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在產品推向市場（Go-to-Market, GTM）的過程中，跨部門協(xié)作是成功的關鍵。本文深入探討了GTM中各部門的分工、項目負責人的角色、協(xié)作中常見的矛盾，以及提升協(xié)作效率的方法。

產品推向市場（Go-to-Market, GTM）從來都不是一個部門能Solo完成的工作，需要研發(fā)、產品、營銷、銷售等團隊的協(xié)作。

如何管理和激勵跨部門團隊實現(xiàn)目標？

這個難題AI也謙虛地說“我并不擅長”??。

今天的文章從下面幾個角度聊聊GTM中的跨部門協(xié)作：

1. GTM 中各部門的分工。

2. 誰是GTM項目負責人？

3. 協(xié)作中常常出現(xiàn)這些矛盾…

4. 如何提升協(xié)作效率？

1. GTM跨團隊分工

GTM在過去，大約等同于產品上市（Product launch)。

隨著產品驅動型PLG商業(yè)模式（多用于B2B SaaS、AI大模型及agent、智能硬件等）的迅猛發(fā)展，Go-to-Market的定義已經從市場分析就開始，并延展到大規(guī)模擴張初期。我簡單畫了示意圖如下。

很多3C企業(yè)也將現(xiàn)有產品推向新市場（（比如出海、下沉城市等）用GTM體系化思維來管理。

因此，跨部門項目管理不是選擇題，而是必答題。

只有協(xié)作，才有可能實現(xiàn)1+1>3，才有可能抓住時機，為客戶提供價值，并獲取利潤。

我整理了一份“大而全”的分工表，如下??

每家公司人員配置不同，產品特色不同，無需滿配。

比如初創(chuàng)公司的研發(fā)、產品、銷售有可能都是創(chuàng)始人自己；也有的公司規(guī)模已經很大，但沒有專職的產品營銷部門；而軟件公司并沒有生產、供應鏈、經營運營部門等。

不過，圖中有個最關鍵的崗位，GTM負責人，是需要專門招一個？還是又一個CEO工程？或者產品營銷負責人或產品總監(jiān)來兼任？

2. 誰是GTM項目的負責人

初創(chuàng)企業(yè)，產品GTM就是全部，那么負責人自然是聯(lián)合創(chuàng)始人（那時候也不在乎誰是CEO)。

通常只有一個產品、一個 ICP 。在PMF未驗證，產品沒有規(guī)模化之前，CEO就是新產品推向市場的第一負責人。

但是一旦企業(yè)有一定的規(guī)模，就需要有專門的人負責GTM。

中等規(guī)模的公司（尤其是在 B2B SaaS 領域） 產品經理、產品市場經理等來負責。

具體取決于團隊的角色、領導者的成熟度、工作量等。如果是研發(fā)出身的產品經理，對產品Roadmap管理非常擅長，在跨部門團隊有來自市場、銷售成員，作為Leader是個好選擇。

同樣，如果是產品市場經理來負責GTM，那么在產品性能、技術路線、上市節(jié)奏等需要和產品、研發(fā)團隊更多的溝通。

大型企業(yè)通常將 GTM 所有權下放給GM 或產品副總裁。這些組織在各個細分市場運營多個 GTM，營銷、研發(fā)、銷售、產品分工協(xié)作。

如果一家企業(yè)GTM沒有明確的負責人，沒有統(tǒng)一的目標，或者沒有形成協(xié)同工作的機制，那么無論產品或團隊多么強大，GTM 都可能會遇到困難。

3. 跨部門合作常常出現(xiàn)的問題

不過，即便分工明確，也有項目負責人，跨部門的虛擬項目團隊溝通起來依然非常難。

大家站在各自的立場，再加上本部門工作繁重，各自專業(yè)領域不同，非常容易出現(xiàn)甩鍋、推卸責任的情況。

最常見的問題是：

• 產品與研發(fā)：需求經常變，研發(fā)的節(jié)奏被打亂，天天加班。產品團隊嫌研發(fā)的速度更不上，UI設計不好看，競爭對手哪哪都好….兩個部門刀光劍影的場景可以腦補。
• 銷售與產品：銷售抱怨產品不好賣，性能不如對手，價格還高，產品上市太慢了。產品部門覺得銷售根本不懂產品，只會賣低價，自己懶還怪產品不好…
• 營銷與銷售：這兩者的矛盾主要出在線索跟進和轉化上。銷售認為市場部門花了那么多錢，線索質量還不好。市場部門認為銷售部門不配合，辛辛苦苦找來的線索因為跟進不到位而浪費。
• 營銷與產品：營銷團隊認為產品性能優(yōu)勢不明顯，沒有帶來差異化價值，沒辦法提煉定位，產品故事不好講。產品部門認為搞宣傳是營銷部的本職，技術的問題就是很難講清楚。

GTM核心團隊與財務、生產、供應鏈、客戶成功等部門協(xié)同也不容易。比如財務部門對研發(fā)、獲客成本的嚴格管控讓團隊成員也覺得不舒服等等。

不知道你所在公司有沒有這樣或那樣的協(xié)作難題？

過去我在產品營銷工作中，幾乎一大半的時間都在在開會中度過，既要抓項目進度，又要反饋來自用戶、合作反饋的信息，還要協(xié)調內部不同部門之間的甩鍋等問題。

雖然大家都知道合作才會高效，但專業(yè)領域也不同，考核機制不一樣的團隊在一起工作，有沒有什么好的竅門可以少開會、少爭執(zhí)、多干實事？

4. 如何提升跨部門協(xié)作效率？

每家公司情況不同，如果非要有一套有效的方法，也許可以從下面幾個角度入手：

1. 明確的GTM目標

所有GTM的團隊成員都要明白三個問題：產品是要賣給誰？能解決客戶什么需求？客戶為什么要選擇我們？

在這個基礎上，定利潤指標，并拆解到具體的時間點和銷量、金額。

比如什么時間上市？什么時間實現(xiàn)盈虧平衡？再往下拆解就是銷售額、用戶數(shù)量….

GTM負責人把這些任務整理成“行動手冊”，清清楚楚寫明咱們這次GTM任務是啥，核心目標是啥，有哪些具體的可以量化的成果，比如ARR(每年訂閱總金額）、CAC(獲客成本）、NPS(客戶口碑推薦)、銷售線索轉化率…

這份手冊得讓市場、銷售、產品、技術、運營、財務等等所有團隊都看得明白并且深入理解。

2. GTM敏捷團隊（Agile Team）

傳統(tǒng)的跨部門合作從上至下溝通模式。比如GTM負責人需要和產品部門負責人溝通，由負責人再和團隊相關人員溝通。

也就是任務都是要部門領導來下達，如果GTM負責人直接找某團隊的某成員，往往被拒絕，理由是“你要先跟我老板說”。

敏捷團隊借用了研發(fā)中敏捷開發(fā)的含義，在GTM組隊的時候，就要求每個部門派出專人負責項目，這個聯(lián)絡人再與所代表的團隊溝通協(xié)同。另外，在敏捷小組之間，每個人都可以和其他的跨部門團隊溝通，而不需要再通過GTM負責人。

這樣的溝通機制，不但能激勵“聯(lián)絡人”的工作熱情，更能夠提升溝通的效率。對于產品上市速度、客戶反饋的迅速行動以及產品迭代等都有非常積極的作用。

3. 設立GTM決策委員會

即便是目標統(tǒng)一、溝通高效，產品在推向市場時一樣還是會面臨很多卡點。

比如價格，當產品部門、銷售部門各執(zhí)一詞的時候，誰來拍版決策？ PMF不符合，需要調整產品研發(fā)方向，又是誰來判斷？ 產品遲遲沒有達到盈虧平衡點，下一步何去何從？

這些問題都需要一個決策委員會來判斷，成員可以由公司內部的CEO、CFO等組成，有的公司還有董事會、也可以是外部的專家顧問團隊、更可以邀請首批種子用戶參與決策。

不過，這有個前提是GTM敏捷小組需要定期與決策委員會溝通項目進度，面臨的困難以及下一步的計劃。便于決策委員會結合內外部的情況做綜合判斷。

4. 善用工具來提升效率

文檔共享、項目管理工具能有效提升項目管理效率和透明度 。

比如項目文檔云，便于團隊存儲和訪問重要信息、項目更新和相關資料 。里面包含產品信息、競爭情報和市場研究數(shù)據(jù) 等等，可以用BI數(shù)據(jù)可視化平臺構建共享儀表板（Dashboard)。

這種數(shù)據(jù)驅動的透明化實踐能夠促進團隊基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)做出決策。

項目管理工具能夠集中管理任務、跟蹤項目進度并明確分配職責。選用具備設置里程碑、時間跟蹤以及精細化用戶角色權限等功能的工具，從而有效提升項目管理效率。

另外SCRM和CRM系統(tǒng)可以讓線索-商機-轉化的路徑更加清晰，對于潛在用戶的管理、客戶運營等都非常有幫助。

5. 每周、每月、每季度定期溝通機制

跨部門溝通，總開會讓人煩惱，但是也不能不開會，那就想想如何讓會議的效率更高。

最好在項目啟動期就制定會議機制，把每周、每月、每季度的溝通頻率確定下來。

比如每周一下午敏捷小組30分鐘進展更新；每周四和周五是小組之前的會議，其他時間不開會。每兩周一次產品培訓；每月最后一周下周計劃；每季度第二周，上季度項目進展匯報…

確定時間的好處是每個組員都能提前準備內容，在開會的時候既能分享面板數(shù)據(jù)，又能有針對性的討論，另外爭議問題坦誠溝通，這些也許都能推進跨部門協(xié)作的效率。

說了這么多，核心是：產品GTM想成功，跨部門團隊部門合作是關鍵。

未來產品GTM，更加強調敏捷性、數(shù)據(jù)驅動決策以及持續(xù)適應市場變化。

AI也逐漸參與到市場分析、產品開發(fā)、內容營銷等領域 ，幫助我們提高效率。不過通過協(xié)同實現(xiàn)創(chuàng)新，這是人類獨有的能力。

通過合作，更深入地與用戶互動，更高效推出產品，并積極適應不斷變化的市場。