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產(chǎn)品經(jīng)理的核心職責(zé)之一是對(duì)需求進(jìn)行評(píng)估和決策，這不僅需要理論知識(shí)，更需要結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景的敏銳洞察力。本文通過(guò)一個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例，詳細(xì)展示了產(chǎn)品經(jīng)理在面對(duì)需求時(shí)如何從技術(shù)可行性、業(yè)務(wù)可行性和投入產(chǎn)出比等多個(gè)維度進(jìn)行全面評(píng)估。

產(chǎn)品經(jīng)理如何進(jìn)行需求分析？這是初/中/高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理都需要面對(duì)的問(wèn)題。知乎和公眾號(hào)上面有很多的文章都在分享，這里不再展開(kāi)。

這些文章里面大多都會(huì)介紹諸如馬斯洛需求層次理論、卡諾Kano模型、四象限法則、PESTEL分析模型、波特五力以及SWOT等等的工具和方法論。

這些工具和方法論誠(chéng)然都很不錯(cuò)，但就像“我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)無(wú)數(shù)的道理，卻仍舊過(guò)不好這一生”，我們?cè)诜治鼍唧w問(wèn)題的時(shí)候可能還是會(huì)感覺(jué)無(wú)從下手。

這里我通過(guò)一個(gè)案例，提供另外一種思路，供參考。

某食材B2B電商平臺(tái)，運(yùn)營(yíng)為了提升銷(xiāo)售額便制定了某營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，顧客采購(gòu)滿10萬(wàn)元可獲贈(zèng)X元商品，采購(gòu)滿20萬(wàn)元可獲贈(zèng)Y元商品，但門(mén)店客戶冰柜/倉(cāng)庫(kù)太小又堆不下這么多的貨，于是運(yùn)營(yíng)給產(chǎn)品提需求：客戶購(gòu)買(mǎi)的商品可以每月送XX件著送XX個(gè)月。

產(chǎn)品經(jīng)理如果不接這個(gè)需求，那么運(yùn)營(yíng)人員KPI完成不了就可以用系統(tǒng)不支持名正言順的甩鍋給產(chǎn)品（很多公司都存在這種情況）。但如果要接的話，產(chǎn)品經(jīng)理又該怎么來(lái)評(píng)估這個(gè)需求呢？

1.技術(shù)可行性

之前ERP和WMS是根據(jù)門(mén)店客戶訂單中的采購(gòu)數(shù)量來(lái)進(jìn)行的出庫(kù)揀貨發(fā)貨憑證生成等，現(xiàn)在如果要做分次分批發(fā)貨，則需要門(mén)店客戶在訂貨端自己創(chuàng)建并生成要貨計(jì)劃，然后電商平臺(tái)將此要貨計(jì)劃下推到ERP和WMS。之前是根據(jù)訂單下推發(fā)貨，現(xiàn)在是根據(jù)要貨單下推發(fā)貨，技術(shù)上是可行的。

雖然技術(shù)上是可行的，但做起來(lái)并不輕松。門(mén)店可能會(huì)在首次下單時(shí)要求先送XX件，后面的再根據(jù)要貨單送貨。也可能首次下單時(shí)不要求配送，后面需要的時(shí)候再配送。這2種場(chǎng)景都會(huì)有，都要設(shè)計(jì)規(guī)劃相應(yīng)的流程。

也不能限制或要求門(mén)店首次下單時(shí)不能要貨，引導(dǎo)或者要求其訂單支付后再通過(guò)要貨單來(lái)要貨，這種方式對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的平臺(tái)可以，對(duì)于很多中小平臺(tái)是推行不下去的。

2.業(yè)務(wù)可行性

很多技術(shù)上可行的功能或者需求，業(yè)務(wù)上并不一定可行。很多需求的多個(gè)使用部門(mén)或角色，他們的關(guān)注點(diǎn)或者需求點(diǎn)也可能是截然相反的。

舉例說(shuō)明。早些年我在某公司做在線客服系統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，客服部門(mén)要求可以在工作臺(tái)上顯示當(dāng)前系統(tǒng)還有多少問(wèn)題待處理，這樣員工就可以松弛有度自己掌握回復(fù)節(jié)奏。管理部門(mén)則要求不顯示該數(shù)字，這樣客服員工就不知道還有多少問(wèn)題堆積只需要埋頭默默處理問(wèn)題即可。

不同的崗位角色，不同的部門(mén)，在面對(duì)同一個(gè)事項(xiàng)的時(shí)候，可能會(huì)有截然不同的想法。很多傳統(tǒng)公司內(nèi)部搞信息化建設(shè)，上各種系統(tǒng)和功能，但實(shí)際推行的都不太好。

管理層是希望通過(guò)信息化的手段和工具降本增效，但每個(gè)功能或系統(tǒng)實(shí)施初期，都會(huì)打破部門(mén)崗位角色原有的舒適區(qū)，都會(huì)對(duì)他們已有的路徑依賴造成沖擊，進(jìn)而本能的采取一些不配合甚至抵制的情況。

本文所述的這個(gè)問(wèn)題同理，多次發(fā)貨對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)而言影響了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，對(duì)于物流而言增加了組單揀貨發(fā)貨的次數(shù)提高了成本。

這時(shí)就需要評(píng)估并測(cè)算多次發(fā)貨帶來(lái)的銷(xiāo)售額或利潤(rùn)增量，能否覆蓋掉新增加的倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送成本，如果不能則賣(mài)的越多公司虧得越多。

3.投入產(chǎn)出比

評(píng)估這個(gè)投入產(chǎn)出比的時(shí)候，需要站在以下幾個(gè)角度來(lái)全面分析其產(chǎn)出比。

• 技術(shù)層面：該功能需要產(chǎn)品梳理完整的業(yè)務(wù)流程，需要整理出相關(guān)的功能點(diǎn)并設(shè)計(jì)出頁(yè)面原型，同時(shí)還要能識(shí)別出關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響點(diǎn)，然后開(kāi)發(fā)測(cè)試需要評(píng)估整體的工作量人天。
• 用戶層面：雖然用戶大多都有淘寶京東拼多多的購(gòu)物經(jīng)歷，但1次購(gòu)買(mǎi)多次發(fā)貨且每次發(fā)貨的時(shí)候需要選擇發(fā)哪些商品，這個(gè)操作門(mén)檻對(duì)用戶而言是有些高的，用戶教育成本略高。同時(shí)客戶還會(huì)有多次收貨(自提)的情況，這個(gè)運(yùn)費(fèi)公司承擔(dān)還是客戶承擔(dān)，或者按比例分?jǐn)?，亦或者公司補(bǔ)貼部分？
• 倉(cāng)儲(chǔ)物流：上文說(shuō)過(guò)多次發(fā)貨會(huì)影響到公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，會(huì)增加倉(cāng)儲(chǔ)的揀貨發(fā)貨操作成本，同時(shí)也會(huì)影響供應(yīng)鏈整體的效率。
• 資金風(fēng)險(xiǎn)：按照我國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，確認(rèn)收入的節(jié)點(diǎn)是商品貨權(quán)的轉(zhuǎn)移即客戶確認(rèn)收貨后才能確認(rèn)營(yíng)業(yè)收入，之前是一次性確認(rèn)了收入例如12000元（最差30天內(nèi)總能確認(rèn)這部分收入），現(xiàn)在則可能會(huì)變成1-12月每個(gè)月確認(rèn)1000元的收入，這極不利于公司的現(xiàn)金流管理，也不方便財(cái)務(wù)做賬務(wù)處理和稅籌規(guī)劃。而且這里面還有資金成本，10個(gè)月前的1萬(wàn)元和現(xiàn)在的1萬(wàn)元，這里面就有資金現(xiàn)值和終值的計(jì)算，此處不展開(kāi)。
• 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：我國(guó)全國(guó)居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)CPI基本上每月都有個(gè)位數(shù)的漲幅，有些商品的價(jià)格漲幅可能更大，如果客戶預(yù)見(jiàn)到了某個(gè)商品比如豬肉在未來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)會(huì)持續(xù)漲價(jià)，那么其勢(shì)必會(huì)大量囤貨，把原材料上漲的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了平臺(tái)，因?yàn)橛杏唵未嬖谄脚_(tái)無(wú)法毀約，只能打碎了牙自己吞下去。

上面都是定性的投入產(chǎn)出比分析，如果要精確評(píng)估，可以針對(duì)每個(gè)細(xì)項(xiàng)進(jìn)行測(cè)算然后再進(jìn)行整體的評(píng)估。

有了上述3個(gè)部分的推演，業(yè)務(wù)部門(mén)可能自己就會(huì)把這個(gè)需求否定掉了，根本都用不到那些需求分析的工具和方法論。