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釘釘十周年展現(xiàn)AI協(xié)同實力，助力企業(yè)高效解決實際問題，但創(chuàng)新短板仍制約其邁向未來。

朋友問：釘釘十周年發(fā)布會，沒喊你去杭州逛逛？

我說，熱的要死，本來咱也是小人物，怎么可能；另外往那一坐一上午，我也受不了，怕長痔瘡。

不過，企服這條賽道，我一直盯著看，所以，釘釘今天搞大動作，肯定不會錯過；整個一上午，我讓AI幫我看直播，替我把無招講了什么扒下來。

開場時，介紹里提到吳媽要發(fā)言，但最后好像沒播，不知道是去了還是沒去；這些細節(jié)無所謂，我主要關注：他想傳遞什么，產品到底迭代到了哪一步了？能不能真幫客戶解決問題？

第一個上臺的是迷住集團的創(chuàng)始人李昊。

這家公司跟釘釘聽上去八竿子打不著，他們做直播電商，而且還賣的是家具、建材這種耐用消費品。

李昊也承認，耐消品跟快消完全兩回事：買個手機，今天心情好就下單了；可裝修、買家具，一買就是十萬八萬，全家人得開會討論半天。

這種行業(yè)的最大問題就是，低頻、高客單價、決策長，買錯一次，根本不是「七天無理由退貨」能解決的事。

所以，直播電商這個領域特別難做，坑多，售后更是個無底洞，一般主播只管賣，售后全甩給品牌方，消費者一旦遇到問題基本投訴無門。

李昊說，他們選擇了一條不一樣的路：

管賣，還要管售后，甚至提出「100天無理由退貨，全網(wǎng)保價100天，責任不清楚的自己兜底」。聽到這兒，我心里咯噔一下，這背后得有一整套系統(tǒng)來兜著才行。

這時，釘釘價值才顯出來。李昊舉了幾個例子：

售后工單過去靠人工登記協(xié)調，經(jīng)常信息不同步，消費者越等越火大，釘釘給他們做了一個「紅綠燈系統(tǒng)」，能實時推送狀態(tài)，處理時長直接從48小時縮短到24小時。

客服培訓難，現(xiàn)在用釘釘AI陪練，七天就能上崗，幾百人的客服團隊，效率直接翻倍；直播數(shù)據(jù)也一樣，以前人工半小時更新一次表格，現(xiàn)在釘釘自動實時刷新，主播能隨時調整講解節(jié)奏和推廣方向。

如果只聽李昊這部分，會覺得釘釘真是「救命稻草」。

不過，智遠邊聽邊想，這些東西本質上還是「補課」，釘釘能力更像幫他們把售后、培訓、數(shù)據(jù)、長期被忽視的環(huán)節(jié)規(guī)范化了。

對李昊來說，這是「質變」，但對整個行業(yè)來說，它還不算「顛覆」；換句話說，釘釘更多把AI用在「該解決的問題」上。

第二個案例是魏橋創(chuàng)業(yè)集團。

十萬員工、紡織鋁業(yè)、世界500強，典型的「老牌制造業(yè)」。他們的分享邏輯是：

董事長提「全員擁抱AI」，然后，三周之內把十萬員工全遷到釘釘，從考勤審批到知識庫到AI助理，短短三個月做出了800多個AI應用。聽上去挺壯觀的。

他的轉型故事更像是「把過去十年企業(yè)該做的數(shù)字化，現(xiàn)在一口氣補齊了」。他們講的那些應用：問數(shù)助手、安全知識庫、AI客服，都是「讓原本落后的環(huán)節(jié)追上來」。

所以，這個案例的價值在于告訴行業(yè)：即便最保守的傳統(tǒng)制造業(yè)，也能被釘釘「拉到平均線」；但把保守者拉上來，不代表就能帶頭往前走。

第三個案例是韶音，做骨傳導耳機。陳鄉(xiāng)帥講了他們「生而全球」的故事：

2011年剛成立就去CES，用幾平米的小展位引爆北美市場，被Best Buy發(fā)現(xiàn)，后來一路做到全球60多個國家，賣出1800多萬副耳機。

現(xiàn)在他們的難題在組織協(xié)同：跨國團隊、會議翻譯、知識庫、客服訓練，這些事全壓在釘釘身上。

聽上去很國際化，但我邊聽邊想，這個案例的核心價值，是把「中國品牌出?！购汀羔斸?shù)腁I能力」綁在一起。

比如：

實時翻譯、會議紀要、知識庫、AI客服話術，這些功能單看都挺實用，可要說多么創(chuàng)新，其實全球協(xié)同軟件早就有類似的嘗試。

釘釘在做的，是「本土化替代」，用一個大而全的產品把這些能力收攏到一處。

所以，韶音案例釋放的信號：釘釘要陪著中國品牌一起出海。但它也暴露出另一層問題：

在國際市場上，釘釘講的AI故事，和Slack、Notion甚至Taskade相比，還缺乏「新物種感」，更像一種整合式的補齊。

三個案例證明了「AI能落地」，但落地只是底線，撐不起釘釘?shù)南乱粋€十年。

那釘釘8.0目前到底站在什么位置？和飛書比強在哪、弱在哪？放到國際舞臺，它又算什么水平？

飛書喜歡講先進組織方式，強調透明溝通、OKR、異步協(xié)作，想要改造「人和組織的關系」；釘釘講工具和場景、上下游協(xié)同，更務實，也更接地氣。

這次發(fā)布會也延續(xù)了這個差別。

幾個案例說明釘釘很會「聽勸」，只要有痛點，就能很快把功能改出來。

不過，很多東西的確不新鮮，釘釘One被說成「個人秘書」，核心邏輯還是信息聚合，飛書在智能提醒、智能聚合上早有嘗試。

優(yōu)勢在于釘釘覆蓋更廣，能適配各種類型的中國企業(yè)；弱點是它缺少真正的引領。

如果往國外看，會發(fā)現(xiàn)差距更明顯。

Taskade這兩年之所以熱，因為它是AI原生。Taskade是直接用智能體來重寫工作流；一個目標交給它，它能自動拆分成任務，然后交給不同的AI Agent去執(zhí)行，就像你有了一支虛擬團隊。

釘釘創(chuàng)業(yè)助理，看起來跟這個很像：市場助理、法務助理、設計助理，幫一人公司跑起來。

差別在于，Taskade天生是多Agent協(xié)作，釘釘則把AI插件化嫁接到既有業(yè)務里；前者是新物種，后者是進化體。前者讓人驚艷，后者讓人放心。

再把視角拉大一點，如果和Slack比，Slack贏在生態(tài)，第三方集成無數(shù)，AI是近幾年才補的，Notion、Airtable是輕量化、靈活化的代表，強調用戶自己搭建，很受創(chuàng)作者和小團隊喜歡。

微軟Copilot則是全家桶思路，把AI嵌到Word、Excel、Teams里，靠無縫一體化取勝。

釘釘?shù)淖藨B(tài)很特別，既想當Slack，又想當Notion，還想當微軟：大一統(tǒng)所有場景都裝進去，好處是覆蓋面廣，壞處是太厚重，還需要過渡。

所以，如果真要一句話總結釘釘8.0的定位，智遠主觀認為，那就是：先保證所有中國企業(yè)都能用得上，追平一下。

追平不好嗎？當然好。釘釘目前真正的矛盾在于，既要務實補課，又要裝點未來。

務實是市場逼的。

中國企業(yè)譜系過于復雜：國企要合規(guī)，制造業(yè)要降本提效，零售要搶流量，初創(chuàng)要省人，每一個行業(yè)都有自己的斷層。

釘釘要想覆蓋這么寬的市場，得先把AI打進最基礎的場景，審批、客服、表格、培訓、端內搜索等等。

未來又是敘事逼的。

AI全球浪潮里，你不講AI，意味著你被落下，Taskade會喊「AI智能體」，微軟推Copilot全家桶，釘釘也必須喊「重構」，否則真可能會輸?shù)簟?/p>

但這和它的基因天然沖突，釘釘優(yōu)勢是場景驅動、工具驅動、不是顛覆驅動。它現(xiàn)在做的，大多把AI嵌進去，還不足以真正長出來。

這種拉扯是必經(jīng)之路。

前幾天我和一個做SaaS的老板聊天，他說他們公司天天在想：到底要做什么能力，未來才不會被AI吃掉？我把問題反過來問：AI會先吞掉SaaS的哪些能力？

答案已經(jīng)顯現(xiàn)了?，F(xiàn)在很多低代碼平臺，加上AI之后就能快速生成各種小工具，文件轉碼、圖片處理、數(shù)據(jù)清洗……

過去要靠獨立軟件存在的東西，現(xiàn)在幾分鐘就能拼出來，AI正在慢慢蠶食掉軟件的邊邊角角。

這個過程是重疊、替代，再重疊、再替代，平臺不得不經(jīng)歷一個「中間形態(tài)」，今天的釘釘里出現(xiàn)各種「助理」，就是這樣。

沒法一下子變成AI原生平臺，但也不能繼續(xù)裝作什么都沒變；只能先讓AI嵌進去，撐過渡，等到未來再看有沒有機會真正長出來。

問題在于，大平臺的AI原生要比單一SaaS原生更難。

小公司可以推倒重來，直接以Agent為核心設計產品；釘釘這種體量，推倒重來幾乎不可能，只能邊走邊改。

寫到這兒，我一直在想一個問題：企服的未來組織形態(tài)會是什么？我們到底需要一個什么樣的產品來協(xié)助干活？

我先想到「超級個體」。

以前說超級個體，指這個人既能寫又能發(fā)，是博主或者自媒體人。

未來的超級個體可能完全不同：在一個軟件里，你背后跟著一群智能體；有人幫你跑報表，有人幫你處理數(shù)據(jù)，有人幫你做設計，甚至有人幫你做一部分決策，很多事，一個人加上一群智能體就能完成。

拿我來說：

平時一個人干活，也會偶爾和別人協(xié)同。很多時候，我只用一個 ChatGPT 能搞定大部分事情。

它記得我的偏好，當要做表格時，可以直接調動一個「AI表格」；雖然它現(xiàn)在不能幫我發(fā)郵件，但如果它真是企業(yè)級AI，我可能只需要一句“@”就能直接發(fā)出去。

再比如：

做會議記錄，我完全可以通過一個「/會議紀要」來搞定。你看，這種體驗已經(jīng)很接近「超級個體」的雛形了。

當超級個體真正涌現(xiàn)，組織會變得更「網(wǎng)絡化」。

網(wǎng)絡化意味著，更像一張靈活的網(wǎng)。不同的人、團隊像節(jié)點一樣接入，AI負責把他們拼接起來，臨時組建成一個虛擬組織，項目做完，組織解散；有新需求，再自動拼一個新的。

我沒有瞎吹。

新加坡有個叫 Quest 的 App，就這么干。用戶在平臺上發(fā)任務，平臺會自動幫你找到合適的人，還能讓 AI 參與篩選，目前覆蓋拉快遞、拍照、寫文案太多場景了。

我查了下數(shù)據(jù)，到 2025 年 4 月，Quest 已經(jīng)在新加坡、菲律賓和美國積累了 45 萬用戶，跑了 8 萬多個任務，是當?shù)刈畲蟮臄?shù)字市場之一。

這就是“網(wǎng)絡化”組織的雛形：

多個角色靈活組合，干完就結束，在國內，也會走出類似的路徑，可中國組織慣性太強，更多企業(yè)要穩(wěn)定、全套解決方案，這種環(huán)境里，網(wǎng)絡化未必先跑出來。

為什么這種模式先在海外跑出來？因為那邊市場基礎就適合網(wǎng)絡化，勞動力市場夠自由，任務標準化程度也高，要交付什么一目了然，只要加上 AI 的撮合，就能把人拼起來，再拆散。

中國做平臺，喜歡搞「大包大攬」；很多公司要從頭到尾幫他把流程跑通的平臺，這就決定了，中國更可能繼續(xù)走「大一統(tǒng)平臺」的路子。

釘釘和飛書的分歧，本質上在驗證兩條路：釘釘是大平臺邏輯，飛書更輕巧，像工具派。

有了AI之后，比拼的重點也變了，是誰能把智能體調度好，誰能把人和AI真正組織起來，替代掉舊流程。

還有一個現(xiàn)實問題：就算超級個體、網(wǎng)絡化這些新形態(tài)真的出現(xiàn)，它們能不能跑通商業(yè)模式？企業(yè)真會為這種靈活性買單嗎？

下一個周期的主動權，真會落在釘釘手里？還是會落在另一個，把先進組織重新定義的人手里？