)張成了我的噩夢?！迸c此同時，Agent的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了根本性改變。每一次LLM調(diào)用、每一次數(shù)據(jù)查詢，都伴隨著真實(shí)且可變的計(jì)算成本（COGS）。

這意味著，SaaS的“零邊際成本”天堂，在Agent時代已不復(fù)存在。這里還有一個可怕的觀點(diǎn)，就是“大模型的Token成本正在快速降低”——從數(shù)字上看沒問題，但是對于要求高精度的服務(wù)來說，一般都需要調(diào)用最前沿的大模型，這類模型的價(jià)格可沒有什么降低！而且還常常伴隨著由于算力等問題而導(dǎo)致的不穩(wěn)定！所以，當(dāng)一個商業(yè)模式的核心是“用更少的人做更多的事”，而其收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)卻是“按人頭收費(fèi)”；換句話說，當(dāng)它的成本隨使用量線性增長，而收入?yún)s按人頭固定不變時——任何基于這套體系構(gòu)建的ARR，都只是一個脆弱的幻影。

“偽ARR”泡沫：一個注定破裂的商業(yè)悖論

我將這種基于“按席位定價(jià)”的Agent收入，定義為“偽ARR”。它看似擁有經(jīng)常性收入的穩(wěn)定外殼，其內(nèi)核卻是一個持續(xù)失血的、負(fù)向的單位經(jīng)濟(jì)模型（Unit Economics）。這個泡沫由一個注定會破裂的商業(yè)悖論驅(qū)動：產(chǎn)品越成功，客戶參與度越高，創(chuàng)業(yè)者的虧損就越嚴(yán)重。想象一下這個場景：你以固定的“席位費(fèi)”向客戶提供了一個Agent。起初，客戶使用頻率不高，你的利潤率看起來非常健康。但隨著Agent的效果越來越好，客戶開始讓它處理海量的任務(wù)。

此時，你的API調(diào)用成本飆升，可能輕易就超過了那個固定的席位收入，導(dǎo)致你在這個最“成功”的客戶身上嚴(yán)重虧損。一位CEO生動地描繪了這種窘境：“我如何能繼續(xù)按席位收費(fèi)？我的后臺為這些Agent的‘蘇醒’和‘工作’，正持續(xù)不斷地向大模型廠商支付真金白銀。而我從客戶那里收到的，卻只是一個固定的席位費(fèi)。”這就像你開了一家自助餐廳，按人頭收取固定門票。

但與傳統(tǒng)餐廳不同的是，你的食材不是批量采購的，而是顧客每吃一口，你就得按市場價(jià)向供應(yīng)商支付一次費(fèi)用。此時，那個最能吃的“大胃王”顧客，就不再是你的“超級用戶”，而是你的“超級負(fù)債”。這就是“偽ARR”的真相：它將成功（高客戶使用率）導(dǎo)向了失?。ㄘ?fù)利潤率），用增長的假象掩蓋了價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值捕獲之間的致命鴻溝。

戳破泡沫：識別“偽ARR”的5個危險(xiǎn)信號

作為投資人，如何在盡職調(diào)查中精準(zhǔn)識別這種“偽ARR”泡沫？作為創(chuàng)業(yè)者，如何自我審視以避免掉入陷阱？以下是你必須在下一次會議上提出的5個尖銳問題：

信號1：收入與成本的“致命脫鉤”——“你的單位經(jīng)濟(jì)模型到底是什么？”請不要只告訴我LTV/CAC；請告訴我，平均每個席位每月貢獻(xiàn)的收入，與該席位背后Agent產(chǎn)生的平均計(jì)算成本（COGS）之間的關(guān)系是怎樣的？你們最活躍的10%用戶，是盈利的還是虧損的？”危險(xiǎn)信號：如果對方對此含糊其辭，或者無法提供清晰的、基于使用量的成本核算，這極有可能意味著他們正在用總收入掩蓋著災(zāi)難性的單位經(jīng)濟(jì)。

信號2：增長飛輪的“反向旋轉(zhuǎn)”——“當(dāng)客戶從你們的產(chǎn)品中獲得10倍價(jià)值時，你們的收入會怎樣？”如果你的Agent幫助客戶將一個10人團(tuán)隊(duì)的工作自動化，只需要1名監(jiān)督員，你是會慶祝這次偉大的客戶成功，還是會為損失9個席位的收入而恐慌？你們的商業(yè)模式是獎勵還是懲罰客戶的成功？危險(xiǎn)信號：任何試圖通過“混合套餐”、“功能限制”等方式，變相鼓勵客戶保留更多人類席位的模式，都表明其商業(yè)模式與自身產(chǎn)品的核心價(jià)值主張背道而馳。

信號3：價(jià)值主張與計(jì)費(fèi)單位的“南轅北轍”——“客戶到底在為‘權(quán)限’付費(fèi)，還是在為‘結(jié)果’付費(fèi)？”如果Agent是價(jià)值創(chuàng)造的主體，為什么收費(fèi)的錨點(diǎn)是人類用戶？這感覺就像為自動駕駛出租車付費(fèi)時，不按里程，而是按車?yán)镒硕嗌俪丝蛠碛?jì)價(jià)。你們?nèi)绾蜗蚩蛻艚忉屵@種定價(jià)的合理性？危險(xiǎn)信號：當(dāng)一家公司的價(jià)值敘事完全圍繞“自動化”和“效率提升”，但其合同和報(bào)價(jià)單上最醒目的卻是“用戶席位數(shù)量”時，這種認(rèn)知失調(diào)本身就是一個巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

信號4：銷售激勵的“路徑依賴”——“你們的銷售團(tuán)隊(duì)，是靠賣‘席位’，還是靠賣‘成果’拿提成？”請描述一下你們銷售人員的薪酬激勵方案。他們的核心考核指標(biāo)（KPI）是簽約的席位總數(shù)，還是客戶實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果（如節(jié)省的成本、轉(zhuǎn)化的線索）？”危險(xiǎn)信號：銷售激勵是企業(yè)戰(zhàn)略最誠實(shí)的體現(xiàn)。如果銷售團(tuán)隊(duì)仍在被激勵去最大化“人頭數(shù)”，那么這家公司在組織和文化層面，就已經(jīng)被牢牢鎖死在了舊SaaS時代的慣性中。

信號5：董事會對“舊地圖”的迷信——“你們是否因?yàn)橥顿Y人的偏好，而選擇了一個明知不合適的定價(jià)模式？”在內(nèi)部，你們是否討論過更“Agent原生”的定價(jià)模式，比如按使用量或按結(jié)果付費(fèi)？是什么阻礙了你們？是不是因?yàn)槎聲屯顿Y人更習(xí)慣于看到一個“可預(yù)測”的席位制ARR報(bào)表？危險(xiǎn)信號：來自董事會和投資人的認(rèn)知慣性，是扼殺創(chuàng)新的巨大力量。 如果一家初創(chuàng)公司為了融資，被迫選擇了一個與其業(yè)務(wù)本質(zhì)相沖突的商業(yè)模式，那么它從第一天起就埋下了失敗的種子。

結(jié)語：告別“人頭稅”，擁抱“成果經(jīng)濟(jì)”

Agent帶來的不僅是技術(shù)的范式轉(zhuǎn)移，更是商業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式的根本變革。繼續(xù)沿用“按席位定價(jià)”這把SaaS時代的尺子，去衡量Agent的價(jià)值，無異于刻舟求劍。對于投資人而言，現(xiàn)在必須更新你的評估框架。

勝利將屬于那些能夠洞察“偽ARR”泡沫，并真正理解“成果經(jīng)濟(jì)”（Outcome-based Economy）、“結(jié)果即服務(wù)（Result-as-a-Service）”的投資者。你們的盡職調(diào)查，必須從計(jì)算“人頭”，轉(zhuǎn)向計(jì)算“成果”。對于創(chuàng)業(yè)者而言，現(xiàn)在是展現(xiàn)勇氣和智慧的時刻。不要因?yàn)橘Y本市場的短期偏好，而為你的火箭綁定一個錯誤的燃料引擎。

“按席位定價(jià)”的時代即將落幕，它不會在AI Agent的革命中幸存下來。 但那些敢于直面現(xiàn)實(shí)，將定價(jià)與真實(shí)、可衡量的客戶成果緊密綁定的公司，不僅能夠幸存，更將定義下一個偉大的軟件時代。