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2025年上半年，泡泡瑪特與必要商城的命運(yùn)呈現(xiàn)出截然不同的走向：泡泡瑪特憑借潮玩IP在全球市場大獲成功，市值突破千億；而必要商城卻因資金鏈斷裂面臨倒閉。本文將從消費(fèi)心理、盈利模式等六個(gè)維度，深入剖析這兩家企業(yè)為何走向不同命運(yùn)，供大家參考。

最近，來自泡泡瑪特旗下的知名IP潮玩——Labubu火遍全球，鋪天蓋地的公關(guān)稿在朋友圈里刷屏；

而同一時(shí)間，3500萬中國用戶發(fā)現(xiàn)，必要商城APP上的商品已全部下架，公司或?qū)⒚媾R倒閉的局面。

一邊是泡泡瑪特海外業(yè)績同比暴增440%-445%、市值突破千億；

一邊是必要商城因資金鏈斷裂宣布“休眠”。

兩家企業(yè)在2025年上半年，走向了截然相反的命運(yùn)，可謂魔幻。

下面，我就總結(jié)了兩家企業(yè)產(chǎn)生巨大差異的6點(diǎn)原因，一點(diǎn)淺見，僅供參考。

一、消費(fèi)心理：情感投射 vs 理性計(jì)算

泡泡瑪特的用戶為「情緒價(jià)值」買單：

Labubu潮玩在美國發(fā)售時(shí)，消費(fèi)者為搶購排起長隊(duì)。

品牌方通過社交媒體KOL與明星種草，將IP玩具打造成“社交貨幣”，精準(zhǔn)刺激Z世代的收集欲，會員復(fù)購率超50%。

而必要商城的用戶則追求「性價(jià)比至上」：

其3500萬“鐵粉”實(shí)為價(jià)格敏感型客群，一旦補(bǔ)貼停止或交付延遲（周期達(dá)10-30天），立即轉(zhuǎn)投拼多多等平臺。

今年4月，必要商城因交付延遲引發(fā)訴訟，日活從85萬暴跌至12萬。

二、盈利模式：符號溢價(jià) vs 成本壓縮

泡泡瑪特2023年毛利率61.3%，被稱“年輕人的茅臺”：部分盲盒產(chǎn)品定價(jià)1499元，直接對標(biāo)飛天茅臺，聯(lián)名款和隱藏款溢價(jià)高達(dá)數(shù)十倍，二手市場規(guī)模突破百億。

年輕人越來越推崇“為符號和儀式感消費(fèi)”，前有椰子鞋和數(shù)字藏品，后有Jellycat等高端毛絨玩具。

而必要商城原本推崇的C2M模式構(gòu)想美好——直連Prada、Armani代工廠，以奢侈品品質(zhì)、平民價(jià)格銷售。

但是，其毛利率不足20%，長期靠融資輸血維持低價(jià)，資產(chǎn)負(fù)債率長期高于120%（行業(yè)平均70%），且未建立供應(yīng)鏈金融等風(fēng)險(xiǎn)對沖機(jī)制。

由此可見，如今的消費(fèi)市場是兩極分化的：富人的錢多到花不完，窮人則只看價(jià)格。

三、戰(zhàn)略根基：IP護(hù)城河 vs 供應(yīng)鏈幻想

泡泡瑪特構(gòu)建「IP飛輪效應(yīng)」：

通過潮玩展“發(fā)掘藝術(shù)家-IP運(yùn)營-全渠道觸達(dá)-文化推廣”，形成閉環(huán)。2024年旗下潮玩MOLLY收入占比降至17.2%，破億IP達(dá)7個(gè)，擺脫單一依賴。

因此本質(zhì)上，泡泡瑪特更像一家內(nèi)容公司，做的是內(nèi)容生意而不是貿(mào)易。

必要商城誤判「中間商價(jià)值」：

省級經(jīng)銷商本是供應(yīng)鏈“毛細(xì)血管”，承擔(dān)庫存壓力和需求反饋功能。必要商城切斷該網(wǎng)絡(luò)后，獨(dú)自承擔(dān)市場波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

最終，其被一場“黑天鵝事件”擊潰：因某核心代工廠因環(huán)保問題被強(qiáng)制執(zhí)行50萬元貨款，觸發(fā)其他12家供應(yīng)商集體要求縮短賬期至15天，賬面僅存的8000萬元流動(dòng)資金瞬間被抽干。

因此，必要商城最大的問題是在供應(yīng)鏈端的話語權(quán)太弱，當(dāng)別人有固定代工的品牌大客戶和經(jīng)銷商客戶，那么必要商城的訂單量可能就是“毛毛雨”。

這是做貿(mào)易生意的核心關(guān)鍵，也是壓倒駱駝的最后一根稻草。同樣的教訓(xùn)，某羅姓網(wǎng)紅企業(yè)家也曾領(lǐng)教過。

四、選品策略：聚焦IP衍生 vs 全品類擴(kuò)張

泡泡瑪特圍繞IP的“同心圓”進(jìn)行擴(kuò)張，其核心品類高度聚焦：2024年潮玩產(chǎn)品收入占比超85%（手辦、MEGA、毛絨玩具、周邊衍生物），其中毛絨類同比暴增993.6%，MEGA收藏品增長超200%。

其品類延伸邏輯是以IP為核心輻射生活方式場景，如珠寶、服飾家居、樂園體驗(yàn)等，所有衍生品均基于原有IP角色開發(fā)（如Labubu首飾、MOLLY聯(lián)名金飾），確保用戶認(rèn)知一致性。

而反觀必要商城，則采用全品類擴(kuò)張的策略，SKU貪大求全：覆蓋服裝、美妝、母嬰、生鮮等16個(gè)大類，但單品類深度不足（如服裝僅200余款，不足京東犀牛制造的1/10）。

同一平臺需管理服裝柔性生產(chǎn)、生鮮冷鏈、電子品控等差異化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致品控問題頻發(fā)（如標(biāo)注“CK制造商”的襯衫實(shí)際為代工廠次級生產(chǎn)線出品）。

品類間也缺乏關(guān)聯(lián)性，用戶購買床品與咖啡機(jī)無場景聯(lián)動(dòng)，復(fù)購依賴補(bǔ)貼而非品牌認(rèn)知。

五、目標(biāo)市場：出海增收 vs 國內(nèi)廝殺

泡泡瑪特的海外營收占比38.9%：2024年海外及港澳臺業(yè)務(wù)收入達(dá)50.7億元，同比暴增375.2%，成為第二大增長引擎；東南亞市場營收24億元（占海外47.4%），增速619%；北美市場增速557%，其中2025年Q1北美收入已接近2024年全年。

此外，泡泡瑪特出海成功的關(guān)鍵，在于其全球本土化（Glocalization）的能力，簡言之，就是每進(jìn)入一個(gè)市場就會“入鄉(xiāng)隨俗”：

比如，在米蘭店用意大利國旗配色，在阿姆斯特丹店陳列梵高聯(lián)名款，Labubu在泰國穿上民族“娃衣”、與東南亞宗教文化融合，等等。

而必要商城則過度依賴國內(nèi)單一市場，陷入紅海廝殺困局：

其3500萬用戶全為國內(nèi)消費(fèi)者，合作500余家本土工廠，物流完全依賴順豐國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)。

此外，也沒有布局海外業(yè)務(wù)，C2M模式受制于國內(nèi)工廠產(chǎn)能（生產(chǎn)周期7-15天），無法支撐跨境供應(yīng)鏈。

六、競爭環(huán)境：寡頭壟斷 vs 巨頭圍堵

泡泡瑪特是潮玩賽道的“獨(dú)角獸”，市占率30%：國內(nèi)盲盒市場CR5達(dá)69%，泡泡瑪特以絕對優(yōu)勢領(lǐng)先（52TOYS占15%，TOPTOY占12%）。

另外，旗下部分IP具有壟斷性，2024年Labubu單IP創(chuàng)收30.4億（占總量23%），頭部IP集群形成競爭壁壘。此外，還占據(jù)了全球化先發(fā)優(yōu)勢：海外尚無對標(biāo)企業(yè)，通過直營店+本地化設(shè)計(jì)搶占心智。

必要商城則是C2M紅海中的“小魚”，有拼多多、淘寶特價(jià)版等巨頭擠壓生存空間，憑借千億級流量與補(bǔ)貼，倒逼必要商城補(bǔ)貼價(jià)差達(dá)30%-50%，毛利率被壓至20%以下。

結(jié)語

泡泡瑪特成為「符號極致商業(yè)化」的典型代表，必要商城則成了「去品牌化的悲壯實(shí)驗(yàn)」。

兩者走向了零售業(yè)的兩個(gè)極端。

可見，新消費(fèi)的增長趨勢，已從消費(fèi)功能轉(zhuǎn)向了消費(fèi)符號；而合理的品牌溢價(jià)，必須由極致的體驗(yàn)支撐。

未來的贏家屬于“理性浪漫主義者”——既懂得以IP故事點(diǎn)燃消費(fèi)欲望，又不放棄對供應(yīng)鏈的精耕細(xì)作。

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