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在SaaS產品推廣與銷售的過程中，如何將零散的經驗轉化為可復制、可落地的方法論，是實現產品銷售最大化和客戶成功的關鍵。本文通過實際項目經驗，深入探討了如何通過設定明確的預定目標等五個維度進行復盤。

復盤的意義不是上次工作內容的簡單羅列，而是作為下一次工作的開始。

我們最終的目的就是為了實現經驗的可復制性，經驗的可復制性就是指每一次到項目現場都會有新的收獲，然后以文字或者是方案的形式沉淀下來，等到下一個項目就能夠更高效更快速地解決同類的問題。

讓經驗成為方法論

如果自己進行復盤的話，要通過哪些結構進行復盤呢？通過五個維度進行項目的復盤：

第一個預定目標；

第二個定義問題；

第三個利益共識；

第四個標準固定；

第五個整體總結。

第一個：預定目標，對于客戶項目初級預定的目標就是讓客戶能夠正常使用產品，我們需要定義一下，客戶沒有正常使用，兩方面問題可能都是共同存在的，一方面就是使用者問題，就是人的主觀問題（使用者在使用過程中“防御”的是什么）。

那么主觀問題產生的原因是否是錯誤地理解了產品的功能，比如解決出品效率的工具，讓大家理解成為監(jiān)控后廚毛利的工具。因為他們老板很重視后廚毛利，后廚廚師就會認為我一旦用這個工具，老板就會直接能夠發(fā)現毛利問題的所在。

另一方面是產品問題，工具的功能問題，“產品不是萬能的”，它肯定有部分場景不滿足。對于單個產品一定存在不是太適配的場景。

第二個：定義問題，比如說我們如何找到能夠讓使用者接受產品的價值點呢？首先和使用者進行溝通，要從工作流程中找到可優(yōu)化點，比如餐飲SaaS-KDS工具，我們要知道后廚廚師在一整天的工作過程當中，不僅只與后廚的伙伴打交道，他們還和前廳伙伴有工作上的交集，以及他自己在一天的工作流程當中需要做什么？

那么廚師在使用這款工具時，第一個問題是他不知道怎么登錄賬號，部分廚師說”聽你講完我是想用，但是我這些不知道，這個產品怎么登錄操作”。這也就是我前面講到的，我們不能夠假設客戶已經知道了，對于小白用戶說后廚工具怎么開機，怎么登錄賬號如此基礎的問題，使用者都不清楚，他們是不會用的。

后期還要形成固定或者操作的文檔或者視頻，對于小白客戶我們是需要做基礎認知層面補充的。

真正能夠讓他們逐漸認可工具的價值點，在和廚師溝通過程當中，他們自己就會發(fā)現了，他每天都需要通過對講或者是跑到前臺，告知前廳伙伴對于菜品進行限量和估清，這個是他們想要通過工具解決的問題。

這也就是在后廚產品落地的過程當中，一開始會有一部分的檔口有抵觸，但是跟他講清楚了，尤其是砧板崗位，你現在就可以通過這個工具不用再跑到前廳，或者是不用再告訴砧板老大，最后讓砧板老大再把信息傳遞到前廳，那么砧板崗位就愿意去做對應的嘗試。

另一個方面對于廚房管理者而言，為什么他自己想看出關于廚房的數據，每個人都想把自己的工作量化價值化，比如說一年或半年跟老板提漲薪的事兒。

但是后廚沒有辦法通過直接操作能夠直接增加我們門店的營收。后廚最大價值的就是什么？后廚能夠體現最大的價值就是減少浪費。菜品的毛利如何做提升？那么減少浪費里面，我們以現階段的非常有力的抓手就是關于退單的分析。

關于退單的分析是足夠引起老板及財務人員的重視的，比如說某個客戶他10月份就有10萬塊錢的退單，本身生意就不好，但是他有10萬塊錢的退單金額，就足以讓老板和后廚管理者以及他的財務人員重視后廚出品的內容。

那么通過哪些維度分析退單呢？基于退單操作的時間—原因—品項詳細地進行羅列，羅列出來這些影響因素之后，我們還需要把這些問題歸結到什么？歸結到具體的人身上。

通過找到工作的可優(yōu)化點和產品價值點相結合，讓產品使用者更愿意接受工具。

第三個利益共識。那么我們基于對方認可的價值形成共識，利益形成共識就是基礎的操作人員，對于菜品的沽清/限量不需要和前廳溝通了，自己站在自己的工作場所就能實現沽清/限量。

然后對于廚師長而言，他的價值又有了另一層面的體現，不僅僅是通過毛利提升體現工作價值，還在于通過對于菜品質量把控，將退單金額有所降低，基于崗位利益形成共識。

第三個標準固定，需要做事情確定下來之后，那么我們就要用標準的制度進行固定，用制度管人代替人管人。第一個就是新《菜品估清限量管理制度》，工作的利益雙方是誰？一個是前廳的收銀員，一個是砧板工作人員，那么我們最重要的一個是什么結果呢？

雙方都認可產品給前廳后廚人員帶來的利益。凡是因為沒有沽清和限量操作造成的退單菜品一律是后廚進行買單，而且前廳是不負責后廚的任何估清和限量的操作，這樣后廚就會把這個工具用起來。

一項制度的落地是要有獎懲措施作為保障的。獎勵就是環(huán)比下降的金額達標之后，我們就要以固定金額做獎勵，比如說我們達到了一個月從10萬降低到了3萬，每個月500塊錢基于后廚每個崗位，如果沒達標，我們在500元激勵包的基礎上扣，直到把500塊錢的獎勵包給扣完為止。

讓我們用制度去約束后廚人員行為，也能夠讓大家知道工作的邊界。

關于新《菜品退單管理制度》，在廚房工具管理之前是幾乎沒有后廚做日度分析的工作，現在通過“檔口日報”里邊能夠直接篩選退單的原因進行日度分析。

因為廚政管理工具的落地，它把每一個節(jié)點都清晰呈現，我們可以根據退單的原因進行責任劃分，比如說菜品里面有異物，菜品里邊有異物，灶頭師傅在制作時發(fā)現—那就是砧板的責任，傳菜員發(fā)現，那就是廚師和砧板共同的責任。

包間服務員發(fā)現有異物，那么就是傳菜－灶頭師傅－砧板人員的責任。這樣的話我們也能夠從另外一個維度讓大家去接受這個產品，以及新崗位的操作管理的手冊。

任何一款新TOB工具的落地必然要將涉及的管理制度重新建立。

總結：

我們想讓客戶把工具用起來，第一個就是客觀地接受產品的使用的反饋，聽他對于這個產品從他的利益的角度，哪里感覺不行，哪里感覺不好對以及他希望做成什么樣子。

第二個就是內審基礎工作的顆粒度，比如說我前面提到我們默認你登個賬號不會嗎？你到現場后發(fā)現人家上了年紀大的，的確不知道怎么去操作。

包括系統(tǒng)的一些默認的設置，比如說低版本的在沽清那里，只有在查找菜品的時候，只有九鍵，只沒有26鍵的輸入方式，造成沽清找菜的環(huán)節(jié)比較的麻煩，這些基礎的功能都能夠影響產品的使用。

第三個是真正為客戶好，一起把問題放在對立面，我們解決的是問題，而不是說我要說服誰或者是他要說服我。我們和客戶之間不是對立面問題，在咱們兩個的對立面，我們一起去思考解決這樣的問題，這樣的話客戶對于我們拿出來變通的解決方案，他也接受程度也就會更高。

以上就是關于給大家分享，我們做完項目支持，把幫助客戶解決完問題之后，把解決過程當中的思考進行文檔化的梳理，方便我們再次遇到這樣的問題的時候能夠快速地解決。

雖然這對SaaS廠商的要求很高，但是“正確的事”就必須堅持去做，而不是去了N次客戶現場，還沒有業(yè)務認知能力的增長。