国外亚洲成av人片在线观看,热99re久久精品这里都是精品,天堂网在线最新版www,国产成人av区一区二区三,51久久成人国产精品麻豆

市場部是否應(yīng)該背負業(yè)績指標？這是一個讓許多營銷人員和企業(yè)管理者感到困惑的問題。本文將深入探討市場部在企業(yè)中的角色轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的品牌傳播和創(chuàng)意支持，到如今需要承擔的量化業(yè)績指標。

周四參加一場直播。我分享了有關(guān)《如何量化B2B營銷產(chǎn)出》的一些思考，嘗試回答大家都關(guān)心的話題，比如“銷售不愿意跟進市場部給的線索，怎么辦？”“是獲新客戶，還是該喚醒老客戶？”… 以下是我用通義聽悟記錄，人工修改的內(nèi)容，分享給你：

一、量化營銷成果是必選項

怎么樣讓部門有話語權(quán)？怎么樣不被公司邊緣化？怎么樣不被裁員？…

遇到這些困境，如果市場部還不背數(shù)字，估計無法解決。

現(xiàn)實也證明，不背銷售額的市場部越來越少，幾乎快沒了。

大家都不太習慣，也覺得不太舒服。

有些人是因為過去從事創(chuàng)意、內(nèi)容、品牌傳播的工作，距離銷售很遠；

有的人是心不甘情不愿，心里憋屈。因為產(chǎn)品不行，老板表面懂營銷又喜歡亂指揮…

要量化營銷產(chǎn)出，還是要先自查一下產(chǎn)品是不是有差異優(yōu)勢？是不是有一套各個部門都認可的線索-商機-轉(zhuǎn)化的流程？

如果沒有，下面的內(nèi)容可能看了也是白看。

二、市場部的三層量化指標，層層分解

1）經(jīng)營指標-P&L

P&L損益表是財務(wù)報表，包含了收入、成本和利潤情況。

與市場部相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)大概包括：

• 公司銷售收入：SaaS公司是全年訂閱收入，大客戶型銷售企業(yè)，年收入是合同總金額。中小型公司，也許是所有渠道銷售額的加總。
• 市場部門帶來的銷售收入：從線索轉(zhuǎn)化成訂單的收入，新產(chǎn)品的銷售收入，參與推進的項目收入…（這是一項非常難的工作，需要提前與管理層溝通，界定標準）
• 市場部成本：人員成本（工資福利）、工具成本（比如Martech軟件）、營銷總投入（投放、創(chuàng)意、咨詢輔導等）、分攤成本等。

市場部利潤=營銷帶來的銷售收入-市場部的總成本

做預(yù)算的時候，CMO就嘗試要講清楚市場部預(yù)計的銷售收入、成本、利潤。

如果是GTM或產(chǎn)品營銷負責人，相對簡單些。收入是產(chǎn)品銷售額，營銷總投入包含了營銷、渠道招募等費用。

當然，這并不是權(quán)威的公式，每家公司的結(jié)算方式不一樣。

財務(wù)最終的核算部門，但市場部門的管理者、每個員工都要有這個成本意識，P&L的概念。

損益表是所有老板都最關(guān)心的數(shù)據(jù)表。如果大家現(xiàn)在還沒有這個概念，那就必須去補這樣的一課。

否則的話，老板隨便一句話“市場部帶來的銷售額還不夠覆蓋成本”這句話就把人懟得啞口無言。

假如市場人有業(yè)務(wù)思維，也懂經(jīng)營利潤，更是算得清投入產(chǎn)出，才有可能從成本中心轉(zhuǎn)到利潤中心的角色上來。

但是，很多B2B公司銷售周期長，中間還有復(fù)雜的招投標，怎么辦？這時候，才是過程指標。

2）過程指標

包括詢盤量、MQL（營銷確認的線索）和SQL（銷售確認的線索）、轉(zhuǎn)化率等。

很多人都很郁悶兩件事，一是銷售認為MQL質(zhì)量不高，不愿意跟進；二是即便接受了SQL，但是沒轉(zhuǎn)化成銷售。

第一個是較為普遍的問題，解決方法是制定規(guī)則，拉通共識再行動。

例如，銷售部門必須在48小時內(nèi)跟進市場部提供的線索，并給出no or no go的原因。

如果銷售指責營銷的線索質(zhì)量不佳，也需要說清楚“什么樣的營銷線索才算是優(yōu)質(zhì)的”。比如好的線索需要有明確的聯(lián)系人、有預(yù)算，規(guī)模符合要求…

預(yù)先設(shè)定這些先決條件，可以避免日后產(chǎn)生爭執(zhí)。

大客戶銷售為主的企業(yè)，在市場線索>商機轉(zhuǎn)化的指標和中小企業(yè)有所不同。市場部門可能貢獻的新線索相對較少，在輔助銷售上參與更多。

不過，也有很多營銷人認為這些過程指標也很難。因為他們不是數(shù)字營銷團隊，每天接觸的是客戶數(shù)量、粉絲數(shù)、閱讀量、瀏覽量…

3）“虛榮”指標

銷售漏斗最上面的一層是獲取客戶的關(guān)注。這一層重要嗎？可能也重要。但是如果只是浮在表面，沒有人關(guān)注轉(zhuǎn)化，那就是虛假繁榮。

舉個例子，公司的公眾號還不錯，看起來閱讀量也少。其實可能有很多讀者是代理商、求職者、供應(yīng)商、競爭對手…

那么轉(zhuǎn)化率一定不高，對吧？

有更好，沒有的話其實也沒什么影響，賺了熱鬧卻沒結(jié)果。

這樣一來，營銷的價值就無法得到體現(xiàn)。

作為營銷人員，我們應(yīng)該首先從利潤、成本角度出發(fā)，然后再反向推算SQL、MQL的金額以及客戶數(shù)量，再來看漏斗最上層如何獲得關(guān)注…

品牌與效果的平衡。這是一道永遠開的謎題。但是在當下的這個環(huán)境中，品牌的占比可能會少，效果的占比更高。全球都是，無一例外。

三、產(chǎn)品營銷里的幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)

1） 盈虧平衡點:新產(chǎn)品需要在多少時間內(nèi)能賺錢。如果研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、營銷部緊密協(xié)作，縮短回本周期，老板自然會看到成效。其他部門也會認同市場部門的價值。

2） 獲客CPL（Cost per Lead）每獲取一個銷售線索的成本。對于銷售周期比較長的產(chǎn)品經(jīng)常用。CAC(Cost per Customer) 獲得每個客戶的花費。

3）某用戶在使用期間購買的總金額（LTV）超過（CAC），而且這樣的用戶占絕大多數(shù)時，企業(yè)就會賺取應(yīng)有的利潤。比如說獲得這個客戶，總投入2000塊錢，他一共買了一個199的一個試用版的產(chǎn)品，2年內(nèi)也沒復(fù)購了。

如果這是一個平均值，那企業(yè)就倒閉了。獲客的效率有問題，或者根本就沒找對目標客戶。

如果大家通過我剛才講的這些簡單的計算，能夠去把自己發(fā)現(xiàn)自己的這個營銷過程中，有和業(yè)務(wù)一致的目標了，再思考如何獲客，如何轉(zhuǎn)化…

另外，但市場部對這些數(shù)據(jù)搞清楚之后，跟銷售的對話會非常的輕松。因為銷售是結(jié)果為導向，聽不進去品牌影響力、思想領(lǐng)導力，腦子里就只有數(shù)據(jù)…

四、難題破解：銷售不愿跟進市場線索怎么辦？

要看這個公司的規(guī)模，公司是什么樣的性質(zhì)。

如果是大客戶模式的銷售，靠關(guān)系、喝酒陪客戶的模式，銷售一般是不愿意去跟進市場部門給的商機的。

這個區(qū)域、這個行業(yè)有多少客戶，銷售一定是知道的，是不是聯(lián)系上是另外的問題。但如果商機還是市場部給的，顯得自己工作不到位。

其次銷售嫌棄市場部門給的線索比較小，在有限的時間和成交概率中，銷售優(yōu)先跟進把握性更大的機會，比如和渠道一起跟進某客戶。

市場部門給的陌生線索，花費的時間精力很大，銷售不太愿意跟進的原因也是這個。

但很多時候市場部只是把一些聯(lián)系方式給了銷售，也不多問幾句。結(jié)果銷售跟進的時候發(fā)現(xiàn)是競爭對手、對手的代理商…

總的來說，線索不被跟進的原因很多，市場部也有責任?？梢院蜐撛诳蛻舳嗔牧?，再給銷售，成單率比較高。建立信任后，合作的飛輪才會轉(zhuǎn)起來。

五、戰(zhàn)略選擇：新客戶獲取vs老客戶喚醒？

要看企業(yè)所處的階段和規(guī)模。

比如說剛剛有一款新產(chǎn)品，或者是一家創(chuàng)業(yè)公司，營銷獲客和銷售開拓樣本大客戶，一樣重要。

一個成熟的企業(yè)，產(chǎn)品和品牌都比較穩(wěn)定，也有了知名度，需要擴大規(guī)模上一個新臺階。喚醒老客戶，復(fù)購、交叉銷售顯得很有必要。

喚醒以前的客戶，他們也許沒有買我們的產(chǎn)品，是因為當時沒有預(yù)算，或者采購了競爭對手的產(chǎn)品，還是他當時已經(jīng)想跳槽了不太像參互這事情？…

這時候值得再去聯(lián)系，也許選了競爭對手的產(chǎn)品，但用起來不是很滿意，正好想換，那就是個好機會。

或者是說以前聯(lián)系人在A公司，但跳槽到B公司了。A公司沒有預(yù)算，B公司有預(yù)算，那也許是個好機會喚醒這個客戶。

喚醒老客戶的前提是企業(yè)有一定的品牌影響力，產(chǎn)品比較穩(wěn)定…如果產(chǎn)品本身口碑不行，產(chǎn)品也還不穩(wěn)定，可能又一次再一次傷害了你的客戶的心。

以上是我的思考，營銷人需要從別人心中的成本部門轉(zhuǎn)換為能帶來銷售額的部門，那么就必須去思考業(yè)務(wù)指標、衡量過程指標以及優(yōu)化“虛榮”指標。

不過，這些基本的指標在不同的企業(yè)，衡量指標也不盡相同。

但市場部門轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)為導向的方向，是相同的。之前關(guān)于營銷量化的文章還寫過下面這些：產(chǎn)品GTM策略以及量化標準再談?wù)勈袌霾磕甓阮A(yù)算、計劃和考核市場部如何考核？不要讓KPI限制了創(chuàng)造力現(xiàn)在看起來并不過時，只不過對要衡量效果的進度比想象中更快了。