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文章圍繞品牌在市場中的發(fā)展與競爭策略展開論述，以品類為切入點，結(jié)合紅牛、東鵬特飲等品牌案例，詳細闡述了品牌成長過程中的關(guān)鍵要素和競爭空位戰(zhàn)略

品類基礎(chǔ)觀

品類是基礎(chǔ)：從品類思考是生意的第一步，品類是生意的母體、是生意的大盤、是基礎(chǔ)。只有一個豐腴的品類母體，才能孕育出強大的品牌生命力。所以，產(chǎn)品背后的品類是什么，都說背靠大樹好乘涼、都說站在風(fēng)口上的豬會飛——大樹、風(fēng)口，其實就是品類基礎(chǔ)。

很多產(chǎn)品賣不好，不是因為不好，而是因為產(chǎn)品太好了。好到消費者對品類概念、品類價值，甚至是品類名還沒有認(rèn)知的情況下，企業(yè)就把產(chǎn)品放到了消費者的眼前。這樣的方式不是創(chuàng)新，而是冒險，甚至是挑戰(zhàn)——挑戰(zhàn)消費者的認(rèn)知。

品類開創(chuàng)者

作為，品類開創(chuàng)者面對最大的市場挑戰(zhàn)來自于：你是什么、賣給誰。即：如何清晰的定義、并傳遞品類價值；在一個沒有錨點的消費者心智中，錨定價值點——新品類從無到有，靠的是認(rèn)知的調(diào)動，而不是創(chuàng)業(yè)者手上那點資源。真正的資源在于調(diào)動消費者心智中既有、已有的認(rèn)知、真正的優(yōu)勢是洞察競爭空位。

有認(rèn)知、有交易，企業(yè)打造的重點，也是源點市場、源點人群；

有認(rèn)知、無交易，企業(yè)可以第二關(guān)注的增量市場；

無認(rèn)知、有交易，企業(yè)最易犯錯的市場；

無認(rèn)知、無交易，短期無法收獲的市場。

比如：梅見做為梅子酒的品類開創(chuàng)者，最初的用戶洞察就是從許多餐飲店發(fā)現(xiàn)了用梅子泡酒的需求；進而完成了品類原型到品類品牌化的過程；

幾乎你能看到的所有消費品，在上市之初都是以產(chǎn)品的強功能、強利益為基礎(chǔ)，提煉核心賣點，建立認(rèn)知優(yōu)勢，進而帶來交易。無論是可樂、還是王老吉；無論是如今的新消費品還是已經(jīng)功成名就的老品牌，把產(chǎn)品消尖，認(rèn)知越清晰，購買越明確。

你是什么：說清品類

有何不同：說明差異點

何以見得：做強背書

1995年12月，在當(dāng)年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，一條“紅牛來到中國”的廣告，讓紅牛家喻戶曉。1995在一個沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有微信、沒有朋友圈、沒有抖音的年代，電視就是當(dāng)時的超級媒體。春節(jié)聯(lián)歡晚會更是品牌傳播勢能的高光時刻。

品類之初，廣告要傳遞清晰的使用場景、獨特的差異化賣點。在當(dāng)年春晚，紅牛來了的宣傳短時間提高了產(chǎn)品的知名度。問題是紅牛來到中國。這句廣告語，關(guān)于紅牛是什么——你是什么，這個關(guān)鍵問題似乎并沒有說清。

廣告的作用在于放大單點（產(chǎn)品賣點）信息的銳度。如果，產(chǎn)品賣點沒有被消尖，就無法帶來廣告的預(yù)期效果。這里涉及到2個概念：品牌知名度、品牌認(rèn)知度。品牌有知名度勝無知名度；品牌有認(rèn)知度勝無認(rèn)知度。

品牌知名度：品牌為消費者所知曉的程度，即通常所說的名氣大??；

品牌認(rèn)識度：品牌所關(guān)聯(lián)的品類、占據(jù)的特性為消費者的認(rèn)知度；

在紅牛來到中國后，紅牛的廣告語改變?yōu)椋囈佑?，我要喝紅牛。

原點人群：司機

需求痛點：駕駛疲勞、犯困

原點渠道：加油站

“汽車要加油，我要喝紅牛”提醒司機們，給車加油時順便在加油站、便利店，買箱紅牛放在車上，犯困的時候來一罐。需求是可以激發(fā)的，購買是個實際的問題。

6塊錢一瓶，一箱144元的售價，是當(dāng)時工薪階層一周的工資，這在當(dāng)時還是一個讓很多人需要考慮一下的購買決策。嚴(yán)彬親自帶隊在長安街，把一罐、一罐的紅牛送給出租車司機，想著通過試喝、贈飲，激活原點人群。

事實上，到了2010年中國飲料行業(yè)才跨進了6元時代。從1995年開始的25年時間里，紅牛一直6元。（2010年又過了9年，元氣森林是第二個把飲料賣到6元，并成功的品牌。定價是門學(xué)問）

原點市場=原點人群+原點渠道。原點市場不是一個獨立的概念，是在原點人群與原點渠道不斷的疊加中而涌現(xiàn)出來的。既：通過原點人群、清晰原點渠道；通過原點渠道、放大原點人群，在原點人群與原點渠道不斷疊加中，原點市場逐步涌現(xiàn)、逐步清晰。

在原點市場清晰后，依據(jù)銷售數(shù)據(jù)、選擇最具樣板性的市場，作為戰(zhàn)略目標(biāo)市場。戰(zhàn)略目標(biāo)市場的意義在于：可增長、可量化、可復(fù)制，為后期進入主流市場做數(shù)據(jù)、打法、樣板準(zhǔn)備。

另外，當(dāng)原點人群還未有清晰的畫像時，過早的品牌情感宣傳會引來非原點人群。這時候，往往一波銷量之后就很難續(xù)命。還是要回到原點人群上來，通過原點人群畫像找到品牌的調(diào)性。品牌調(diào)性不是品牌主理人、不是老板的個人偏好，而是對原點人群情感、情緒的發(fā)現(xiàn)、挖掘、升華。

通過原點人群、圈定原點渠道，進而清晰原點市場。汽車要加油、我要喝紅牛的宣傳加之圍繞司機做的運營配稱，使得紅牛完成了早期創(chuàng)新使用者和早期使用者階段，但對于一個大快消品而言，司機人群相對較小，也有經(jīng)銷商抱怨說：是紅牛飲料的價格出了問題（6元太高了）。

一個企業(yè)家的直覺、經(jīng)驗判斷，往往在關(guān)鍵時刻發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

困了、累了、喝紅牛的誕生也充滿了傳奇。面對早期市場聚焦司機相對較窄的產(chǎn)品訴求，嚴(yán)彬決定改變“汽車要加油、我要喝紅?！钡膹V告語，他將所有高管團隊聚集在北京昌平的一個酒店里，閉門頭腦風(fēng)暴寫出自己的廣告語，并讓所有人用自己的方言大聲讀出來。最終，嚴(yán)彬決定啟用“渴了喝紅牛、困了累了更要喝紅?！?。（能夠跟紅牛廣告語并駕齊驅(qū)的可能只有，怕上火，喝王老吉了。）

戲劇表達：困了、累了喝紅牛

放大功能價值：提神醒腦、補充體力

需求/痛點：工作中疲勞、犯困

場景放大：運動場、辦公室

1996年中國紅牛就舉辦了中泰足球?qū)官?/p>

2003年中國紅牛成為NBA首個在中國的合作伙伴

2010年成為中國國家羽毛球隊連續(xù)七年的贊助商

2015年成為中超聯(lián)賽官方合作伙伴

運動場：將F1賽事引入中國、贊助NBA中國、連續(xù)7年贊助中國國家羽毛球隊，簽約林丹成為品牌代言人，并發(fā)起“羽林爭霸”紅牛城市羽毛球賽。同時，全國積極開展各種運動。推廣贊助了20多位國內(nèi)頂級極限運動選手，舉辦了世界翼裝飛行錦標(biāo)賽、錢塘江國際沖浪賽、全國羽林爭霸等。

辦公室：針對白領(lǐng)發(fā)起“紅牛時間到”營銷活動。辦公室白領(lǐng)可以在線申領(lǐng)免費的紅牛飲料，由紅牛能量小隊進行派送。派送活動在全國14個城市的3000座寫字樓展開。（準(zhǔn)確的說不是一次行動，而是將活動做成了一個長達8年的大動作）

從汽車要加油、我要喝紅牛到困了、累了喝紅牛。從單一場景（司機開車犯困）、單一渠道（加油站）、單一人群（司機），到多場景、多渠道、多人群，加之在終端針對白領(lǐng)，試喝、贈飲。長期的深耕動作，紅?？缭搅嗽鲩L鴻溝。

紅牛，2012年銷售規(guī)模突破百億，2014年之后年銷售保持200億元左右，巔峰時期2015年230億。成為中國飲料市場上，除可口可樂之外，唯一一個連續(xù)多年年銷售200億元的大單品。

一個超級單品的出現(xiàn)，背后是一個品類市場的從無到有。弱勢品類孕育不了強勢品牌、超級單品，品牌背后是品類的原力。根據(jù)《Energy Drinks in China》，過去三年中國功能飲料市場CAGR為15%，是飲料細分市場中增速最快品類之一。2027年，我國功能飲料零售額預(yù)計將達到1200億元。

各自的基本盤、基本面，決定了基本策，要攻其不可守

老大已經(jīng)跑出了品牌認(rèn)識優(yōu)勢，要想找競爭空位首先就要做不同，哪怕是長的不一樣。消費者不會因為你和老大一樣而記住你，但會因為你和老大不同而選擇你。比如：王老吉你是小鐵罐，我就是大瓶裝，和其正瓶裝更盡興，賣的就是個大、實惠。

作為后來者，首先回答的問題：你的顧客從哪里來——從競爭對手那里來。比如：百事可樂通過5折的銷售策略，在第一階段成功的轉(zhuǎn)化了可口可樂的消費者；和其正也是如此，通過大瓶更盡興，與百事可樂如出一轍，瞄準(zhǔn)的都是品類市場中的價格敏感型客戶，他們對于品牌沒有偏好，對價格相對敏感。

需要注意的是：階段性的價格策略不是差異化的本質(zhì)。差異化競爭的本質(zhì)是在消費者端形成差異化的認(rèn)知，通過認(rèn)知引導(dǎo)事實，借助事實強化認(rèn)知。一方面是產(chǎn)品層面的事實差異化支持、一方面是消費者差異化的認(rèn)知區(qū)隔。

所以，差異化的構(gòu)建不只是產(chǎn)品，也包括消費者認(rèn)知引導(dǎo)和認(rèn)知洞察、甚至是認(rèn)知區(qū)隔——區(qū)隔才有價值。紅牛在前面做，東鵬劃江而治，先搞瓶裝、再弄罐裝，你紅牛不用困了、累了，我就困了、累了喝東鵬特飲。

聚焦局部市場，占據(jù)地理空位

低價策略，敏感型客戶轉(zhuǎn)化

拿來就用，粗暴模仿

跟著老大做產(chǎn)品、需求驗證再放大；低價策略跟的緊、聚焦區(qū)域占點位；做好老二不聲張、拿來主義不丟人；區(qū)域市場專精深、悶聲悶氣發(fā)大財。

產(chǎn)品做視覺區(qū)隔：紅牛灌裝VS東鵬特飲瓶裝

價格低價替代：東鵬3.5元 VS  紅牛一罐6元

渠道聚焦局部優(yōu)勢：東鵬南方 VS紅牛全國

推廣場景錯位競爭：紅牛主打運動場景VS東鵬特飲非運動場景加班、熬夜

跟隨、模仿、低價，在面對品類領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)地位時，有效的切割了市場：東鵬特飲通過產(chǎn)品、價格、渠道、推廣反身而成，聚焦廣東市場，打了一場漂亮的低價側(cè)翼戰(zhàn)。在局部市場突破，積累資金。東鵬特飲在推出之前，曾在東莞做試點，林氏兄弟還下了命令：沒賣過一億不進軍全國市場。

在局部市場突破1億之后，東鵬開始了高舉高打，走進更多的區(qū)域市場。2013年請謝霆鋒代言，并模仿紅牛廣告語“困了累了，喝紅?！?，推出了“累了困了，喝東鵬特飲”。紅牛打入中國市場，用了十年在消費者的心智里刻畫了“累了、困了，喝紅牛”的消費場景資產(chǎn)拱手相讓。縱然，模仿的如此簡單、直接、粗暴，但真的有效，東鵬特飲一躍成了行業(yè)老二。

2016年，紅牛陷入商標(biāo)糾紛，廣告宣傳銳減的情況下，東鵬特飲加大了媒體廣告?zhèn)鞑ネ茝V力度，一年后，東鵬特飲的年銷售額，從30多億一舉上升到40多億。2020年6月末，東鵬飲料已擁有1386家經(jīng)銷商，產(chǎn)品覆蓋約120萬家終端門店。