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在VUCA時(shí)代，商業(yè)環(huán)境的不確定性、易變性、復(fù)雜性和模糊性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高要求。面對(duì)快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)革新，如何保持商業(yè)理性和決策的準(zhǔn)確性，成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

【書接上回】

為什么需要商業(yè)理性？

商業(yè)理性=動(dòng)態(tài)思維+生意+系統(tǒng)模型

1）判斷一個(gè)決策的有效性，不管是業(yè)績(jī)目標(biāo)還是銷售人效，還是服務(wù)質(zhì)量，甚至是招聘計(jì)劃，我們必須用動(dòng)態(tài)的思維思考問題，一旦在我們做決策的會(huì)議上，聽到了“這是過去的成功經(jīng)驗(yàn)”“這是為了不走彎路”“直接拿過來用就好了”這樣的描述，我們就需要敲響警鐘，來自過去的幽靈正在獰笑，它誘導(dǎo)著路徑依賴以及過度自信的人做出基于自己成功經(jīng)驗(yàn)的判斷和決定。人不可能兩次踏入同一條河流中，也不可能僅依靠表面的問題和現(xiàn)象，就做出是同一個(gè)問題的決斷；

2）總有人會(huì)告訴你“聽我的就好了”“你的責(zé)任是做好執(zhí)行”“這就是目標(biāo)沒的商量”，沒問題，你們說得都對(duì)，不管這個(gè)聲音是來自投資人，抑或者來自無法抗拒的權(quán)力人，但是我們還是要明確的知道，我們?cè)谧錾?，生意就是你情我愿，生意就是買賣平等，沒什么事情可以凌駕于這個(gè)原則之上，除非你掌握著最強(qiáng)大的暴力來確保對(duì)方的接受。

當(dāng)你判斷這個(gè)生意根本不成立，買家只有200個(gè)你非要讓我變出300個(gè)，交付周期是3個(gè)月而客戶的要求是1個(gè)月還非要落地，收款周期是1年而我們卻必須當(dāng)月回款只能轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)給渠道～當(dāng)這些你都覺得這個(gè)生意不成立的時(shí)候，你的選擇要么是說清楚風(fēng)險(xiǎn)重新進(jìn)行決策，要么盡快離開；

【當(dāng)然，如果你在一條明確不會(huì)沉默同時(shí)還有極大資金儲(chǔ)備的大船上，倒是可以高枕無憂，說不定就是戰(zhàn)略虧損或者公司擁有領(lǐng)先一個(gè)世代的生意洞察呢～】

3）公司運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)卡頓，作為總監(jiān)層感覺哪哪都不舒服，午飯的時(shí)候還相談甚歡，一坐到會(huì)議桌上就立刻劍拔弩張，總有事情說不清楚，總有問題找不到負(fù)責(zé)人，總在提出要價(jià)值觀引導(dǎo)要往前半步……恭喜你，你在一個(gè)系統(tǒng)模型搭建混亂的組織里，要么調(diào)整自己的偏好成為一名可以以價(jià)值觀為導(dǎo)向的忠誠者，要么盡快更換隊(duì)友。而如果我們想做出改變，只需要把業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程圖畫出來，把每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)角色現(xiàn)在做的工作放入其中，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)卡段的地點(diǎn)和來源，并且可以非常輕松地得到問題的解決方案。

商業(yè)理性在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的使用

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，商業(yè)理性的判斷，是用來對(duì)自身業(yè)務(wù)的有效性和價(jià)值空間進(jìn)行判斷的，它與三個(gè)底層模型密不可分：梅特卡夫效應(yīng)、雙邊效應(yīng)、規(guī)模及協(xié)同效應(yīng)。

梅特卡夫效應(yīng)，就是我們常說的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也是互聯(lián)網(wǎng)帶來巨大價(jià)值的基礎(chǔ)，特別是他所蘊(yùn)含的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，是任何希望在互聯(lián)網(wǎng)中淘金的公司所期待的。

Vm=K1·N2，其中網(wǎng)絡(luò)價(jià)值取決于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)N的數(shù)量，以及網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間的互動(dòng)活躍程度，包括節(jié)點(diǎn)連接的時(shí)長(zhǎng)、速度、界定和內(nèi)容，他們互動(dòng)產(chǎn)生的行為和交易是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生價(jià)值的基礎(chǔ)。與由成本結(jié)構(gòu)決定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)不同，梅特卡夫效應(yīng)源自網(wǎng)絡(luò)用戶之間的互動(dòng)，而不是純粹的數(shù)量。

但是，我們需要明確的是，梅特卡夫效應(yīng)基本只會(huì)出現(xiàn)在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在商業(yè)以及工業(yè)領(lǐng)域，由于對(duì)交易模式、行業(yè)和專業(yè)知識(shí)的強(qiáng)依賴，商業(yè)以及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一般不具備梅特卡夫效應(yīng)，其商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和雙邊效應(yīng)。

這也解釋了，為什么在最狂熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，多出了無數(shù)的先烈但少有成功者傲立潮頭，其核心，就是搞錯(cuò)了兩者的關(guān)系，我們并不是要用習(xí)以為常的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)中對(duì)于“用戶”“會(huì)員”的錯(cuò)誤思維將所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化，而是需要基于我們自身的業(yè)務(wù)形態(tài)，用互聯(lián)網(wǎng)的信息和數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行賦能，提高他們的經(jīng)營效率，降低運(yùn)營成本。

就如同福耀玻璃的曹德旺曾經(jīng)開玩笑說過的話，讓馬云來做玻璃，他也想要會(huì)燒玻璃才行啊~

梅特卡夫效應(yīng)不是萬能的，任何希望在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)場(chǎng)景中獲得快速增長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)，都需要認(rèn)真地思考一下，我們到底需要的是用戶之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還是互聯(lián)網(wǎng)所代表的信息網(wǎng)絡(luò)能力。

雙邊效應(yīng)，就是我們常說的平臺(tái)模式，他帶來的變化是線性函數(shù)。

自從平臺(tái)模式這本書為所有人描述了“平臺(tái)”所具有的N邊效應(yīng)能夠帶來的價(jià)值，特別是“平臺(tái)稅”和“羊毛出在豬身上”這樣橫空出世的收費(fèi)模型，令所有人對(duì)平臺(tái)模式趨之若鶩，至少在我經(jīng)歷過的公司中，就嘗試過搭建自己的“云平臺(tái)”這樣的模型來增加新的營收，當(dāng)然，遺憾的是至少兩家公司都嘗試過，但是并不成功。

究其原因，核心還是在于對(duì)平臺(tái)的理解過于理想化，以及加上了互聯(lián)網(wǎng)之后的無所不能。

平臺(tái)，做早就是集市，平整出一塊土地，讓四鄰八鄉(xiāng)的人來這里趕集，大家各自帶著自己的貨物，來這里進(jìn)行交易。后來，平臺(tái)變成了一條商業(yè)街，變成了一個(gè)小商品批發(fā)城，變成了一個(gè)建材批發(fā)市場(chǎng)，但是不管是什么形態(tài)，平臺(tái)始終受到物理場(chǎng)地的制約，沒辦法無上限地?cái)U(kuò)張。直到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間無限巨大，eBay出現(xiàn)了，后來有了淘寶、天貓、58同城，無限巨大的網(wǎng)絡(luò)空間，讓開店變得成本極低，而消費(fèi)者也不受任何的地理距離制約，在各個(gè)商店之間挑選自己心儀的貨物。

這就是平臺(tái)模式的核心，雙邊交易，而京東、蘇寧這類在早期的時(shí)候并不屬于平臺(tái)，他們是一個(gè)線上的商城，交易方并不是雙邊，而是供貨商與京東交易，而消費(fèi)者也和京東交易，就如同早期的百貨商店，貨都是商店的~

所以，平臺(tái)模式的核心，是供貨方與采購方的數(shù)量足夠大，交易流程足夠簡(jiǎn)單，交易成本足夠低，這樣才會(huì)產(chǎn)生有效的雙邊效應(yīng)，而平臺(tái)也可以從雙方的交易中獲得足夠的收益。

所以，對(duì)于某些SaaS或軟件企業(yè)，以及一些相對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品比如螺絲、建材、工程機(jī)械等，希望構(gòu)建屬于自己的平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)雙邊效應(yīng)的，我認(rèn)為這不是一個(gè)可以產(chǎn)生持續(xù)盈利和價(jià)值的選項(xiàng)，但是他可以發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的信息屬性，成為一個(gè)信息快速交互的渠道。

規(guī)模及協(xié)同效應(yīng)，取決于邊際成本無限低以及邊際收益的穩(wěn)定。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的規(guī)模及協(xié)同效應(yīng)，更多的是體現(xiàn)在公有云服務(wù)商、IT軟件服務(wù)商和SaaS企業(yè)的經(jīng)營中，他們整體的經(jīng)營邏輯是向更多的客戶銷售更多的產(chǎn)品，并且提供更好的但成本可控的服務(wù)，其經(jīng)營邏輯與傳統(tǒng)的企業(yè)并無不同，只是將產(chǎn)品和服務(wù)從實(shí)體變成了虛擬。

他們的邊際成本源于固定成本的攤薄，和新增一個(gè)客戶的變動(dòng)成本得到有效控制。

固定成本除了服務(wù)器成本、人力成本之外，就是運(yùn)營維護(hù)成本，這些成本和傳統(tǒng)企業(yè)的廠房、機(jī)床、原材料、工人一樣，都是屬于維持平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的必要開支。固定成本和規(guī)模有一定的相關(guān)性，但是又不完全相關(guān)，建設(shè)和維護(hù)一個(gè)平臺(tái)的費(fèi)用與平臺(tái)客戶數(shù)量基本無關(guān)，當(dāng)客戶數(shù)減少的時(shí)候，也不能隨意裁撤運(yùn)維人員，關(guān)停服務(wù)器，因?yàn)檫@是維持產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的基礎(chǔ)保障，這也從側(cè)面反映了為什么某些公司總是開玩笑說裁員裁到大動(dòng)脈的狀況。

攤薄固定成本，最核心的策略就是增加更多的客戶數(shù)，所以，銷售、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)流程和交易模型對(duì)這些公司而言顯得至關(guān)重要，而隨著業(yè)績(jī)目標(biāo)提升，銷售、服務(wù)、交付、運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大以及由此帶來的管理和運(yùn)營成本增加，帶來了企業(yè)變動(dòng)成本的持續(xù)增長(zhǎng)，這導(dǎo)致成本的增長(zhǎng)速度超過了經(jīng)營收入的增長(zhǎng)速度，比如某云服務(wù)商，在很早之前就了解到他們的銷售在某些地市的業(yè)績(jī)要求是200萬就可以達(dá)成目標(biāo)，但是毛估估一算就知道，這200萬其中的固定成本、交付成本、商務(wù)成本、渠道分潤(rùn)、外包運(yùn)營、回款比例就基本占到了150萬，而剩下的50萬還需要給他發(fā)提成獎(jiǎng)金+工資，以及他的上級(jí)的上級(jí)~這就是典型的賠本賺吆喝，以完成所謂的市場(chǎng)占有率和經(jīng)營流水的提升，可市占率和客戶數(shù)的增長(zhǎng)并不會(huì)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過賠本賺吆喝的方式獲取的用戶數(shù)，因?yàn)闆]有雙邊互動(dòng)，更沒有節(jié)點(diǎn)交互，使得客戶在面對(duì)新的產(chǎn)品和解決方案時(shí)快速流失，而后來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果也證明了這一點(diǎn)。

針對(duì)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域公司中工作的同學(xué)而言，不管是基于對(duì)公司的責(zé)任感還是對(duì)我們自身發(fā)展前行的確定性，我們都要能夠充分理解和分辨公司經(jīng)營的底層是什么，并以此為基準(zhǔn)確保選擇和判斷的準(zhǔn)確性。

商業(yè)理性會(huì)帶來更大的成功概率和選擇的確認(rèn)性

施密特·羅森伯格—技術(shù)洞見，是指以創(chuàng)新的方式應(yīng)用科技或設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的顯著降低，或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升，與同類產(chǎn)品拉開差距。技術(shù)洞見，并不等同于商業(yè)化價(jià)值，就如同某項(xiàng)創(chuàng)新的初始發(fā)明者往往不是最大限度地發(fā)揮其價(jià)值的人。

回想我們最初接觸互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，再看看當(dāng)下我們面對(duì)AI的到來，信息的制造者和各類專家總是傾向于用制造焦慮和偷換概念來左右我們的選擇和傾向，究其原因，不過是利益導(dǎo)向罷了。

心為正，則繁花不亂人眼，則所信不惑與世，我們并不要求能夠改變世界或者做到力挽狂瀾，但是要確保自己能夠在VUCA時(shí)代不至于陷入困頓，或者希望能夠在當(dāng)下自己的領(lǐng)域中有所建樹，商業(yè)理性對(duì)于我們每一個(gè)人都有著或多或少的作用和幫助。

與諸君共勉~